Досье Bankir.Ru.

Олег Кузьмин. Родился 21 марта 1964 года в Новосибирске. В 1986 году окончил механико-математический факультет МГУ имени Ломоносова по специальности «механика».

В 1986–1989 годах работал в научно-исследовательском институте в области автоматизации систем управления летательных аппаратов. С 1989 года работает в Кредо-банке. Один из учредителей компании «Инверсия». С 1996 года — один из руководителей компании «Инверсия».

— Компания «Инверсия» была, очевидно, первым примером на рынке банковской автоматизации, когда потребность породила бизнес. 1990-й год. Из чего исходили, задумывая эту компанию? Ведь тогда, вероятно, было трудно предположить сегодняшний уровень компьютеризации нашей жизни? Каков же был изначальный посыл?

— Удивительная цепь, казалось бы, независимых событий. Был некий коллектив автоматизаторов, работающий тогда в Кредо-банке. Банка, увы, давно нет, но в свое время он был лидером рынка по многим направлениям. В частности, у него была первая генеральная лицензия на ведение валютных операций. И очень многие банки, которые получали простые валютные лицензии и не могли открыть счет за рубежом, приходили в Кредо-банк открывать счета. А опыта ведения валютных операций тогда у российских банкиров не было никакого. И банкиры интересовались, каким образом это ведется в Кредо-банке. Их направляли в департамент информационных технологий, где показывали, как можно в программе на компьютере отражать банковские операции. Покупая программу, банки приобретали и разработанные технологии с бесценным опытом автоматизации банковских процессов.

Первые продажи этого продукта проходили через банк, а бухгалтерия стонала: «Мы даже не понимаем, по какой статье доходов это отражать! Это не банковская деятельность…»

Поэтому достаточно быстро мы договорились с руководством банка о создании отдельной компании, которая занимается именно ИТ-бизнесом. Вернее, ключевой костяк разработчиков долгое время находился в Кредо-банке. А «Инверсия» изначально создавалась как компания для продажи и поддержки программных продуктов. Получилось очень здорово: синергетика. Другие банки, пользуясь нашим продуктом, стали подавать какие-то нестандартные идеи, предлагать то, что не использовалось в самом Кредо-банке. Мы это интегрировали, совершенствовали продукты, развивались. Уже непосредственно в «Инверсии» появился коллектив профессиональных программистов. Но для многих компания долго считалась аффилированной структурой банка. А когда Кредо-банк в 1996 году закрылся, стало ясно, что «Инверсия» вполне самодостаточна. К этому времени около 400 банков эксплуатировали различные продукты компании.

— Именно в сфере валютных счетов?

— Нет. К тому времени это была уже полноценная банковская система с различным функционалом — это и кредиты, и депозиты, и расчетно-кассовое обслуживание. Спрос молодого российского банкинга на многофункциональные банковские системы плюс огромное число самих банков — рынок автоматизации рос как на дрожжах. Конечно, тот период уже завершился, какие-то банки ушли с рынка, многие слились, укрупнились. Сегодня клиентами «Инверсии» являются примерно 150 российских банков, и в последние годы идет активный прирост. Несмотря на общее сокращение численности участников российской банковской системы, каждый год наш клиентский пул пополняется на 10–15 новых контрактов.

— Динамика прироста идет только за счет банкинга или приходят уже и другие сегменты финансового рынка?

— Последние годы к автоматизации все активнее обращаются смежные рынки, например НКО и МФО. Рассматриваем еще некоторые направления деятельности, но пока мы сильны именно тем, что у нас есть единый продукт, единое направление, мы компания с определенными, вполне конкретными приоритетами. Мы занимаемся только одной сферой деятельности и благодаря этому не распыляемся.

Зато внутри банкинга спектр решений, которые мы можем предложить, максимально широк. Это ведение главной книги, наличные и безналичные платежи, расчеты, кассы как в корпорате, так и в ритейле, работа с кредитами и депозитами, драгметаллами, документооборот, факторинг, автоматизации инкассации и административно-хозяйственной деятельности банка, интеграция с различными системами денежных переводов, работа с межбанком, ценными бумагами, векселями, депозитарием, решения в сфере управленческого учета и анализа, решения в области дистанционного банковского обслуживания, различные интеграционные решения и т. д.

Так что эволюция в смежные банкингу сегменты финансового рынка идет постепенно и аккуратно — с тем, чтобы не размыть преимущества банковской специализации.

— Многие участники ИТ-рынка отмечают некоторую пассивность в этой сфере страховщиков. А ваше мнение?

— Мы сейчас присматриваемся к этой теме. Но уже ясно, что с точки зрения автоматизации российский страховой рынок — поле непаханое.

— Но вот многие ваши коллеги, представители ИТ-компаний, отмечают, что активно начали работать с НКО, МФО, рядом других сегментов финансового рынка и что именно на страховании возникает какой-то ступор. То ли российское страхование технически, технологически до сих пор находится на уровне девяностых годов, то ли сам рынок находится в некой депрессии… Ваши ощущения?

— Мне кажется, участники рынка страхования действуют несколько по инерции и пока не готовы вкладывать серьезные финансы в развитие своей ИТ-инфраструктуры. Может быть, пугает серьезность необходимых вложений. Знаете, если 20–25 лет назад средний контракт разработчика с банком примерно был эквивалентен стоимости автомобиля «Жигули», то сейчас, конечно, это совершенно иной порядок цен. Но есть и другая сторона медали: банковская практика показывает, что именно автоматизация позволяет принципиально масштабировать финансовый бизнес. Думаю, если страховщики почувствуют потенциал масштабирования своего бизнеса, то автоматически почувствуют и вкус к автоматизации.

— Почему компания названа «Инверсия»? Физики придумывали?

— Предыдущее место работы костяка того коллектива, который создавал АБС в Кредо-банке, — НИИ автоматики и приборостроения, «почтовый ящик», где мои старшие коллеги проектировали систему управления «Бураном». Единственный полет «Бурана», полностью автоматический, — к нему непосредственно причастен ряд наших сотрудников, в частности наш нынешний генеральный директор Владимир Акимов. Я пришел в этот институт совсем молодым, после университета.

Позже, когда придумывали название компании, была идея найти слово, которое было бы связано и с полетами в космос, и с самолетами, с неким реактивным, резким ускорением. Вот и получилась «Инверсия».

— Беда российского бизнеса — текучка кадров, отсутствие стабильных команд. А в ИТ-сфере, как правило, работают очень слаженные коллективы. И люди трудятся в одной компании по 10–15–20 лет. В чем секрет?

— Все эти годы мы действительно гордились тем, что у нас просто какой-то уникально низкий процент ротации сотрудников. От нас люди переходят куда-то нечасто и, как правило, остаются работать по тому же направлению — например, перейдя в банк из числа наших партнеров. И такая низкая текучка имеет место несмотря на то, что на любом «работном» портале можно убедиться: специалисты со знанием АБС, со знанием инверсионных продуктов востребованы фактически постоянно…

— В чем же секрет? Тут, по-видимому, целый ряд факторов?

— Во-первых, мы давно проповедуем идею, что для успешной работы человеку совсем не обязательно сидеть на работе «от и до», приходить и уходить по звонку. Мы не требуем от сотрудников массы какой-то отчетной макулатуры — хотя часто слышим о требованиях такого рода от людей, которые к нам приходят из других компаний. Наши сотрудники часто могут самостоятельно строить график рабочего дня, отчитываться непосредственно по результатам и, если необходимо, если возникают какие-то семейные, личные вопросы, получить время для решения своих дел.

Второй момент: нам, как ни удивительно, удалось с первых лет работы компании организовать очень качественную подготовку людей. Как правило, если человек работает полгода-год в нашей компании, он реально становиться востребованным на рынке, при этом у нас он постоянно повышает свою квалификацию. Для программистов это зачастую очень мощный мотиватор.

— То есть людей держат так долго в одной команде вовсе не сверхзарплаты?

— Не зарплаты. Понятно, что со «Сбертехом» или рядом банков, которые эксплуатируют наши программы, особенно если это банки зарубежные, по размеру зарплат мы поспорить не можем. Но, как это ни банально, есть такое понятие, как состояние морального климата в коллективе.

После того как Кредо-банк разрушился, я сам некоторое время был в раздумьях: идти в банк или уже всецело отдаться работе в «Инверсии»? В Кредо-банке я был директором департамента автоматизации и оказался в числе тех, кто создавал «Инверсию». То есть сидел на двух стульях, что называется… И вот один умный человек, бывший вице-президент Кредо-банка, сказал мне следующее: «На твоих глазах вырос гигантский банк, активно развился и потом, вследствие определенного ряда не совсем правильных шагов управления, разрушился. Были люди, которые предсказывали, предугадывали такой исход, но руководство делало неправильные шаги. Ты это видел, но поскольку твоя должность совершенно другого уровня, ты мог обсуждать это только в курилке. Пойдешь в очередной банк — опять ничего от тебя, по большому счету, зависеть не будет. А тут шанс заняться своим делом, отвечать за все самому. Развиваешься — молодец, не развиваешься — не ищи виноватых где-то на стороне».

Я подумал какое-то время — и принял решение полностью заняться «Инверсией». Да, здесь мысли все 24 часа в сутки посвящены работе, но тут мне действительно не приходится смотреть на жизнь «со стороны».

— Никогда не жалели об этом выборе?

— Не жалел. Никогда.

— А нет ли неких сомнений у команды, которая когда-то запускала «Буран», а теперь запускает «кредитную фабрику»? Не возникает ли чувства разочарования?

— По большому счету, интеллекта в АБС нужно, пожалуй, не меньше, чем в космической отрасли, чем во многих автоматизированных системах других сфер деятельности. Это творческая работа. Здесь постоянно генерируются новые идеи, постоянен процесс обучения и самообучения. Это не рутина, это творчество — постоянное, причем не оторванное от жизни, не замкнутое границами НИИ, а находящее почти мгновенное воплощение в реальной жизни.

А если говорить о таком уровне мотивации, то это как вопрос: «Что ты сделал для своей страны?» Знаете, вообще-то мы сэкономили стране огромное количество валюты за счет того, что предложили отечественное ИТ-решение всем тем сотням и тысячам банкам, которые иначе купили бы его за рубежом. Деньги остались в стране. Чем сильнее развита российская ИТ-индустрия, тем больше денег остается в стране. Так что нам есть чем гордиться.

— Кстати, как вы оцениваете ИТ-развитие российского рынка в целом?

— Высоко. Тут целый ряд причин. Во-первых, потому — это уже, что называется, притча во языцех, — что российские программисты были и остаются одними из сильнейших в мире. Ведь это выходцы из России часто организовывают крупнейшие технологичные компании за рубежом. Это российские программисты в больших количествах встречаются в известнейших компаниях-разработчиках на Западе, куда они уехали, может быть, «за лучшей долей», но тем не менее база, знания — они отсюда, из России. Так что в нашей стране в ИТ-сфере потенциал очень велик.

Другое дело, что степень ИТ-развития в разных областях нашей жизни разновеликая. Например, в нашей банковской сфере она очень высокая, вполне сравнимая с лучшими западными игроками. Интересны многие государственные проекты в сфере автоматизации. Только в последние годы у нас появилась система госуслуг, электронных школьных дневников. Да, на этом пути много бывает ошибок и недоработок. Но сам процесс автоматизации, его темпы внушают оптимизм.

Как частное лицо я сам недавно «созрел» — хочу получить универсальную электронную карту, электронно-цифровую подпись, чтобы все это на собственном примере «протестировать». А ведь совсем недавно такой уровень услуг в нашей стране казался чем-то фантастическим. Вся страна стояла в очередях в кассы, за справками и т. п. А сегодня банк в режиме автоплатежа оплачивает мою «коммуналку», более того — «коммуналку» моих родственников. Ни бабушки, ни дедушки никуда больше не ходят, все делается в автоматическом режиме. И я больше не хожу на почту получать заказное письмо со штрафами ГИБДД, просто оплачиваю их сразу через компьютер. Налоги — то же самое. По сути, мы наблюдаем эволюцию, вполне сравнимую с полетом «Бурана». Да, куда более приземленную, но, быть может, куда более полезную миллионам людей…

«Инверсия» тоже начала эволюцию своих АБС в сторону других, небанковских сервисов. Мы автоматизировали возможность для клиентов банков работать с нотариусом по части оформления залогов. Начали работать с ГИС ГМП. Планов — громадье. И линия горизонта возможностей банковских систем в связи со всей этой всеобщей ИТ-эволюцией раздвинулась на порядки.

— Итак, классическая банковская АБС стала для «Инверсии» оселком, неким стержнем, на котором все сформировалось. А что из всех этих «дополнений» стало самым сложным, интересным, новым фронтиром для вашей компании?

— Мы вместе с банками учились и многие вещи для себя переосмысливали. Для нас значительной вехой стало то, что поменялось отношение банков к бэкофисным и фронтофисным системам. Изначально была единая система, были в ней определенные виды операций, а на «бэк» и «фронт» все делилось просто на уровне прав доступа: вот этот человек делает регистрацию кредитной заявки, а этот человек может отследить ее по бухгалтерским операциям. Принцип поменялся, когда интернет широко вошел в обиход, примерно 10–15 лет назад. Поменялись сами подходы к построению системы. Теперь фронт-офисы должны были стать максимально легкими, не требовать никаких усилий для разворачивания, они должны работать под разными вэб-браузерами, они же должны работать на планшетах, на смартфонах. И вот уже фронт-офис становится похож на «личный кабинет» пользователя интернет-банкинга. Он все больше становится «клиентским», не требующим каких-то особых усилий или особого обучения фронт-сотрудника. Он теперь ближе к интернет-банку, чем к бэк-офису.

— На определенном этапе развития «Инверсия» открыла сеть филиалов по России. С чем это было связано и насколько сейчас актуально?

— Мотив простой: мы пошли за нашими клиентами в регионы. На тот момент стало не хватать возможности телекоммуникаций и регулярных командировок для полноценного общения с клиентами. Иногда надо поговорить, глядя друг другу в глаза, тыкая в схемы в блокнотах и т. п.

Наши региональные представительства наиболее активно открывались в южных регионах. Изначально это был Новочеркасск, где определенная команда вышла на нас с предложением о сотрудничестве. Позже появились филиалы в Краснодаре, Ростове-на-Дону, Пятигорске. На юге вообще мы очень активно работаем — и в России, и на сопредельных территориях. Например, центробанки Южной Осетии и Абхазии работают на нашем софте. Недавно на нас вышли крымские банки. Теперь успешно сотрудничаем и с ними. Кроме юга, у нас работают офисы в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге.

— А с чем связано создание собственного учебного центра компании? С необходимостью постоянного повышения квалификации сотрудников, о которой вы говорили?

— Не только и не столько. В банках идет активная ротация кадров. И мы подкрепляем наши сервисы консультациями для тех людей в банках, которые прошли наши курсы. Мы учим банковских специалистов. Часто банки выходят именно с такой инициативой: не только поставьте систему, но и обучите наших работников. Мы говорим: о’кей, милости просим. Есть два варианта: обучение на базе банка либо обучение на нашей территории — кому как удобнее. Есть банки, которые предпочитают обучать сотрудников без отрыва от производства. А есть такие, которые присылают к нам на обучение целые команды.

Учебный центр «Инверсии» был создан лет пять назад, но само обучение началось еще раньше. С созданием учебного центра появились специализированные, удобные для учебы помещения. Сегодня мы можем организовать учебный процесс в расчете на очень большую аудиторию.

— До недавнего времени любой кризис и особенно связанный с этим поток новаций от регулятора айтишников, в общем-то, радовали. Многие шутили: «Пока есть ЦБ, работа у нас будет». Но вот в 2014–2015 годах мы впервые наблюдаем очередной банковский кризис, в котором уже и ИТ-рынок пребывает в довольно мрачном настроении — даже не столько из-за самих кризисных явлений, сколько из-за сокращения количества игроков на рынке. По вашим ощущениям, как повлияет нынешний банковский кризис на финансовую ИТ-сферу?

— Плохо повлияет. Боюсь, что таких ИТ-бюджетов, как прежде, по крайней мере некоторое время банки себе не смогут позволить. И это не только вопрос доходов ИТ-компаний. Это еще и вопрос темпов будущего развития, потому что любой кризис конечен и по его завершении вновь встает вопрос о развитии.

Другое дело, что при нашей структуре экономики, если нефть действительно опустилась всерьез и надолго, то эффект домино далее пройдется по всем отраслям. Как предупреждают многие политики и экономисты, нас ждут «трудные времена». Хотя в этом есть определенные плюсы. Многие специалисты на российском рынке были переоценены с точки зрения зарплат. Особенно если сравнивать с уровнем производительности труда, который у нас гораздо ниже, чем в ряде других стран. Так что в этом кризисе есть своя философия.

Я вспоминаю ситуацию в стране в конце восьмидесятых, девяностых, когда страна пребывала в преддефолтном или дефолтном состоянии. Ситуация в какой-то степени была намного критичнее и страшнее. Так что переживем! В конце концов, не в последний раз. Но каждый человек, каждая компания должны для себя выстроить стратегию этого «переживания кризиса». Мы понимаем, что у нас замедлятся темпы роста. Но работа по старым контрактам не прекращается. Постоянно идут какие-то доработки, расширение возможностей продуктов. То есть работы много, и мы понимаем, на чем сосредоточим усилия. У нас людей всегда, что называется, было на уровне «чуть-чуть не хватает». Все были загружены на все сто. Во всех предыдущих кризисах мы ни разу не проводили никакого сокращения. Мало того, иногда даже прирастали специалистами из других компаний. Сейчас, если у нас замедлятся темпы прироста, мы сосредоточим людей на повышении качества того, что есть. Есть также идеи создания интерактивных обучающих продуктов для наших систем. Так что в этом плане кризис — уникальный шанс сосредоточиться на качестве продукта.

— Скажите, на ваш взгляд, слияния ИТ-компаний теоретически возможны?

— Поглощения возможны, как бы это ни называлось. По нашей оценке, сейчас несколько компаний нашего профиля испытывают серьезные проблемы с финансированием. Малое количество клиентов и высокая конкуренция в этом секторе не дают им возможности активно развиваться и успевать модернизировать программные комплексы. У нас банально есть статистика по переходам с разных систем за последние несколько лет на наши продукты — тенденции заметны.

А вот насчет именно слияния — вряд ли. Думаю, что возможно более активное партнерство компаний, которые занимают несколько отличающиеся ниши. Слияние — это ведь в какой-то степени отказ от одного из превалирующих направлений. Тут встает вопрос о творческих амбициях людей, которые вложили в это десятки лет труда. Те же самые программисты — зачастую им далеко не все равно, где и что программировать. По крайней мере, в «Инверсии» удалось создать устойчивое ощущение гордости людей за то, что они делают. Они именно гордятся программой. Я, в частности, отвечаю в компании за продажи как таковые. Любопытно наблюдать за реакцией слушателей. На презентациях иногда возникает особая какая-то атмосфера: как будто воздух озонируется. Наши люди рассказывают о продукте, а у них голос звенит от восторга. Особенно когда банковские специалисты говорят нам: «О, это здорово, спасибо!» Это самое большое удовольствие разработчика — увидеть радость пользователя.

— Давайте попробуем оставить за скобками нашего разговора нынешние кризисы и рукотворные проблемы. Если представить, что трудности позади — в какую сторону банковская автоматизация может пойти?

— Думаю, возможно то, о чем мы уже говорили: эволюция фронт-офиса в сторону ДБО. В конце концов, если клиент все может сделать через инструменты ДБО, то почему бы сотруднику банковского фронт-офиса не пойти этим же путем? И тогда фронт-офис становится столь же мобильным, как и клиентское ДБО. Банковский клерк может работать с клиентом через ноутбук, планшет, телефон. Прийти в офис клиента. Сидеть в кафе с клиентом. И это открывает принципиально новые возможности маневра для банка. Банки без офисов, банки с мобильными офисами, банки, сочетающие классические сети с мобильным обслуживанием. Обучение сотрудников фронт-офиса становится принципиально более простым. Возможность усиливать консультационную составляющую в работе с клиентами увеличивается.

— Я нечто подобное видел в Стокгольме, в Nordea. Там офисы — это скорее консультационные центры, а сотрудники выполняют для клиентов операции, которые те могли бы провести сами, но предпочитают обслуживание, что называется, «в ручном режиме».

— Да, в итоге лояльность к банку со стороны клиентов растет. Банковский клерк воспринимается уже не как «операционист» или «кассир», а как «советчик»… Идем далее — это влияет на эволюцию бэк-офисов, подталкивает к тому, чтобы настраивать более персонифицированные продукты и сервисы.

Это означает, что я как клиент получаю все новые возможности для управления деньгами, а значит, диверсифицирую свою финансовую деятельность, вольно или невольно. Это выгодно клиенту, это выгодно банку. Оба экономят время, более успешно распоряжаются своими средствами, диверсифицируют финансовые риски и т. д.

— Лично вы как управляете своими деньгами?

— У нас в компании такой принцип: мы работаем с теми банками, которые являются нашими клиентами. В частности, в банках-клиентах мы ведем расчетно-кассовое обслуживание. Лично мне очень нравится банк «Тинькофф», я пользуюсь его услугами. Правда, я не классический его клиент, не заемщик, я там со счетом и вкладами.

— Чем этот банк вам нравится?

— Во-первых, тем, что он наш клиент (улыбается). А благодаря тому, что я пользуюсь его сервисами, я в какой-то степени могу отследить и качество наших продуктов, обеспечиваю, так сказать, обратную связь. Если я по какой-то причине пойму, что происходят какие-то задержки по платежам или еще что-то, я в первую очередь буду разбираться в нашей «кухне». Это ведь банк с колоссальными объемами — несколько миллионов транзакций в день, и все это в режиме онлайн. Кроме того, как, наверное, уже понятно, мне интересен эксперимент с форматом работы банка без офисов.

Кроме банковских депозитов есть некоторые вложения в недвижимость. В целом с точки зрения принципов вложения денег я консерватор. Поэтому мне было не очень приятно и дико видеть, как в конце 2014 года люди бросались покупать все подряд, тащили домой пять микроволновок, в панике снимали вклады и конвертировали их в другую валюту. Спокойнее относиться к деньгам, не принимать решений под влиянием эмоций, диверсифицировать вложения в разные инструменты и разные валюты — казалось бы, это азы, но нет… К сожалению, у нас до сих пор доминирует какая-то совершенно дикая финансовая безграмотность.

Мне больше импонирует, когда люди начинают воспринимать деньги как инструменты иных инстинктов и желаний. Вот, например, один мой друг-бизнесмен — кстати, далеко не олигарх — каждый месяц направляет приличную сумму на благотворительность. Он не публикует это в прессе — просто это некое благое дело, которое ему улучшает жизнь, самоощущение, повышает самоуважение… На мой взгляд, оптимальные отношения человека с деньгами — когда в целом тылы уже нормально обеспечены, лишнего человеку не надо, и ты не заботишься о каком-то приумножении богатства, а просто банально живешь так, как тебе нравится.

— А чем вы живете помимо работы?

— Я любитель путешествовать. И в этом плане бесконечно доволен своей работой: она мне позволила Россию повидать. Я был, наверное, примерно в 150 российских городах. И везде старался найти хотя бы несколько часов для того, чтобы пройтись по городу, какие-то интересные места увидеть. Это еще и определенный допинг — возможность почувствовать, чем и как живут люди за пределами Москвы. По-разному живут, кстати. И это многообразие внушает оптимизм — на разности потенциалов, как известно, возникает движение.