В начале 2014 года акционеры приняли решение, что кредитная организация станет банком для малого и среднего бизнеса. Прошел год. По состоянию на 30 апреля 2015 года доля кредитов МСБ в портфеле банка уже 65%, по объему портфеля МСБ банк вошел в топ-20. Вице-президент, главный директор по развитию бизнеса Юниаструм Банка Александра Ясонова поделилась с «Б.О» секретами успеха.

— Александра Игоревна, вы присоединились к команде Юниаструм Банка в начале 2014 года. Благодаря чему банк в течение нескольких месяцев не только успешно трансформировался из универсального в кредитную организацию для малого и среднего бизнеса, но и начал показывать хорошие финансовые результаты в новом для себя сегменте?

— Мои три основных принципа успеха — люди, системный подход в работе, стратегическое видение.

Когда я пришла в Юниаструм Банк, для меня самой первой задачей было сформировать единую команду единомышленников, объединив профессионалов, работающих здесь, с новыми сотрудниками. Для меня это был мощнейший вызов: перенастроить бизнес-процессы с универсального банка на кредитную организацию для МСБ и нарастить продажи в три раза. Данный вызов я приняла, так как я — антикризисный менеджер.

— И как ваша команда смогла решить эту задачу?

— Во-первых, мы внедрили новую для банка систему активных продаж, основной принцип которой — каждый сотрудник в сети продает. И в отличие от других банков, наш управляющий — это тот человек, который привлекает новых клиентов и, по сути, является финансовым консультантом каждого клиента. Основной постулат системы активных продаж — модель «Семь шагов продаж», она, конечно, общеизвестна…

— Но при этом почему-то не у всех она работает…

— Все дело в деталях: существует несколько типов продаж. Есть «впаривание», есть «отпуск товара» — это когда «сколько граммов взвесить», и есть модель, которую я для своих сотрудников описываю, как «помощь клиенту в принятии им правильного решения». Именно третий тип продаж я внедрила в Юниаструм Банке. Такой тип продаж предполагает выстраивание долгосрочных отношений с клиентом по примеру личностных отношений между мужчиной и женщиной.

У нас 60% клиентов приходят по каналу рекомендаций. При этом затраты на его привлечения нулевые. На этом примере мы доказали, что без огромных финансовых затрат на рекламу, только за счет правильно организованной и грамотно мотивированной работы команды можно достигать значительных результатов. Я этим горжусь.

Для меня показательный случай был в Краснодаре, где мы проводили конкурс «Победа Года» в ЮФАО среди предпринимателей. Я невольно стала участником интересного диалога: наш клиент, можно сказать, продавал нас новому клиенту, рассказывая, как здорово обслуживаться в нашем банке, что управляющий всегда готов помочь, решает все вопросы очень быстро, говорит с ним на нормальном человеческом языке, а не банковскими терминами и т.д. Я считаю, это — самый главный успех, когда тебя рекомендуют твои клиенты.

— Соглашусь с вами. Это самое важное в клиентском бизнесе. Значит, теперь у вас каждый сотрудник в сети продает кредиты МСБ…

— Не совсем так. Мы оперативно провели переформатирование сети — разделили отделения на три группы. Первая из них — так называемые бизнес-дирекции, где фокус исключительно на обслуживание МСБ. Вторая группа — точки, где есть розница и МСБ. Третья группа — отделения, которые генерируют комиссионные доходы, привлекают депозиты и т.п.

После того как сеть была переформатирована, мы набрали сотрудников с нужными компетенциями и усилили обучение с учетом каждого формата. В результате вместо так называемых «универсальных солдат» в наших отделениях работают специализированные сотрудники.

Также, что очень важно, мы сократили кредитный цикл с трех до одного месяца и повысили уровень одобрения кредитных заявок. Совместно с рисками мы выбрали четыре ниши в сегменте МСБ: арендный бизнес, розничная и оптовая торговля, а также пищевая промышленность. В результате уровень одобрений у нас вырос с 50% до 90%. Просрочки по новым привлеченным клиентам — менее одного процента.

При этом мы остались в той же самой довольно жесткой кредитной политике — мы выдаем только залоговые кредиты.

— Идея с сервисом великолепна, но если год назад для большинства банков предприниматели были желанными клиентами — прекрасно работала технология кросс-продаж, то сейчас МСБ старается минимизировать свои расходы, в том числе и за счет отказа от приобретения банковских продуктов и сервисов…

— Разумеется, в данной экономической ситуации бизнес старается по максимуму минимизировать расходы. Но предприниматель почти всегда пользуется несколькими продуктами банка, как правило, это РКО и кредит и (или) кредитная линия. Мы стремимся к тому, чтобы у клиентов было как минимум три продукта: РКО, кредит и гарантия, зарплатный проект, депозитные продукты.

Несмотря на ситуацию на рынке, в течение 2014 года мы подняли продажи в сегменте МСБ в три раза. При этом у нас эффективность на одного сотрудника — продавца увеличилась в четыре раза. Если в начале года на продавца было около 2 млн рублей, то сейчас порядка 14 млн рублей.

— Благодаря команде вы достигли великолепных результатов. А по какому принципу вы отбирали людей? В чем секрет — ваша интуиция или расчет и прагматизм?

— Когда речь идет о новых сотрудниках, то я предпочитаю брать не людей процесса, а людей результата. Первые на собеседовании подробно рассказывают о процессе реализованных ими проектов, а вторые четко сообщают цифры, доходы, объемы.

— А как вы отбираете людей в свою команду, которые уже работают в банке. Например, как вы поступите с человеком, который работает в продажах, но при этом не выполняет план. Вы его уволите?

— Я придерживаюсь принципа «правильные люди на правильных местах». Прежде чем принять такое радикальное решение, я проанализирую — а сможет ли он эффективно работать на другом участке работы, например, в бэк-офисе. Может, этот человек боится сделать первый шаг навстречу новому клиенту, но при этом он качественно обслуживает.

— А чем можно мотивировать продавцов?

— Все зависит от конкретного человека. Кому-то нужны деньги, а кому-то, например, слава. Порой бывает так, что «звезде» нужно лишь признание, например, обед с председателем правления банка. Поэтому я рекомендую руководителям: поймите ценнос­ти своих сотрудников. Очень важно делать не типовую, как у всех (например, процент от объема продаж) систему мотивации, а адаптированную именно под конкретных людей. Мы регулярно внедряем конкурсы под определенные задачи, это отличный инструмент для стимуляции продаж. Я знаю, что как раз для «звезд» быть первым — это лучший мотиватор.

— Как бизнесу выстраивать диалог с другими подразделениями банка?

— Я хочу отметить, что один в поле не воин. И если ты будешь кричать: «Мы, бизнес — самые лучшие и главные, давайте обслуживайте и поддерживайте нас», то ни одно подразделение не будет этого делать. Мы живой организм. Например, если бизнес — это сердце банка, то операционный блок — его позвоночник, поэтому мы друг без друга не сможем существовать. Один орган без другого работать не может. Как бы мы ни хотели бежать вперед, если наши ноги бегут в другую сторону, то ничего не получится. Я благодарна акционерам и председателю правления за оказанную поддержку, это очень важно — чувствовать опору. Именно они и помогают работать нам слажено, как единый организм.

— А что нового в продуктах вы создали специально для клиентов малого и среднего бизнеса? Ведь только за счет сервиса не получится занять лидирующие позиции на рынке.

— Мы постоянно обновляем нашу продуктовую линейку для клиентов МСБ. В мае 2015 года мы внедрили продукт, о котором я мечтала, как только пришла в банк. Это пакет предложений «Ваши правила». Я подумала, продавая РКО, мы говорим клиенту: заплати столько-то денег и у тебя будет такое обслуживание, а если исходить от потребностей клиента? Что конкретно нужно ему? Например, сколько он делает расчетных платежей. Сколько он снимает наличных в месяц. И мы сделали некий конструктор. Уникальность данного продукта заключается в том, что мы предлагаем клиентам не выбрать один из стандартных пакетов РКО, а самому сформировать пакет из того набора услуг, который необходим для конкретного бизнеса. При этом клиенту предоставляется скидка от стандартных тарифов. И чем больший объем услуг закажет клиент, тем большую скидку он получит. По нашей информации нечто подобное предлагают только два банка на рынке.

Также в начале года мы модернизировали наши стандартные пакетные предложения по РКО — пакеты «Оптимальный старт», «Торговый», «Универсальный», «Бизнес-рост». Судя по результатам продаж, наши пакеты очень востребованы как новыми, так и существующими клиентами. Особенным успехом среди клиентов при переходе с обычного РКО пользуются пакет «Бизнес-рост» и пакет «Торговый». При выборе пакетного обслуживания клиент экономит расходы на обслуживание свыше 20%, экономит время — оплата производится единовременно за выбранный срок обслуживания, а также получает дополнительные скидки на кредитные продукты, зарплатный проект, эквайринг и прочие продукты в период действия пакета РКО.

Помимо этого, с 1 мая 2015 года мы предложили клиентам новую услугу — открытие счетов и осуществление платежей в китайских юанях. Данная услуга также является достаточно востребованной клиентами, осуществляющими внешнеэкономическую деятельность.

Ну и, конечно же, мы не останавливаемся в своем развитии. Сейчас готовим ряд новых продуктовых предложений для клиентов МСБ, выход которых ожидаем уже в ближайшие два-три месяца.

— Сколько времени ушло на разработку продукта «Ваши правила»?

— Около трех месяцев. Мы делаем все очень быстро, но при этом качественно. У нас нет бюрократии. В среднем обновление существующего продукта занимает один-два месяца, если он создается с нуля — три месяца.

— Согласно стратегии банка в 2015 году планируется увеличить объем комиссионных доходов на 30%. Как вы будете достигать поставленную цель?

— РКО МСБ приносит банку порядка 50% комиссионного дохода. И соответственно этот продукт является одним из ключевых драйверов роста комиссионного дохода. Дополнительный доход мы планируем получать за счет реализации мероприятий по внедрению новых продуктов и увеличению глубины проникновения — количества проданных продуктов и услуг одному клиенту.

— Не могу все-таки не спросить о рознице. Неужели вы отказались от развития розничного бизнеса?

— Конечно, нет! У нас ведь обширная филиальная сеть, серьезный кредитный и депозитный портфель, мы регулярно работаем над привлечением новых вкладчиков, нам удалось научиться привлекать за две недели 1 млрд депозитов и 9 тыс. новых клиентов. Более того, у нас есть отличная кобрэндинговая карта — Travel Card, которую отметили участники рынка и бизнес-сообщества. Буквально на днях наша карта удостоилась почетного четвертого места в номинации топ-5 лучших программ для путешественников. В начале 2014 года Travel Card продавались достаточно вяло, мы оптимизировали этот продукт, провели обучение сети, поставили KPIs, и продажи просто взлетели уже к осени: дебетовых карт — в четыре раза, кредитных — в 12 раз!

— Принятая в начале 2014 года стратегия рассчитана на три года. Что необходимо банку сделать за этот период времени?

— Скажу основное: наши задачи в 2015 году — рост доходов, соответственно, продажи только доходных маржинальных продуктов, увеличение прибыли, сокращение расходов, удержание кредитного портфеля, фокус на комиссионные доходы.