— Сергей Иванович, в разговорах с бизнесом и IT наблюдается постоянное противоречие. CIO говорит, что IT-подразделение инновационное и готово вывести банк вперед, но ему не дают — бизнес просто не понимает IT. CEO же, с другой стороны, считает, что IT тормозит развитие бизнеса: новый банковский продукт надо выводить на рынок уже сейчас, а IT отвечает: «Полгода на реализацию». Почему, по-вашему, возникает такое противоречие и как его разрешить?

— В теории так оно, возможно, и есть, но у нас в банке перед IT-подразделением как раз и поставлена задача быть инновационным и в среднесрочной перспективе совершить серьезнейшие шаги по реальной, всеобъемлющей технологической модернизации. Более того, такая задача поставлена акционером, который держит вопрос на личном контроле. Все инициативы CIO по инновациям приветствуются, но решение по проектам тем не менее остается за правлением и наблюдательным советом банка в рамках утвержденного бюджета.

Проблема с быстрым выводом на рынок новых банковских продуктов, конечно же, стоит, как и в большинстве кредитных организаций. Иногда приходится прибегать к реализации временных, быстрых решений, которые затем переводятся на промышленную платформу. Но превращать банковскую автоматизацию в лоскутное одеяло также чревато последующими проблемами, поэтому иногда приходится искать компромисс между сроками запуска продукта и технологичностью его реализации. В идеале в банке должна быть гибкая, адаптивная IT-платформа, позволяющая в короткие сроки реагировать на потребности рынка и быстро, своевременно и качественно выводить на него новые продукты. Мы стремимся у себя построить такую платформу, это одна из стратегических задач банка.

— Должен ли предправления разбираться в IT и до какой степени? Как ему понять, стоит ли вкладывать деньги в систему за миллион долларов, которую предлагает IT-директор?

— Прошли те времена, когда в большинстве российских банков предправления совсем не разбирались в IT. Конечно, руководители банков должны понимать, какими основными IT-системами должна обеспечиваться жизнедеятельность банка, какие направления технологического развития могут привести к качественному и количественному улучшению обслуживания клиентов банка, как обстоят дела у банков-конкурентов. Предправления не должен быть профессионалом в сфере IT, но основные тенденции и основной вектор технологического развития должны быть ему известны.

Как определить, стоит ли вкладываться в систему за миллион долларов? Прежде всего, внедрение такой системы должно предусматриваться IT-стратегией банка, а та, в свою очередь, должна базироваться на бизнес-стратегии и не быть оторванной от реальных бизнес-задач, стоящей перед банком. Обсуждение и утверждение IT-стратегии, как правило, многоэтапно, удается выслушать множество мнений, в том числе и от независимых консультантов, и в итоге прийти к решению, нужна IT-система того или иного класса или нет.

— Как разрешить проблему доверия между CIO и CEO? Может быть, стоит привлекать внешних консалтеров, внешний аудит?

— Да, внешние консультанты и внешний аудит в области IT могут быть полезны. Я не считаю, что это является панацеей для установления гармоничных и доверительных отношений между CEO и CIO, но мнение внешних консультантов иногда помогает скорректировать курс, выбранный банком. Я бы не стал здесь выделять именно IT и CIO. То же касается и других направлений развития, а также доверия к руководителям высшего звена, возглавляющим эти направления.

— Готовы ли вы привлекать внешние стартапы, которые могли бы помочь банку стать более современным?

— Да, конечно. У банка стоит цель стать современной высокотехнологичной универсальной кредитной организацией, и тут как нельзя кстати приходятся внешние стартапы с новыми идеями, перспективными задумками, прорывными решениями. К примеру, внедряемые системы интернет-банк и мобильный банк на базе решений компании iSimpleLab — по сути дела, один из таких стартапов, на который мы возлагаем большие надежды при развитии нашего розничного направления.

— Как технологии помогли трансформировать бизнес в вашем банке? Какие завершившиеся, текущие или планирующиеся проекты вы считаете самыми значимыми?

— Банк «Союз» в настоящее время находится в стадии очень серьезных и масштабных технологических преобразований. Банк должен быть привлекательным и удобным для уже избалованных технологическими новшествами клиентов, обеспечивать высочайшее качество обслуживания, уметь современно выводить на рынок новые востребованные продукты. В банке, в том числе и благодаря применяемым IT-решениям, должна быть очень высокой производительность труда сотрудников, что также необходимо для достижения целевых финансовых показателей. Ряд важнейших проектов уже реализован или находится в активной фазе расширения функциональных возможностей: внедрен собственный процессинговый центр на базе программного комплекса SmartVista компании БПЦ, введен в эксплуатацию интернет-банк для физических лиц, включая мобильное приложение для платформ iOS и Android на базе решений компании iSimpleLab, централизована АБС DiasoftFA#, внедрен кредитный конвейер DiasoftFLEXTERA. Только что введен в эксплуатацию новый сайт банка, который должен стать важнейшим каналом продаж банковских продуктов. Недавно разработанная IT-стратегия на ближайшие пять лет предполагает коренную модернизацию IT-платформы банка, для чего необходимо выполнить несколько десятков крупных IT-проектов.

Из текущих и ближайших проектов важнейшими являются внедрение новой централизованной розничной АБС, завершение внедрения розничного кредитного конвейера, расширение возможностей систем интернет-банк и мобильный банк для физических лиц, внедрение единой CRM-системы для корпоративного и розничного бизнеса, внедрение BI-системы, а также ряд других проектов. Все это оказывает влияние на трансформацию бизнеса банка.