президент консалтинговой компании «NAVONA Consulting&Communications» Хуго Эрикссен

Фото: Альберт Тахавиев, Bankir.Ru

– Господин Эрикссен, как текущее состояние экономики и банковского рынка отразилось на запросах банкиров к бизнес-консультантам? Произошли ли заметные сдвиги?

– Мы работаем на рынке управленческого консультирования в России уже достаточно давно, чтобы наблюдать тенденции и изменения предпочтений клиентов. После кризиса 2008–2009 годов «в моде» были услуги по совершенствованию систем риск-менеджмента, организации работы с плохими активами. Подобные проекты, в частности, мы выполняли для российских банков совместно с Международной финансовой корпорацией (IFC) и Ассоциацией региональных банков России.

Затем, во время относительной стабилизации экономики, наблюдался повышенный интерес к разработке программ розничного кредитования и кредитования МСБ, а также в целом к разработке стратегий развития. Это было время, когда многие банки меняли структуру бизнеса и делали основную ставку именно на розничный сегмент. И этот рынок быстро рос, что сейчас даже привело к его «перегреву» и проблемам с закредитованностью.

В настоящий момент мы наблюдаем со стороны банков рост внимания именно к вопросам внутренней эффективности, рациональному и четко продуманному ценообразованию на банковские продукты, эффективному контролю издержек. И это, на наш взгляд, закономерно: в условиях, когда рынок не растет, доступ к фондированию удорожается, конкуренция становится очень острой. Банки нуждаются и в ресурсной базе, и в капитале. В такой ситуации выжить может лишь тот, кто умеет эффективно работать в непростой конъюнктуре, которая, судя по всему, продлится в России как минимум 3–5 лет.

– Такого рода интерес проявляет чаще топ-менеджмент или собственники банков?

– Слава Богу, в России интересы и тех, и других во многом переплетаются и совпадают, зачастую это одни и те же люди.

Руководители банков, разумеется, заинтересованы в поддержании прибыльности бизнеса как главного индикатора их работы. Вместе с тем они понимают, что в условиях замедления рынка просрочки и резервы будут расти, и зарабатывать как прежде не получится, нужны дополнительные специальные усилия по поддержанию прибыльности.

Собственники, в свою очередь, заинтересованы в том же, плюс многие из них (из числа средних и небольших банков) были бы не против продать этот бизнес. Но показатели эффективности такие, что инвесторов и покупателей это не привлекает.

Кроме того, в условиях сжатия инвестиционного спроса прибыль будет почти единственным источником докапитализации банков. Это очевидно, что и собственники, и менеджмент теперь должны фокусироваться именно на ней, иначе не будет никакого роста бизнеса.

– По вашим ощущениям, насколько это понимание и интерес к повышению эффективности реализуется в банках на практике? Все ли идут в этом направлении?

– Безусловно, многие банки – лидеры российского рынка и региональных рынков в Российской Федерации уже давно идут по этому пути, постоянно реализуя различные проекты повышения эффективности. В основном это, конечно, крупные частные банки. Их успехи очень заметны как в финансовой отчетности, так и просто при взгляде на структуру сети обслуживания клиентов, организацию бизнеса и операционной работы.

Средним и небольшим банкам в этом плане гораздо труднее. Их руководители больше погружены в решение текущих и операционных вопросов, меньше времени и сил имеют на стратегический взгляд. Да и сам масштаб таких банков не позволяет накопить достаточный кадровый потенциал для реализации подобных проектов. Если в крупных банках под такой проект можно собрать относительно изолированную от коллектива и объективную проектную команду, то в средних и небольших это невозможно. Они не могут «оптимизировать сами себя». Иногда такие банки даже говорят нам, что уже работают на пределе эффективности, и не видят никакого существенного потенциала для оптимизации. Все это – следствие естественного отсутствия объективности, «замыленности взгляда». И в данном случае полезным является привлечение компетентного и независимого консультанта.

– Означает ли это, что все банки, кроме крупнейших, будут постоянно проигрывать конкуренцию в кризисных условиях?

– Безусловно, процесс консолидации банковского сектора будет набирать обороты, и это неизбежно в той ситуации, которую мы сегодня имеем и в экономике, и в политике, и в регуляторном поле. Все по Дарвину – в жестких условиях приходится объединяться, либо выживать за счет разумной реализации конкурентных преимуществ. Или потерпеть поражение.

С другой стороны, если мы посмотрим, к примеру, на рейтинг российских банков по рентабельности активов или капитала – то увидим в его верхней части множество примеров и средних, и небольших кредитных организаций. Причины их успеха всегда разные, но многие из них, как известно, серьезно работают над эффективностью – и эта системная работа приносит свои плоды. Такие банки и сейчас не находятся в критической ситуации и сохранят свое место даже в длительной полосе экономических трудностей.

Для средних и небольших банков, которые испытывают проблемы с прибыльностью и капитализацией, мы разработали специальное проектное решение – Strategic Profitability Management (SPM, стратегическое управление доходностью). Это не нечто принципиально новое, а просто комбинация из элементов уже известных проектов, наиболее подходящая к текущей ситуации и к тем вызовам, с которыми такие банки сейчас сталкиваются.

– Почему именно «стратегическое»?

– Вообще, оптимизация издержек и ценообразования обычно рассматривается как тактический проект и реализуется периодически, например, раз в 2–3 года. Но, опять же, решение SPM разработано с учетом специфики существующих рисков. Во-первых, текущая стагнация в экономике продлится не один год, что само по себе предполагает планирование на стратегическую перспективу. В банковском секторе сейчас тоже происходят соответствующие тенденции – акцент и перспектива смещаются от потребительского сегмента в сторону ипотеки, непроцентных продуктов и банковских услуг для бизнеса. Это тоже важный стратегический сдвиг. Наконец, даже на операционном уровне этого решения – невозможно, скажем, оптимизировать ценообразование по кривой эластичности спроса (зависимости уровня спроса от цены), когда неизвестен целевой уровень спроса, который нужен банку. Все это также должно задаваться стратегией – в каких сегментах банк должен получить повышенный спрос, а в каких будет достаточно существующего. Поэтому здесь должен применяться комплексный, всесторонний подход: только тогда будет хороший результат.

– Что в данном случае понимается под хорошим результатом?

– Самая главная метрика для нас – это рентабельность капитала. Соответственно, хороший результат – это рост рентабельности на 5–7 процентных пунктов и более, хотя все это индивидуально. Как правило, такого улучшения уже достаточно, чтобы банк мог более активно использовать прибыль для докапитализации и поддержания темпов роста, а также повышения привлекательности для потенциальных покупателей или инвесторов.

Но ROE – это слишком интегральный показатель. В ряде случаев основная проблема лежит в неоптимальном ценообразовании или управлении рисками, тогда мы смотрим на процентную маржу, взвешенную на риск (risk-adjusted interest margin). В других случаях главным являются вышедшие из-под контроля операционные расходы, и тогда нужно ориентироваться на показатель cost-to-income (CIR). В основном, конечно, все эти факторы влияют одновременно, и поэтому мы говорим о том, что решение должно быть комплексным. В контур анализа должны попадать все существенные статьи из отчета о прибылях и убытках.

– Это очень трудоемкий процесс, который может оказаться неподъемным для таких банков, о которых вы говорите. И с точки зрения трудозатрат, и с точки зрения финансовых ресурсов…

– Просто его надо рассматривать как инвестиционный проект, у которого, как вы знаете, есть и расходная часть, и доходная. Разумеется, и мы, и наши клиенты анализировали соотношение затрат и выгод, и можем однозначно утверждать, что это очень эффективный инвестиционный проект. Совокупный объем затрат на проект SPM не превышает 1–5% от того денежного эффекта, который банк получает в результате, в зависимости от размера банка и его начального состояния. За счет такой высокой окупаемости работу можно разбить на этапы, когда эффект от первого этапа позволяет финансировать реализацию второго этапа и так далее, что существенно облегчает финансовую нагрузку для банка. Как показывает практика, уже на самом начальном этапе можно добиться существенного эффекта, получить «fast wins», а потом уже работать планомерно и системно. Помимо повышения рентабельности, такой проект может рассматриваться и как ключевая часть «предпродажной подготовки» банка, которая позволяет существенно повысить стоимость банка как актива.

В общем и целом – и западные банки, и многие российские давно идут по этому пути. Здесь велосипед изобретать не приходится.

P.S. В случае заинтересованности в реализации данного проекта, просьба обращаться в Ассоциацию «Россия», контактное лицо – Георгий Алексеевич Медведев (тел.: +7 (495) 785-29-90, e-mail: mga@asros.ru).