Часто цели, которые были поставлены в начале деятельности организации, бывают достигнуты, или меняется приоритетность поставленных задач, в зависимости от внешних и внутренних условий деятельности. И тогда встает необходимость пересмотра или формулировки новых направлений деятельности с последующей корректировкой старых планов или разработкой новых.

1. Целеполагание

При этом необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

1) Цель должна быть определена однозначно, чтобы не допустить различных толкований работниками организации;

2) Цель должна быть достижимой имеющимися ресурсами организации;

3) Цель должна быть понятной для работников, иначе она теряет свою значимость и переходит в раздел демагогии, что может отрицательно сказаться на всей деятельности организации.

Принципы эти не новы и основаны на базе накопленных человечеством знаний в области организации деятельности. Руководство организации должно обладать достаточным образованием и практическим опытом, чтобы не ставить перед своей организацией слишком большой список целей. Широкий разброс основных направлений деятельности может дезориентировать работников, а противоречивость заставит опустить руки. Клиенты организации и потребители ее продукции (услуг) также должны быть осведомлены об основных целях деятельности, чтобы не возникало необоснованных и даже излишних коллизий (например, когда банк или торговая организация заявляют, что стремятся лишь удовлетворять потребности клиентов на самом высоком уровне, умалчивая о своих корыстных интересах). В условиях рыночной экономики (когда на алтарь поклонения водружен Золотой телец) совершенно незачем стесняться в выражении своих истинных намерений, никто из здравомыслящих людей это не осудит. Просто форма выражения намерений должна быть корректной, учитывающей специфику клиентов и самой деятельности организации.

2. Разработка стратегии

1) Сопоставление требований и возможностей организации

Планирование деятельности на длительный период требует сочетания двух векторов развития, не всегда совпадающих по направлению: внешних требований (времени, моды, отраслевых стандартов и контролирующих органов) и возможностей организации (имеющихся на момент планирования и предполагаемых в планируемом периоде). Как увязать в единое целое, именуемое планом, такое разнообразие?

Для начала стоит собрать в единую базу все внешние требования, которые документально регламентируют деятельность организации, и сопоставить с перечнем имеющихся у организации возможностей. Часто такое сопоставление в виде несложной таблицы дает наглядную картину распределения ресурсов организации для исполнения внешних требований. Недостающие для закрытия пробелов в таблице сопоставления ресурсы (персонал, средства или материалы) становятся основными вопросами, которые будут рассматриваться в процессе планирования. Излишки, остающиеся после того, как все внешние требования получат соответствующие ресурсы, также становятся предметом обсуждения при долгосрочном планировании (как и на что потратить с пользой для дела).

2) Основные ориентиры развития деятельности и структуры

Рыночная экономика диктует основное требование, необходимое для выживания и развития современной организации: получение прибыли (дохода) от деятельности. Это требование в завуалированной форме относится и к бюджетным организациям, ведь получение своей доли бюджета равноценно той же прибыли для организации, находящейся в «свободном» плавании. На что следует обратить основное внимание при планировании? Современные экономические теории (и старые, также) утверждают, что добиться повышения прибыли (дохода или доли бюджета) можно сокращением имеющихся расходов, повышением производительности и освоением новых рынков. Рассмотрим основные направления деятельности, которые следует развивать исходя из этих требований.

А) Сокращение расходов или издержек производства. Это можно сделать за счет ввода экономичного режима работы всех подразделений; повышения роли методов учета ресурсов и их использования; сокращения неэффективно работающего персонала; повышения производительности и качества работ с помощью жесткого контроля.

Б) Повышение производительности и эффективности деятельности. При этом необходимо учитывать параметры и факторы, от которых зависит эффективность и производительность. В производстве или торговле, финансовой или образовательной областях к подобным факторам можно отнести: оборудование, которое надо модернизировать или менять; новые технологии, которые надо внедрять; кадры, которые также необходимо менять или переучивать. К параметрам, оказывающим значительное влияние на эффективность деятельности, могут быть отнесены: моральный климат в коллективе, социально-бытовые условия, общественная значимость самой организации.

В) Освоение новых рынков товаров или услуг. Для этого надо использовать новые методы работы и новые технологии и здесь не последнюю роль будут играть: новое оборудование; специалисты, способные внедрить новые технологии или предложить новые методы работы.

Одному человеку не справиться с таким объемом работы по планированию, поэтому руководитель должен использовать основной доступный ресурс: персонал, который всегда играет главную роль в деятельности организации.

Современная организация обычно включает в себя множество подразделений, в которых работают специалисты, способные собрать необходимую для планирования информацию и провести первичную ее обработку. Руководитель может составить несложную таблицу, на базе которой можно сначала собрать информацию, необходимую для выбора основных направлений развития, а затем и распределить задания подчиненным с учетом специфики их работы.

Основные требования по планированию деятельностиЗадачи по сбору и обработке необходимой информацииПодразделения, способные выполнить поставленные задачи

1. Сокращение расходов и издержек

Определение перечня расходов, сокращение которых даст экономию материальных ресурсов

Бухгалтерия (планово-экономический отдел, отдел учета ОС и материалов, отдел бюджетирования и пр.)

Техническое управление (отдел энергетики, отдел техподдержки – системные аналитики)

Определение перечня должностей и специальностей, сокращение которых даст экономию расходов по фонду оплаты

Кадровое управление (отдел по работе с персоналом)

Административное управление (отдел бюджетирования, бизнес-аналитики)

Определение перечня мер по повышению уровня контроля, дающих повышение производительности и сокращения расходов

Административное управление (отдел по работе с персоналом)

Руководители подразделений (отделы или специалисты по оптимизации деятельности – аналитики, методологи)

2. Повышение производительности и эффективности

Определение перечня методов повышения производительности и эффективности действующих процессов и технологий

Подразделение по развитию (маркетинговый отдел, специалисты по информационным технологиям, бизнес-аналитики)

Определение перечня новых технологий, способных повысить производительность труда и эффективность производства

Подразделение по развитию (специалисты по ИТ, маркетологи)

Техническое управление (системные аналитики, специалисты по ИТ)

Определение перечня специальностей, требующих переподготовки или требующихся для внедрения новых технологий

Подразделение по развитию

Кадровое управление

Руководители подразделений

3. Освоение новых рынков товаров и услуг

Определение перечня, объема и расходов по закупкам нового оборудования, материалов и внедрению новых технологий

Бухгалтерия

Подразделение по развитию

Подразделение по материально-техническому снабжению

Разработка проекта по изменению структуры организации с учетом новых направлений деятельности

Подразделение по развитию (маркетинговый отдел)

Руководители подразделений

Разработка нового штата организации, создание списка новых специалистов или списка направляемых на переподготовку (повышение квалификации)

Административное управление

Руководители подразделений

Используя подобную таблицу, руководитель может в короткие сроки и в необходимом объеме получить данные, которые требуются для разработки стратегии развития деятельности организации. В случае необходимости, стратегический план можно оперативно корректировать, используя повторно тот же механизм по сбору информации внутри организации. Обработкой информации может заниматься специальное подразделение (отдел развития или отдел маркетинга). Эффективность работы персонала зависит от правильно поставленных задач и распределения ролей, которые и составляют основную функцию руководителя.

3) Формы плана

Итак, данные, на основе которых строится разработка стратегического плана, собраны. В каком виде создавать план, что должно входить в него, помимо перечня имеющихся ресурсов и перечисления достигнутых ранее успехов?

Здесь также хорошим подспорьем может служить таблица, которая содержит:

- основные направления развития (цели и задачи),

- ресурсы и средства (с указанием источников финансирования), распределенные по направлениям,

- сроки, которые предполагаются для достижения поставленных целей (задач).

Основные направления развитияТребуемые ресурсы и средстваСроки реализацииИсполнитель
Имеющиеся в наличииДополнительные

1. Повышение количества и качества выпускаемой продукции

Развитие производства (расширение производственной базы, увеличение численности персонала)

Кредит в банке на развитие производства

от 1 года до 5 лет

Производственный цех (продукция)

Бухгалтерия (расчеты и кредит)

Отдел МТС (закупка сырья, оборудования и расходных материалов)

Отдел кадров (набор работников, переподготовка)

Отдел технического контроля (качество продукции)

Информационно-технический отдел

Планово-экономический отдел

Складские запасы (увеличение)

Новые виды сырья и источники поставок

Бухгалтерия

Отдел МТС

Развитие производственного и выходного контроля за качеством

Новые средства и методы контроля

Отдел технического контроля

Информационно-технический отдел

Развитие инфраструктуры (энергетика, помещения, оборудование)

Новые технологии и оборудование

Информационно-технический отдел

Планово-экономический отдел

Отдел МТС

Развитие социально-бытовой сферы

Кооперация с профильными организациями и органами управления

Планово-экономический отдел

Отдел кадров

2. Освоение новых видов продукции (услуг)

 

 

 

3.  

 

 

 

 

Сам стратегический план обычно состоит из нескольких основных разделов:

1) краткое описание современного состояния структуры и деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы иметь реальное представление о том, что представляет сама организация, и какое место на рынке товаров и услуг она занимает;

2) основные направления развития структуры и деятельности. В этом разделе даются краткие формулировки того, чем в будущем будет (может) заниматься организация, в каком виде и для чего. Тут могут рассматриваться вопросы расширения деятельности с целью укрепления позиций на рынке или освоения новых рыночных «ниш»; вопросы интеграции (кооперации) с родственными по деятельности организациями; вопросы перепрофилирования деятельности или организационного реинжиниринга (смена регистрационной формы) и т.п.;

3) поставленные задачи и цели с указанием конкретных сроков и требуемых для достижения средств и ресурсов. Здесь из собранных в предыдущем разделе возможностей выбираются те, что могут быть реализованы на основе имеющихся ресурсов и средств, описанных в первом разделе;

4) «аварийный» раздел, предусматривающий меры, направленные на сохранение самой организации при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Этот раздел должен включать минимальный перечень действий, направленных на сохранение имеющихся ресурсов и способностей организации для выживания на период неблагоприятных условий (внешних и внутренних, ведь от ошибок и просчетов никто не застрахован).

Для создания качественного плана необходимо использовать все возможности по сбору информации для наполнения вышеперечисленных разделов, одной из которых является опрос всего персонала (в виде анкеты или простого сбора предложений по расширению/модернизации деятельности). Это позволит использовать человеческий фактор с максимальной эффективностью и упрочить авторитет руководства, способного учитывать мнение тех, кто является фундаментом любой организованной деятельности.

3. Разработка тактики

Планирование в масштабе всей организации относится к прерогативе первого руководителя, получающего информацию от руководителей подразделений. Учесть при этом конкретные детали и изменения, которые затрагивают отделы и группы, составляющие основу структуры организации трудно и неэффективно. При стратегическом планировании необходимо опираться на соображения и планы, которые способны создавать руководители среднего звена. Для повышения эффективности планирования можно использовать методы планирования «снизу-вверх», совместив сбор данных для стратегического планирования со сбором предварительных планов по каждому подразделению в отдельности. Для этого можно использовать таблицу-матрицу, совмещающую сбор информации и начальное планирование на уровне подразделений.

Рассмотрим, что должно входить в матрицу, дающую возможность последующей оперативной обработки, повышающей согласованность взаимодействия подразделений и унифицирующей сбор информации. Разработкой такой таблицы матрицы лучше всего заниматься специалистам, в чьи функции входит постоянная работа по сбору и обработке информации: маркетологам, аналитикам и специалистам по ИТ. Если в организации есть подразделение, занимающееся вопросами развития, то им и «карты в руки». Приведем лишь основные параметры, которые должны учитываться при создании такой матрицы.

1) Детализация на уровне подразделений

Не каждый руководитель подразделения способен самостоятельно собрать необходимые сведения и создать план развития своего подразделения, иногда это связано с большой рабочей нагрузкой или с личностными характеристиками. Используя единую матрицу, руководитель подразделения сможет оперативно решить, кто из подчиненных специалистов может дать необходимые сведения или заняться поиском требуемой информации. Заполнение матрицы производится им на основе полученной информации с учетом тех задач, которые стоят перед подразделением сегодня, и тех задач, которые встанут перед подразделением в будущем, если план развития включает существенные изменения. Поэтому руководитель подразделения также может использовать основную матрицу, внеся в нее коррективы, учитывающие специфику деятельности. Матрица для работников подразделения может быть сокращена или расширена, но сохранение основной структуры позволит руководителю провести первичную обработку данных подчиненных и заполнить матрицу сводными данными для передачи руководству организации. Дополненная и утвержденная руководством организации сводная матрица по подразделению даст руководителю возможность создать тактический план развития подразделения на ближайшее время (1–3 года), в котором будут учитываться необходимые изменения (структурные, ресурсные и технологические). Довести такой план для подчиненных руководитель сможет в доступной форме (текстовый материал, размещенный в локальной сети или в бумажном виде на информационной доске). Это даст возможность всем работникам оценить перспективы развития и получить подтверждение актуальности их труда, вложенного в планирование (при заполнении матрицы подразделения).

2) Ресурсоемкость планов

Что необходимо учитывать при планировании деятельности руководителю подразделения, не впадая в патетику или пессимизм? В первую очередь, он должен учитывать способности и возможности подчиненных, которые будут востребованы при реализации плановых задач. Если перед подразделением планируется расширение сферы деятельности, овладение новыми методами и освоение новых технологий, обязательно потребуется представить, кто из подчиненных способен справиться с новыми задачами, кого следует подучить (переподготовка, повышение квалификации) за время, остающееся до начала реализации плана и какие новые специалисты понадобятся.

Во вторую очередь руководителю понадобится определить, какие материальные и финансовые ресурсы понадобятся для реализации поставленных планом целей. Для этого обязательно потребуются предположительные расчеты, основанные на доступных данных, которые придется искать самостоятельно или привлекать к поискам специалистов из других подразделений.

В последнюю очередь руководитель должен оценить сроки, необходимые для реализации новых задач и расставить приоритеты. Запланированные сроки могут значительно отличаться от тех, что понадобятся впоследствии, поэтому следует в план включать интервалы времени с небольшим запасом. При воплощении плана в жизнь легче сокращать сроки, чем растягивать. Это снизит риски невыполнения плана в указанные сроки, уменьшит возникновение нестыковок с планами других подразделений и общим планом организации. Корректировки по ходу реализации плана подразделения также удобнее будет вносить в матрицу, которая была разработана и утверждена с некоторым запасом по времени.

3) Форма исполнения планов

Форма исполнения плана отдельного подразделения так же, как и общего плана организации, сильно зависит от матриц связанных общими процессами подразделений и всей организации, которые учитывают основные направления развития деятельности. Детализировать до уровня инструкции (рекомендации) и распределить плановые задания для подчиненных на основе матрицы гораздо легче, чем придумывать для каждого работника отдельный план, ломая голову над тем, что необходимо увязать эти планы в единое целое.

Основные направления развития подразделения (производственный цех)Требуемые ресурсы и средстваСроки реализацииИсполнитель
Имеющиеся в наличииДополнительные

1. Повышение количества продукции (в 2–3 раза)

Увеличение складских запасов

Увеличение количества запасных частей и расходных материалов

Кредит в банке на закупку запасов, оборудования и оплату труда работников

Ежегодно

Бухгалтерия

Отдел МТС

Производственный цех (предварительные расчеты, заявки)

Расширение парка оборудования или переход на 2–3 сменную работу

1–2 года

Бухгалтерия

Отдел МТС

Производственный цех (заявки, обоснование по многосменной работе)

Увеличение численности персонала, переподготовка

1–2 года

Отдел кадров

Производственный цех (направление на повышение квалификации)

Подготовка графика работ и штатной структуры

 

Ежегодно

Производственный цех (начальник цеха, заместитель)

2. Повышение качества продукции

Внедрение новых методов контроля производства и оборудования

Фонд развития

Кредит в банке

1–2 года

Производственный цех

ОТК

Информационно-технический отдел

 

Внедрение новых методов контроля качества и оборудования

1–2 года

Производственный цех

ОТК

Информационно-технический отдел

 

Переподготовка специалистов

1 год

Отдел кадров

 

Изменение нормативно-технической документации

 

ежегодно

Производственный цех

ОТК

Информационно-технический отдел

План для подразделения с учетом деятельности каждого работника несет и большую морально-этическую нагрузку, служит сплочению коллектива, повышению активности работников, осознанию ими своей значимости в деятельности организации.

4. Учет особенностей деятельности по факторам

При стратегическом и тактическом планировании необходимо учитывать три основные группы факторов, способных повлиять на деятельность организации.

1) Внешние факторы

К внешним факторам можно отнести:
- изменение законодательства страны и региона;
- изменение внешнеполитической обстановки, влияющей на внешнеэкономические операции;
- изменение внутриполитической обстановки, влияющей на внутренний рынок товаров и услуг;
- изменения на рынке товаров и услуг, связанные с расширением деятельности конкурентов или изменением покупательского спроса.

2) Внутренние факторы

К внутренним факторам можно отнести:
- уровень организации производственных процессов,
- уровень развития административных методов управления,
- уровень контроля качества продукции или услуг,
- уровень развития информационно-технического обеспечения деятельности.

3) Социально-психологические особенности деятельности персонала

Большое влияние на деятельность всей организации имеют:
- психологический климат в коллективе, зависящий от уровня культуры и образования работников;
- социально-психологический настрой коллектива, зависящий от установок руководства организации;
- социальное обеспечение работников;
- бытовая устроенность работников и их семей.

Учет вышеперечисленных факторов при стратегическом и тактическом планировании повысит вероятность практической реализации планов, снизит возможные риски и позволит организации занять достойное место на рынке.

5. Реализация планов

Итак, данные собраны, планы разработаны и согласованы. Но самый хороший план окажется лишь замыслом, если он не будет воплощен в жизнь. Об этом часто забывают руководители, считающие, что достаточно отдать приказ и всё заработает само собой. Без правильно организованной процедуры исполнения плана, без правильного выбора ответственных исполнителей и без организации постоянного и надежного контроля за исполнением каждого этапа план так и останется бумажным документом, пылящимся на полке.

1) Принятие решения по реализации плана

Решение о начале работы по реализации плана отдается после того, как создана команда единомышленников, сознающих весь замысел и принявших определенную ответственность и роль, которую каждый будет играть весь период, требуемый для достижения поставленных целей. В противном случае, когда реализацией плана будут заниматься люди, считающие план лишь формальностью или оппозиционно настроенные, могут возникнуть (или будут создаваться) задержки и препятствия, грозящие разрушить план, перевести его в разряд несбыточных фантазий. Чем больше в организации степень бюрократизации, тем труднее воплотить план, направленный на оптимизацию деятельности, особенно связанной с реорганизацией административной структуры или внедрением новых методов работы, повышающих ответственность. Руководству организации необходимо опираться в реализации плана на самую динамическую часть коллектива, готовую разумно рисковать, принимать на себя ответственность и активно действовать в общих интересах.

Возможны два варианта исполнения плана:

- административный, когда исполнитель определяется занимаемой должностью и отвечает за отдельный этап плана. При этом реализация плана может быть затруднена отсутствием координации между отдельными этапами;

- проектный, когда исполнитель отвечает за определенную планом цель, которая может включать несколько этапов. Исполнитель при этом должен координировать весь процесс достижения цели различными подразделениями, что повышает эффективность и значительно сокращает сроки.

 Возможны и комбинации при реализации плана с учетом специфики деятельности организации и возможностей руководства по выбору подходящих исполнителей. Следует только оставлять роль главного координатора за руководителем организации, передача таких полномочий на средний уровень снижает актуальность самого плана.

2) Определение исполнителей

Исходя из вышеприведенных соображений, выбор исполнителей должен проводиться руководством с учетом следующих условий:

- хорошая профессиональная подготовка,

- способность к взаимодействию и высокая адаптивность к изменениям,

- хорошие навыки управления подчиненными,

- высокий уровень ответственности,

- корпоративная лояльность в сочетании с аналитическими способностями.

Возможно, что перед началом реализации плана руководству организации потребуется пересмотреть штатную структуру и сделать кадровые перестановки, назначив на ключевые должности наиболее способных работников.

3) Градация ответственности

Распределение ответственности согласно плану ведет и к изменению полномочий исполнителей, которые могут понадобиться для своевременного и полноценного воплощения задач, определенных при создании плана. Матрицы, которые использовались при сборе информации и организации обратной связи в процессе планирования, позволяют оперативно распределять ответственность по всем уровням с четкой привязкой по структуре организации. Чем выше зависимость одних отдельных исполнителей или подразделений от других при выполнении общих задач, тем выше уровень ответственности. Выявить такие зависимости несложно при создании на основе матриц блок-схем или диаграмм связей. Для этого можно использовать табличный процессор MS Excel или продукт MS Visio (потребуется перенос данных из матриц и их небольшая реорганизация). На приведенной блок-схеме цветом выделены уровни ответственности (красный – высокий, оранжевый, желтый и зеленый – убывающие уровни).

6. Контроль исполнения

Любой план, принятый к реализации, требует постоянного контроля со стороны руководства. Соблюдение сроков исполнения этапов, полнота реализации задач, достижение поставленных целей – это требует времени и определенных затрат, ведь руководитель не всегда имеет возможность самостоятельно контролировать исполнение всех планов. Но и передавать контролирующие функции в чужие руки небезопасно и непрактично, ведь ответственность за деятельность организации или ее подразделений лежит именно на руководителях. Что может служить подспорьем в таком ответственном деле, как контроль исполнения планов?

1) Средства контроля

В качестве средств контроля исполнения плана можно использовать (по возрастанию сложности и стоимости используемого программного обеспечения):

- систему обмена сообщениями MS Outlook, где с версии 2007 года можно использовать запланированную отсылку сообщений (отчетов) в рамках локальной сети;

- систему ведения проектов MS Project, где отчетность по проектным работам ведется в автоматическом режиме;

- систему электронного документооборота (СЭД), где исполнители в заданное время отправляют отчеты по выполненным работам служебные записки.

Руководитель может использовать различные формы отчетности, которые наиболее удобны для обработки и визуального восприятия. Наиболее удобной формой для обработки являются табличные формы – матрицы, которые можно использовать в качестве унифицированной для всей организации. В такой матрице задаются основные этапы для подразделений с разбивкой на пункты и задачи с указанием конкретных сроков и конкретных исполнителей. Периодичность сбора отчетов в виде заполненных матричных форм зависит от требований контролера, минимальный срок должен соответствовать периоду выполнения одного пункта (задачи). Исполнитель заполняет матрицу отметками об исполнении своих задач или вводит информацию о причинах, задержавших исполнение. Руководитель подразделения проверяет заполнение матрицы своими подчиненными и передает отчет руководителю организации (назначенному контролеру по всему плану), который проводит проверку согласованного исполнения плана и проводит корректировку (перераспределение ресурсов и средств для своевременного исполнения дальнейших этапов плана, или доведения неисполненных задач до требуемого результата).

График исполнения плана с поэтапной и позадачной разбивкой обязательно должен быть общедоступен для работников организации, что даст повышение активного участия в его реализации и оптимальной корректировки плана с учетом рационализаторских предложений.

В случае возникновения форс-мажорных обстоятельств, предусмотрительный руководитель, включивший в план «аварийный» раздел сможет ввести в дело предусмотренные резервы и значительно уменьшить риски, ставящие существование предприятие под угрозу. «Береженого бог бережет», – говорили наши предки, в современных условиях резкой изменчивости окружающего мира это правило придется как нельзя кстати.

2) Возможности корректировки плана

О возможности вносить корректировки в процессе реализации плана говорилось выше, для этого используется повторный сбор информации с помощью предложенных матриц, достаточно добавить еще одну графу – «Результат выполнения», в которой непосредственные исполнители или руководители подразделений будут вносить сведения о выполненных заданиях или причинах, вызвавших их невыполнение. На основании этих сведений можно будет оперативно вносить в план необходимые изменения и принимать обоснованные решения, ведущие к продолжению работ или изменению направления деятельности.

3) Анализ реализации плана

Периодическое обновление информации, отражающей процесс реализации плана, даст возможность анализа недостатков и достижений, позволит оптимально распределять ресурсы и средства. Анализ уже выполненных этапов плана поможет создать базу рациональных методов в производственной и управленческой сферах деятельности, которая может быть использована при планировании дальней деятельности организации. В ходе создания такой базы данных, доступной для всех работников, также возможно использование имеющейся информационно-технической структуры организации. Создание библиотеки стандартных процедур и нестандартных решений, учитывающих специфику деятельности конкретной организации, дорогого стоит. Новый работник получит возможность в короткий срок получить основные сведения по своему профилю и освоить навыки, которые вряд ли мог получить в учебном заведении. Ветераны смогут сохранить свой бесценный опыт, чтобы последующая смена не пыталась заново «изобретать велосипед», растрачивая впустую время и средства.