Темы, связанные с подготовкой кадров для финансового рынка, являются классическими и всегда актуальными для бизнес-сообщества, поэтому они регулярно обсуждаются на всевозможных профессиональных мероприятиях. К примеру, 23 ноября состоялась 4-я конференция «Рынок труда в финансовой сфере». А через неделю после нее, в два последних дня осени в Москве решили обсудить возможности эффективного управления и совершенствования персонала в финансовых организациях. О разнице между обучением и развитием, роли стратегии банка в жизни его кадровой службы и особенностях формирования резервистов шла речь на 3-й практической конференции «HR в финансовом секторе».

«Раз мы идем к светлому будущему, значит, не от хорошей жизни»

Первой выступающей на мероприятии была директор по персоналу и организационному развитию банка «Финансы и кредит» (Украина) Антонина Добровольская. Она сосредоточила внимание присутствующих на ценности стратегии, которой придерживается кредитно-финансовая организация на рынке, для HR-службы и ее подходах в обучении персонала. «То, каких людей мы набираем, то, какие цели мы ставим и каких стратегий придерживаемся, напрямую влияет на эффективность в банковской системе», – заявила она собравшимся коллегам. И если дальше продолжить логическую цепочку, то легко понять, почему от HR-службы зависят конкретные результаты компании.

В современном мире очень модно напоказ декларировать, что «люди наш самый главный актив», но только осознание и реализация этого постулата на деле способны дать компании очевидное преимущество. Любые новые банковские продукты остаются таковыми очень короткое время – ровно до того момента, как конкуренты, позаимствовав идею, начинают реализовывать ее в своем банке под другим названием и т.д. Технологии у всех приблизительно одинаковые, ставки и ценовые предложения всегда находятся в четком, но небольшом диапазоне. В связи с этим именно люди способны обеспечить организации реальное преимущество на рынке, подчеркнула эксперт.

«Мало знать себе цену – надо еще пользоваться спросом»

Со вторым докладом на конференции выступила руководитель корпоративного университета «Уралсиб» Яна Лейкина. Она вела речь о создании кадрового резерва как стратегического ресурса для развития банка. По данным эксперта, люди в работе хотят осуществить одновременно три ключевые личностные стратегии – жизненного благополучия, успеха и самореализации. В современных подходах к изучению карьеры человека выделяют два ее типа: моральную карьеру (заключающуюся в меняющихся со временем этических оценках собственных успехов и неудач) и личную (заключающуюся в конечных целях поступков, повлиявших на карьерную траекторию, формирование личностных позиций, целей и успешность их достижения).

Эксперт также напомнила, что кадровым резервом называется специально подготовленная группа перспективных работников, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и личностными качествами, прошедших отбор и входящих в «список на продвижение» на более высокие ответственные должности внутри компании. Помимо осуществления детального отбора, компания также тратит силы на подготовку и дополнительное обучение этих специалистов, включающее получение степеней MBA или прохождение каких-то специализированных программ за рубежом.

Как пояснила спикер в процессе ответов на вопросы, внутри финансовой корпорации «Уралсиб» ответственным руководителям вменялось в обязанность назначить себе двух резервистов. В заключение доклада эксперт поделилась результатами исследования. Сегодня процент назначений резервистов на высокие должности, по сравнению с привлечением на эти позиции специалистов с рынка, в «Уралсибе» равен 20%. Общая текучка кадров внутри компании равна 16%, однако ротация среди резервистов минимальна – всего 2%. А учебный абсентеизм (процент неявки на учебные программы, в том числе и организованные работодателем) у них минимальный и составляет 5%, при среднем показателе по рынку в 15%. Из чего можно сделать вывод о высокой мотивации к обучению среди кадрового резерва внутри компании.

3-я практическая конференция для HR-директоров, начальников отдела обучения и руководителей корпоративных университетов СНГ «HR в финансовом секторе», 29-30 ноября 2012
Фото: Альберт Тахавиев, Bankir.Ru

«Пахать или сеять?» – вот в чем офисный вопрос

Следующим докладчиком была руководитель управления развитием сотрудников Нордеа Банка Татьяна Старокадомская, которая решила рассказать слушателям о том, из каких компонентов состоит эффективная система развития персонала.

Международная финансовая группа Нордеа имеет более чем вековую историю: одним из ее клиентов, в частности, был знаменитый сказочник Ганс Христиан Андерсен. В России у группы также внушительная по меркам отечественного бизнеса жизнь: на российском рынке Нордеа Банк работает с 1994 года, имеет к настоящему моменту 31 точку продаж в 12 регионах. В российской «дочке» скандинавского банка работают 1500 сотрудников. Внушительные успехи, которых удалось добиться Нордеа Банку, связаны, в том числе, с продуманной и устоявшейся системой обучения персонала, отметила Старокадомская.

В этой кредитно-финансовой организации существует несколько ступеней подготовки кадров. Когда сотрудник только попадает в компанию, он проходит первичное обучение, плавно переходящее к следующему типу взаимодействия и передачи знаний посредством наставничества. Пройдя тестирование, соискатель переходит в постоянный штат, где обучение проходят уже в плановом режиме, согласно нормам, установленным в компании. С самыми талантливыми служащими ведется постоянный диалог о возможном развитии, движении в резерв компании и т.д. Ну а высшим уровнем в системе обучения является образование руководителей.

Для реализации планов по подготовке кадров внутри компании сформирован портфель тренингов, сгруппированных по способам получения информации: внешние тренинги (учат приглашенные специалисты по английскому языку, проводятся специализированные курсы для топ-менеджеров и т.д.), внутренние тренинги (обучение ведут опытные начальники отделов банка) и дистанционные курсы. По мнению эксперта, для того чтобы обучение было эффективным, во-первых, необходимо чтобы руководитель-заказчик понимал, чему и зачем обучают его сотрудников. Во-вторых, чтобы знал об этом и сотрудник, и, кроме того, он понимал, как будет применять знания. В-третьих, чтобы на рабочем месте были созданы условия для поощрения и контроля навыков.

Эксперт отметила, что образование не равно развитию даже при самых больших денежных инвестициях в этот процесс. Развитие специалиста конструируется из трех параметров. Да, образование здесь играет важную роль, но составляет только 10% дальнейшего успеха. Еще 20% принадлежит коучингу или наставничеству, обучению по принципу «по примеру учителя к ученику», связанному уже с неформальными формами передачи информации. А 70% развития составляет практика применения всех полученных знаний и навыков. Именно поэтому внутри компании было принято решение сделать акцент прежде всего на обучении руководителей, увеличении количества преподавателей внутри банка и видении роли HR в развитии управленческой культуры, продвижении изменений, развитии инструментов мотивации и построении грамотных коммуникаций.

Какая крыша не любит быстрой езды?

С весьма ярким докладом на конференции выступила начальник отдела обучения Юникредитбанка Юлия Хлыстун. В 2009 году кадровая служба ее финансовой организации столкнулась с полным «урезанием» бюджета в связи с переходом к режиму жесткой кризисной экономии. Однако нагрузку по обучению персонала компании с отдела никто не снял. В жестких условиях выживания было придумано креативное решение – создана внутренняя банковская школа-проект «Банкомания». Целевой аудиторией проекта были сотрудники банка с опытом работы от 0 до 3 лет. Спикерами стали топ-менеджеры и участники кадрового резерва банка (в Юникредитбанке они входят в TalentPool и являются будущими лидерами этой кредитно-финансовой организации). В качестве формы обучения было избрано сочетание интерактивных семинаров, деловых игр и структурных кейсов и заданий. Обучение шло пять месяцев по одному разу в неделю в вечернее время по 2–3 часа. В процессе занятий давались домашние задания, а по прохождении каждой темы шло тестирование участников.

За два года существования проекта было подробно разобрано 66 тем, а перед 500 учащимися выступило порядка 60 гидов, причем некоторые по два раза. Проект был признан успешным по результатам деятельности компании, кроме того, по ходу своей реализации были достигнуты такие «побочные» результаты, как усиление командообразования внутри банка, снижение текучки кадров, повышение корпоративной лояльности к организации, а также мотивации к труду.

Не в службу, а в дружбу

В кулуарах конференции была возможность выяснить у ведущих специалистов государственных и коммерческих банков, в чем сегодня состоят ключевые тренды HR-сферы. Так, по мнению начальника управления обучения и развития персонала банка «Русский Стандарт» Марины Бочкаревой, в 2012 году основная тенденция, которую она отмечает по своему банку – это вовлеченность управленцев и руководителей в работу с персоналом. Если раньше в этой деятельности был акцент на взаимодействие только посредством HR-службы, и все проблемы и задачи «сваливались» туда, то на данный момент привлечение руководителей весьма частая практика. Но, в свою очередь, департамент персонала проводит большую работу среди управленцев, чтобы эта вовлеченность усиливалась и была подкреплена.

Яна Лейкина, подтверждая слова коллеги, отметила, что основной тенденцией является безусловное бизнес-партнерство ради повышения эффективности кредитной организации в целом. Успех любой компании зависит от людей. Кадровый отдел отвечает за то, чтобы найти, удержать и развивать талантливых сотрудников. В связке HR-службы и руководства банка заключается секрет развития и движения вперед любой кредитной организации. Что же касается кадрового «голода», то сегодня востребованы квалифицированные топ-менеджеры, обладающие большим международным и российским опытом работы, умеющие адаптироваться к условиям неустойчивого развития всего финансового мира. «Управленцы высокого уровня нужны всегда», – подчеркнула эксперт. Кроме того, востребованы соискатели, способные заниматься кросс-продажами, и универсальные специалисты, умеющие работать и с физическими, и с юридическими лицами. Нужны хорошие исполнители и IT-специалисты. Востребованы и квалифицированные маркетологи, способные создать креативные модели продвижения банка на рынке. «Вообще, сегодня на финансовом рынке труда выигрывают профессионалы», – подытожила общую картину специалист. Яна Лейкина также отметила, что в своей работе прибегает к использованию Кадрового сервиса Bankir.Ru, поскольку там большое количество новых данных и полезной справочной информации.

Продолжая разговор о том, какие специалисты наиболее востребованы в банках, Татьяна Старокадомская подчеркнула, что поскольку в настоящий момент идут процессы глобальной автоматизации, то таковыми являются IT-кадры всех направлений. Эти сотрудники в банках сегодня стали системообразующими – за них идет колоссальная борьба. Если исключить этот момент, то всегда нужен качественный персонал для работы во фронт-офисы. И поскольку основной критерий оценки банка – это надежность, на рынке в настоящее время очень высокооплачиваемыми являются специалисты по риск-менеджменту. А основной тренд в обучении персонала сейчас, по мнению эксперта, это дистанционные каналы и бизнес-моделирование.

Начальник отдела повышения квалификации персонала Московского банка Сбербанка России Ольга Балашова, которая была модератором всей конференции, дала очень интересный ответ на часто обсуждаемый тезис о необходимости HR-службе нести личную финансовую ответственность за эффективность работы всего банка. В частности, на 4-й, ранее уже упомянутой конференции «Рынок труда в финансовой отрасли», об этом говорил вице-президент Ассоциации региональных банков России Георгий Медведев в своем выступлении. Ольга Балашова отметила, что вопрос о разделении финансовой ответственности за общий результат компании достаточно сложный.

«Финансовая ответственность должна быть у всех, и не только у HR-службы, – пояснила эксперт. – Другое дело, в какой мере будет оцениваться эта ответственность. Ведь что значит, был «взят не тот сотрудник»? Требования к новым кадрам формулирует руководитель отдела, который запрашивает от службы подбора кандидата определенного профиля. Финансовая ответственность меня не пугает. Но как договориться о критериях этой ответственности? За что конкретно будет нести ответственность HR? Одно дело, если он выполнил все требования заказчика, а там уж «получите, что хотели». Другое дело, что HR должен принимать участие в формулировании этих требований на самом высоком уровне, то есть HR-директор просто обязан быть введен в члены правления». А на сегодняшний день в большинстве российских банков это не так.

В своем комментарии эксперт отметила эффективность в использовании в своей работе такого источника информации, как форум Bankir.Ru.

«Несмотря на то, что информация о нас не всегда является приятной, иногда она шокирует, но когда начинаешь ее анализировать, то это дает очень четкое понимание, в какую сторону двигаться, – подчеркнула Ольга Балашова. – Все мы склонны бронзоветь в своих успехах, а здесь есть возможность получать от рынка обратную связь». По мнению эксперта, очень хорошо, что сегодня такая возможность есть.

Москва.