управляющий филиалом банка ВТБ в Екатеринбурге Андрей Волчик
Фото: Ольга Афанасьева, Bankir.Ru

- Какой смысл в том, чтобы из полусотни региональных офисов оставить семь базовых филиалов и остальные перевести в разряд операционных офисов, как это запланировано реформой сети ВТБ? Для клиентов это сулит какие-то перемены?

- Действительно, реформа сети предполагает, что до 2013 года у ВТБ вместо 51 регионального филиала (исключение Северо-западный региональный центр) останется семь базовых, которые расположатся в крупных городах федеральных округов: в Воронеже, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Красноярске, Хабаровске, Ставрополе, Нижнем Новгороде. Остальные структурные подразделения поменяют свой статус, они станут операционными офисами.

При этом свою самостоятельность в плане бизнес-решений, распоряжения кредитными лимитами они не теряют. Напротив, получают даже чуть больше полномочий, чем это было раньше.

Чтобы стало понятно, расскажу на примере Уральского округа. Екатеринбургский филиал стал базовым, а Челябинский и Тюменский филиалы переведены в разряд операционных офисов (как раз при присоединении Челябинска и происходила «обкатка» процесса реорганизации сети). При этом Екатеринбург для Челябинска и Тюмени не стал «начальством», все управление по-прежнему осуществляется из центра – из Москвы. Мы же для коллег, скорее, сервисная структура. Раньше каждый филиал кроме обслуживания клиентов, принятия решения о выдаче кредитов, установления индивидуальных тарифов и тому подобного, нес на себе достаточно много различных функций, которые напрямую были не связаны с продажами. В них входят: обработка платежей, подготовка кредитно-обеспечительной документации, отчетности перед налоговой инспекцией, отчетности перед ЦБ и так далее. Все это требовало наличия в каждом филиале штатных главных бухгалтеров и других специалистов, что затратно для банка.

Сегодня во всем, что касается бизнеса, оперофисы абсолютно самостоятельны. В новой структуре большое количество функций, которые клиентам не видны, с региональных офисов сняты. Часть из них будут выполнять базовые филиалы, часть – Центры операционной поддержки (ЦОПы). ЦОПы – централизованные «бэк-офисы» – находятся в Воронеже, Нижнем Новгороде, Улан-Удэ.

Все эти изменения приведут к тому, что клиенты в регионах почувствуют улучшение качества сервиса. Ведь теперь специалисты смогут уделить им больше времени. Помимо улучшения качества обслуживания, по завершении реформы, естественно, увеличатся продажи и сократятся расходы по содержанию сети.

- В каком статусе реформа на начало ноября?

- На сегодня уже 9 филиалов преобразованы в операционные офисы в городах Челябинск, Калуга, Брянск, Волгоград, Иркутск, Тюмень, Рязань, Саранск и Саратов.

- Вы упомянули про центры операционной поддержки. Что это за структуры, и какие задачи будут на них возложены?

- Функции следующие: обработка платежных поручений, подготовка кредитно-обеспечительной документации и ряд других. То есть все, что связано с обслуживанием сделок и операций клиентов. Вся работа ЦОПов строго регламентирована и позволяет удаленно с использованием современных систем документооборота решать все задачи так называемого «бэк-офиса».

- Вы говорите о сокращении расходов благодаря реформе. Какова возможная экономия?

- По предварительным данным, изменение структуры сети даст экономию в размере 1,2 млрд. рублей в год, это без учета косвенного эффекта от будущей экономии площадей и других хозяйственных расходов. Но хочу подчеркнуть, что это третья по важности задача, основная – сосредоточиться на качестве обслуживания клиентов.

- По какому принципу выбирался город для проведения «пилота» по реорганизации? И какие задачи ставились перед екатеринбургской командой?

- При присоединении перед командой ставились задачи изучить бизнес-процессы в екатеринбургском и челябинском офисах, стандартизировать их, описать, разработать план присоединения, провести присоединения, по итогам откорректировать. Принцип любого «пилота» – испытать на практике процесс и внести корректировки. Судьба «пионера» – составить подробный план для тех, кто идет по твоим следам.

Выбор, который сделал хэд-офис, отчасти обусловлен масштабом деятельности. И в Екатеринбурге, и у наших коллег в Челябинске и Тюмени много разнородных операций, мы предоставляем практически все типы кредитных продуктов, все типы документарных операций, услуги валютного контроля, все услуги, связанные с расчетами, – в общем, наша деятельность разноплановая, что позволяет учесть особенности различных процессов. Можно увидеть и ошибки, которые возникают в ходе операций, и в дальнейшем использовать как «пособие» для тех подразделений, которым реформа еще только предстояла.

Вторая причина – руководство банка высоко оценивает профессионализм сотрудников филиала в Екатеринбурге.

- С какими сложностями пришлось столкнуться?

- Вопросы были чисто «технического» плана. Например, в процессе работы мы понимали, что здесь автоматизация подкачала, здесь думали, что сделаем все за 15 минут, а потратили 45 минут… По ряду направлений, не вовремя были подготовлены доверенности на местах для сотрудников филиала. Это было выявлено, внесены соответствующие изменения в наш план мероприятий. Другие филиалы при присоединении уже не сталкивались и не столкнутся с этой ошибкой. «Пилот» назван руководством банка успешным. Есть регионы, где к базовому филиалу присоединились уже по 3–4 города, и никаких сложностей это не вызывает.

- Вы сказали о том, что клиент должен в итоге почувствовать только улучшение качества обслуживания, это уже происходит?

- Для «пилота» главным было, чтобы клиент не заметил никаких перемен, не ощутил каких-то неудобств. С этим мы справились. Сегодня уже можно говорить об улучшении качества – платежки клиентов теперь проходят на 40 минут быстрее, чем раньше. Это один из объективных показателей. Быстрее готовятся пакеты документов по различным операциям. У нас появились четкие стандарты – например, кредитно-обеспечительная документация должна готовиться в течение одного дня. Удобства для клиентов и сотрудников добавляет сервис «Электронное досье». Это своего рода история взаимоотношений банка с клиентом. Сегодня можно в единой системе видеть, где находится тот или иной документ клиента. Благодаря этому их «потеря» исключена. Однажды предоставленный документ сканируется и хранится в электронном досье. В дальнейшем при любом обращении компании-клиента в любой из офисов банка в России специалист ВТБ уже сможет работать с готовым «досье». Предоставлять один и тот же документ дважды уже нет необходимости. Сервис позволяет упростить и стандартизировать многие процедуры, связанные с подготовкой пакетов документов, сокращает время на принятие решения, обслуживание клиента.

- Банк ВТБ в стратегии развития до 2013 года среди приоритетов обозначает активную работу с региональными клиентами среднего бизнеса. Именно они, как я понимаю, составляют сегмент, для которого банк так много делает в процессе реформы. На ваш взгляд, как себя чувствует региональный бизнес на Урале?

- Для нас средний бизнес – это компании с выручкой от 300 млн. рублей в год. Это клиент, который перерастает определенные рамки. У такого клиента меняется и культура управления бизнесом, и потребности у него иные – это уже не просто стандартный разовый кредит, его интересуют более сложные продукты, которые может ему предложить ВТБ.

Постоянно общаясь с руководителями уральских предприятий и компаний, я слышу более осторожное отношение к наращиванию кредитных портфелей. Прежде чем решиться на реорганизацию, на инвестиционные проекты, наши клиенты тщательно анализируют ситуацию. Большее внимание уделяется сбалансированности активов и пассивов компании. Мне кажется, это «уроки» недавнего кризиса.

В целом, вы правы: наша главная цель – развитие бизнеса с клиентами на местах. И, думаю, что так будет и впредь. Именно для них мы ВТБ и проводит реформу сети.

Екатеринбург.