Ева Викентьева, директор департамента управления персоналом и организационного развития СБ БанкаЕва Викентьева, директор департамента управления персоналом и организационного развития СБ Банка

Вопрос создания Кадрового резерва на менеджерские позиции мы считаем крайне важным для полноценного управления трудовыми ресурсами банка. Это позволяет решить ряд традиционных и весьма актуальных для современных компаний вопросов, таких как удержание и мотивация наиболее успешных и перспективных работников, а также обеспечение компании ресурсом для закрытия позиций, наиболее критичных с точки зрения предъявляемых к ним требований. К таким позициям, в частности, мы относим должности менеджеров среднего звена. Именно эта категория руководителей является наиболее близкой к исполнителям и должна служить проводником идеологии и ключевых задач компании. Именно от этой категории руководителей во многом зависит как успешность внедрений и нововведений, так и поддержание традиций, составляющих организационную культуру организации.

На практике мы сталкиваемся с недостатком профессиональной подготовки в направлении формирования и развития менеджерских навыков и компетенций. Молодые специалисты получают в учебных заведениях определенные знания по профессии, но практически лишены возможности обучаться менеджменту как таковому. Сотрудники среднего возраста, не имеющие менеджерского опыта, также ограничены в возможностях качественно подготовиться к принятию на себя принципиально новой профессиональной роли. Фактически складывается ситуация, при которой задача восполнения этого пробела ложится на работодателя.

Что можно сделать в этом направлении? Можно направить сотрудников на учебные курсы, зачастую весьма дорогостоящие и занимающие значительное время, в ряде случаев мы так и поступаем. Однако рассматривать это как повсеместную практику достаточно сложно. Поэтому в СБ Банке была разработана и внедрена собственная программа формирования и развития кадрового резерва, позволяющая на постоянной основе с оптимальными затратами готовить персонал для полноценного перехода к исполнению новых функций.

Основной задачей процедуры по формированию Кадрового резерва и работе с ним является выявление профессионально успешных сотрудников и их менеджерского потенциала, а также последующая планомерная подготовка их к замещению соответствующих должностей.

Схематично процедура, работающая в СБ Банке, выглядит следующим образом: Кадровый резерв формируется раз в полгода на основании отборочных мероприятий, которые проводятся в 5 этапов:

Этап 1. Анализ результатов профессиональной деятельности работника. На данном этапе производится регистрация наивысших индивидуальных полугодовых результатов работы в соответствии со следующими параметрами:

  1. Результаты ежеквартальных оценочных процедур;
  2. Поддержание положительной динамики количественных показателей реализации услуг банка;
  3. Участие в целевых программах и проектах банка.

После проведения анализа результатов профессиональной деятельности каждого работника составляется заключение о целесообразности включения кандидата в Кадровый резерв, которое заносится в Карту специалиста.

Этап 2. Проверка соответствия работника квалификационным требованиям планируемой должности (образование, основное и дополнительное, стаж работы, занимаемые ранее должности, знания языков и т.д.).

Этап 3. Получение письменного согласия работника на включение его в Кадровый резерв, прохождение тестирования и обучения по индивидуальному плану подготовки.

Этап 4. Тестирование для определения уровня развития ключевых качеств и компетенций, необходимых для успешного выполнения руководящих функций.

При планировании тестирования мы ориентировались на следующий перечень компетенций, знаний и способностей: коммуникативные навыки, организаторские склонности, навыки тайм-менеджмента, способность эффективно совладать со стрессовой ситуацией, высокая работоспособность, а также ряд других личностных характерологических и поведенческих особенностей. Для оценки профессионально-значимых качеств работника мы используем не только стандартные тестовые методики, но и специальную методику оценки сотрудника его непосредственным руководителем, что позволяет увидеть не только внутренние ресурсы потенциального менеджера, но также умение и готовность проявлять их в работе.

После подведения итогов тестирования каждому работнику индивидуально предоставляется развернутая обратная связь. Также составляется заключение о целесообразности включения кандидата в Кадровый резерв, которое заносится в Карту специалиста.

Этап 5. Принятие решения о зачислении работника в Кадровый резерв. Решение принимается коллегиально специалистами бизнес-подразделений и HR-менеджерами на основании заключений в Карте специалиста Кадрового резерва по результатам профессиональной деятельности и тестирования.

После зачисления в Кадровый резерв для каждого сотрудника формируется индивидуальный план подготовки по ключевым менеджерским компетенциям, необходимым для замещения резервной руководящей должности.

При обучении резервистов ключевым менеджерским компетенциям используются следующие формы работы:

- внутреннее обучение основам, современным методам и техникам управления людьми в ходе деловых игр и тренингов;

- внешнее обучение для повышения профессиональной квалификации;

- отработка на практике знаний и навыков, полученных в процессе обучения, и составление отчета об эффективности их применения;

- назначение резервиста ответственным лицом за обучение новых работников с целью выработки управленческих навыков и повышения уровня ответственности;

- участие в работе конференций, семинаров и выставок для ознакомления с изменениями в законодательной базе, получения свежей технологической информации и постепенного вхождения в профессиональное сообщество.

По мере реализации плана обучения оценивается результативность прохождения резервистом учебных процедур, также продолжает учитываться его профессиональная успешность.

При появлении вакансии резервисты соответствующего профиля ранжируются по степени успешности профессиональной деятельности и показанной в обучении динамике, и лучшие из них получают оффер на повышение.

В настоящее время в СБ Банке не ведется подбор специалистов на внешних ресурсах на должности руководителей среднего звена во Внутренних структурных подразделениях (ДО, ККО, ОО и т.д.). Имеющийся Кадровый резерв позволяет не только своевременно заполнять открывающиеся вакансии, но и планировать кадровые перемещения в ВСП на ближайшие полгода. Поскольку данная процедура формализована, отработана и доведена до сведения работников банка, спорных ситуаций при работе с Кадровым резервом не возникает.

Отдельно следует отметить, что доведению процедуры до сотрудников было уделено особое внимание. В частности, была проведена презентация с подробным разъяснением как структуры и технологии реализации самой процедуры, так и целей, которые она позволяет достичь. Таким образом, данная процедура решает задачи мотивации работников и обеспечения компании ключевыми кадровыми ресурсами.