— Дмитрий Валерьевич, что предпринимает Номос-банк в связи с прогнозируемым ухудшением экономической ситуации? Как и другие банки, готовит дополнительную подушку ликвидности? Или планирует продолжать курс на развитие?

— В данный момент необходимости в дополнительных мерах я не вижу. В период острой фазы кризиса 2008-2009 годов нормативы ликвидности в банке были увеличены в два раза и с тех пор не снижались — этого более чем достаточно.

Но у всякой медали — две стороны. С одной стороны мы соблюдаем правила риск-менеджмента, которые сами себе прописали. С другой стороны, текущая конъюнктура не способствует активному росту кредитного портфеля.

Теперь о том, что понимать под развитием. Завоевание доли рынка любой ценой в наших планах не значилось никогда. Под развитием мы понимаем то, что приносит прибыль — либо в краткосрочной, либо в долгосрочной перспективе. Работа над диверсификацией своего бизнеса соответствует этому критерию. И в этом смысле развитие никто не отменял.

— В 2009 году всем было не до развития — настолько острая сложилась тогда ситуация...

— Надеюсь, что в этот раз все будет более сдержанно и в 2012 году на мировых финансовых рынках будет период вялотекущей волатильности. Так что над развитием мы работать будем, только векторы будут не количественными, а качественными: развитие инфраструктуры, создание заделов на будущее, улучшение качественных показателей бизнеса. Экстремальных темпов роста не будет ни в одной банковской системе ни в одной стране мира, в том числе и в России. Поэтому за привычные модели рисков выходить не планируем.

— Награды стали очередным подтверждением успешности международного IPO в первой половине года, хорошего качества активов и, что особенно важно именно сейчас — эффективного управления рисками. Благодаря какому ноу-хау в руководстве удалось достигнуть столь высокого KPI в сегменте риск-менеджмента?

— В нашем бизнесе не бывает такого, чтобы придумал, внедрил — и опередил всю планету. Хотя бы потому что это ноу-хау тут же скопируют конкуренты. Поэтому чтобы быть лучше, нужно всегда активировать взаимосвязь многих так называемых ноу-хау. Все коллеги, работающие в банках, поймут, о чем я говорю — недостаточно укрепить какое-то одно звено, например риск-менеджмент. Нужно сделать лучше все звенья, или хотя бы большую их часть, а также правильно соединить их между собой. Эта тактика похожа на футбол: команда, в которой собраны звезды не станеткомандой-звездой, если между ее участниками не налажены игровые связи.

—На каких принципах строится стратегия интеграции и как она влияет на отношения с миноритарными акционерами?

 Первое: мы абсолютно не против дальнейшей консолидации банковских активов под нашим лидерством. Успешный опыт консолидации стал одним из факторов, которые в ходе IPO привлекли инвесторов. При этом, рассматривая объекты для приобретения, мы всегда смотрим — а что это даст с точки зрения прибыли, пусть и не сегодня-завтра.

Второе: при интеграции мы всегда действуем очень аккуратно, стремясь не разрушить то положительное, что уже было создано до нас и при этом всегда стараемся повысить эффективность приобретенных активов.

Третье: хочу обратить внимание на то, что в некоторых дочерних банках у нас есть миноритарные партнеры. Для нас это совершенно комфортная ситуация, так как мы относимся уважительно ко всем своим акционерам и все, что мы делаем, соответствует их интересам.

— Известно, что Почта-банк планируется создать на базеПочты России и Связь-банка. На роль стратегического партнера претендовал и Номос-банк. Продолжая аналогию с футболом, позвольте узнать, когда начнется матч?

— У меня полное впечатление, что мы вышли в финал — я имею в виду два отобранных банка: мы и «Русский Стандарт. Мы готовы выйти на поле и сыграть, но судья по-прежнему не дает свисток к началу матча. Не исключаю, что матч может быть и вовсе отменен. Хотя я уверен, что частный инвестор необходим, этот проект будет эффективным только в форме государственно-частного партнерства.

— Как строятся ваши отношения с конкурентами?

— Всех реальных конкурентов мы знаем в лицо и относимся друг к другу очень уважительно. Мы не всегда имеем лимит друг на друга — это уже вопрос политики банка, но в человеческом смысле на уровне руководителей не припомню никаких проблем.

— Во время вручения вам премии «Банкир года» вы очень лестно отозвались о своем коллективе, мол, это его заслуга. Может даже показаться, что всех сотрудников банковской группы знаете лично.

— Эффективному руководителю не может подчиняться больше армейского отделения: 9 солдат, 1 сержант. Меньше быть может, а больше — уже не эффективно. Но у меня есть личная проблема. Дело в том, что я в этой организации с момента ее основания. Поэтому иногда ловлю себя на желании вмешаться в то, во что вмешиваться не нужно, что должны решить именно те 9 человек. Я не имею права вмешиваться, потому что это будет не эффективно. Вот в этом смысле мне приходится себя одергивать. Другое дело — просто общение. Недавно удалось, и я очень этому рад, встретиться почти со всеми управляющими наших филиалов. Разговор один на один, по часу-полтора. Это заняло несколько рабочих дней, но было очень познавательно для меня, надеюсь, это было полезно и им. Вот на такие вещи надо выкраивать время.

—Банкиры часто жалуются, что у них перекупают лучших сотрудников. У вас какая кадровая политика —выращиваете своих или тоже перекупать?

— Смешанная. Если есть свои достойные претенденты, то это всегда лучше, чем брать людей стороны - ведь вторым нужно время на адаптацию. Плюс свои всегда лучше знают систему, команду, в которой играют. Однако принцип конкуренции еще никто не отменял, а мы все время повышаем требования. Поэтому и хедхантинг нам не чужд. К слову, у нас тоже переманивают. Бывает, что заместитель уже может быть начальником, а начальник у нас очень хороший. И что делать?

— Повысить зарплату.

— Я сейчас говорю не о зарплате, а о самореализации. Человек уходит в банк поменьше, но начальником. Это нормальная рабочая ситуация.

Зарплата — это больной вопрос для работодателя. Рынок труда — по крайне мере до волатильности, которая началась этой осенью,— был абсолютно не в пользу работодателя. Зарплаты росли. Некоторые банки, не буду их называть, были локомотивами этого роста. С этим приходится считаться. Либо нам набирать людей с Луны, где их нет, либо из другой страны — что затруднено, либо считаться с реалиями нашего рынка. Другое дело, что мотивация любого сотрудника не должна быть только материальной, или только моральной. Поэтому мы стараемся комбинировать.

— Принят закон об НПС, есть инициативы по поводу СРО, весной может быть принят закон о безотзывных вкладах. С чем вы согласны, а с чем нет?

— Если говорить о законодательстве, стоит отметить, что система является неким компромиссом между разными силами. Наше банковское законодательство не идеально, но и не фатально.

Мы и сопоставимые с нами частные банки — те, которые выросли с нуля, мы все сделали себя сами. Нас бы не было давно в этой стране и на этом рынке, если бы мы не умели приспосабливаться к любым требованиям законодательства, которые меняются. И конечно,надо признать: как в прошлый кризис ЦБ себя хорошо проявил, так и сейчас начал появляться некий положительный импульс законодательства в сторону банков.

— Как вы относитесь к инициативе ввода дифференцированного подхода к надзору? На рынке уже сформулировали его неофициальный девиз: кто крупнее — тому и «шишек» больше.

— Дифференцированный подход, безусловно, уместен. Только правильнее, на мой взгляд, было бы сделать так: не тому больше «шишек», с кого можно больше просить, а сделать надзор более качественным. Давно известно, что банки, работающие в системе международных отчетов, уже много лет фактически живутпо двойным стандартам. Мне кажется, важно их сблизить, не заставлять нас жить двумя стандартами, а естественно склониться в сторону международных стандартов, проверенных вековой практикой в других странах.

Мы каждый год выдерживаем настоящую битву с нашими аудиторами, в которых рождается заключение, за которое мы несем ответственность перед всем миром. Российская отчетность существует совершенно параллельно. Вроде вопросы одни и те же, а подходы принципиально разные. Конечно, чтобы говорить о сближении, нужны кадры в том же Центробанке, но эта проблема — решаемая.

В общем, я за дифференцированный подход. Но не в интерпретации – к кому-то более жесткий, к кому-то более мягкий. Правильно, по моему мнению, считаться с разным качественным состоянием банков: один попроще, другой посложнее.

— Идут активные обсуждения того, насколько готова российская банковская система к работе в условиях Базеля-III. Хотя и Базель-II еще толком не внедрен. Вы тоже выжидаете?

— Для нас — банка, который вовлечен в международную финансовую систему, — соответствие требованиям Базеля является одним из ключевых моментов. Поэтому выжидать мы не можем, и ведем постоянную работу, в том числе подготовительную, чтобы соответствовать не только действующим стандартам, но и тем, которые планируется внедрить.

— А по какому поводу есть беспокойство?

— С 1 октября вступило в силу постановление Центрального Банка о повышенных коэффициентах риска по определенным видам кредитов. При этом не учитывается, что внешне одинаковые сделки могут быть разными по экономической сути. А это, на мой взгляд, необходимо принимать во внимание, разрабатывая соответствующие механизмы для проведения дифференцированной оценки.

— Вступление России в ВТО обострит конкуренцию на банковском рынке или вообще никакого влияния не окажет?

— Когда про ВТО говорили до мирового кризиса, речь шла о приходе иностранных банков. Сейчас иностранные банки уходят отсюда и, видимо, эта тенденция не на один год. Не секрет, что русские инвесторы покупают дочки иностранных банков. Мы тоже приценивались несколько раз. Но пришли к выводу, что покупать нечего. Нет предмета покупки.

— Какие у Вас планы 2012 год?

— Нам, российским банкам, уместно составлять планы в нескольких вариантах. И если бы у меня был особый талант макроэкономиста, то я бы сделал такое интеллектуальное упражнение — вывел бы некую формулу плановой зависимости от цены на нефть, составил бы прогноз активов и пассивов своего банка на следующий год.

В реальности существует несколько вариантов планов. Чтобы с деньгами что-то делать, их надо иметь. Поэтому все банки зависят от экономики, от количества денег в стране. Сейчас много краткосрочной ликвидности, но той, которая давала кредитный ресурс банкам, нет.

Вообще, в следующем годуя не считаю уместным - для себя, во всяком случае, — куда-то очень быстро бежать. Поэтому каких-то экстремальных темпов развития в целом по бизнесу, я бы не стал планировать. Впрочем, это вовсе не исключает опережающих темпов в отдельных приоритетных направлениях— рознице, в которую я включаю и малый бизнес. Не исключено, что следующий год банковской системе стоит провести в большей степени в оборонительной позиции, посмотреть что будет. Все-таки отличительная черта нашего бизнеса — здоровый консерватизм.