Александр Глазков, председатель совета директоров компании «Диасофт»
Фото: Альберт Тахавиев, Bankir.Ru

Досье Bankir.Ru. Родился в 1963 году. Окончил Московский авиационный институт. С 1986 по 1989 годы работал в подмосковном Центре управления полетами, участвовал в разработке программного обеспечения для расчетов траектории движения космических аппаратов и обработки телеметрической информации. Принимал непосредственное участие в создании ЗАО «Диасофт». Кандидат экономических наук.

- В одном из своих интервью вы подтвердили мысль, высказанную, если не ошибаюсь, Олегом Тиньковым: мы строим не банк, а ИТ-компанию. Сегодня многие банки начинают понимать, что сервис важнее цифири, соответственно, сервисная составляющая банкинга выходит на первый план. Для вас, как для одного из основных разработчиков банковских ИТ-решений на российском рынке, что это означает стратегически?

- Для нас это означает, что деньги нам платят только тогда, когда у наших клиентов тоже появляется дополнительная возможность получать деньги. ИТ-продукты, которые мы создаем, сами по себе ничего не стоят. Они оцениваются по тому, как приносят деньги. Именно поэтому, если посмотреть на наш бренд-код, даже на наши визитки, то там написано: мы делаем проект, а не просто программный продукт. Мы осознали в какой-то момент, что продукт – ничто, если он не является частью логически завершенного, выстроенного проекта.

- Двигатель сам по себе – ничто, клиенту нужен автомобиль? Даже не автомобиль – клиенту нужно ехать?

- Именно. Как бы хорош ни был продукт, в момент его появления ничего не происходит. Что-то происходит, только если этот продукт можно внедрить и в итоге усилить бизнес-возможности наших клиентов.

- Но тут встает вопрос системы измерения. Продукт измерить достаточно легко, а проект?

- Как ни странно, на первый взгляд, мне кажется – наоборот. Проект измерить проще, если мы четко договорились о том, что ожидаем в результате этого проекта. То есть цели проекта легко формируются в бизнес-темах, которые заказчик понимает. Например, повышение скорости обработки кредитных заявок на 30%. Ясная и внятная цель.

Более того, могу сказать: в 20–30 процентах случаев цель – оставить клиента довольным. Поясню свою мысль. Иногда на старте сложного проекта заказчик с определенным трудом формулирует свои требования. У вас с заказчиком может возникнуть расхождение в понимании этих целей. Вы сделали работу, в которой, по-вашему, цели достигнуты в вашем понимании. Тем не менее, клиент остается недовольным, он имел в виду не совсем то… Почему он может быть недоволен? Потому что видит – усиления его бизнес-возможностей в результате достижения целей не произошло. Вроде бы и цели сформулированы, и работа выполнена, а итог – разочарование. По договору все сделали, деньги надо заплатить, а он свою выгоду-то не получил. Понимая это, мы стараемся изменить подход. Мерилом должно считать не формальное достижение целей проекта, а довольство клиента. Поэтому в какой-то степени надо двигаться внутри проекта, изменять его.

- Не получается ли, что в итоге в ходе такой эволюции проект меняется слишком радикально?

- Иногда получается. Это нормально, мы же живем в меняющемся мире. А проекты не бывают двухдневные или трехдневные. Да, за два-три дня, может быть, ничего бы не изменилось. Но проекты ведутся долгие, среда вокруг нас меняется, развивается, и представления нашего заказчика о конечной цели могут тоже меняться в силу каких-то обстоятельств развития бизнеса. Гибкость возможна, более того – она нормальна, это просто вопрос качественного проектного управления.

Конечно, такие изменения, с одной стороны, несут проблемы, например, давят на нашу рентабельность, на прибыльность такой меняющейся работы для нас. Так что возникает вопрос: стоит ли овчинка выделки? Стоит. Если клиент останется доволен, от него появится следующий проект, следующий заказ.

- Итак, измерение результативности ИТ-проектов перетекло из области технических параметров в область денег. Это многое меняет для вас.

- На самом деле на западных рынках это измерение существует давно. Они давно в этих категориях мыслят. И на российский рынок такой подход привнесен изначально «дочками» западных банков. Не секрет, что многие из них жестко управляются от «головы», именно в головном банке принимаются решения. А там любые ИТ-проекты изначально измеряли в категориях бизнес-эффективности. Так что с этой точки зрения особого дискомфорта для нас, айтишников, нет. Куда больше проблем вызывает другая сторона этой же медали. Как правило, бизнес-измерение довольно короткое. В течение года ставится задача достичь таких-то результатов. А длительность серьезных ИТ-проектов может быть в два-три раза больше. Вот здесь иногда возникают коллизии.

Причем с усилением конкуренции требования бизнеса по части сроков стали жестче. В кризис мы это особенно почувствовали. До 2008 года проекты, которые делались два-три года, в общем-то не вызывали каких-то особых проблем. По крайней мере, если они были нацелены на решение действительно стратегических задач. Сейчас все сжалось, бизнес требует «решить вопрос» в течение нескольких месяцев, а  ИТ-службы понимают, что должны создать такую архитектуру, такой ИТ-ландшафт, который будет способен решать задачи не только в ближайшие месяцы, но и многие годы. Это трудно, но жизнь не оставляет нам вариантов (улыбается). Такие изменения происходят не только в России, но и во всем мире. Давление на рынке повышенное, роль банков в мире серьезно меняется и, как вы правильно заметили, они эволюционируют от роли хранилища денег к роли некоего сервиса. А сервис – это должно быть удобно, комфортно и, главное, быстро. Пословица «время – деньги» сегодня имеет для банков буквальный смысл.

Соответственно, конкуренция возрастает и тащит за собой динамику изменений. Как следствие, проекты на три-пять лет становятся никому не интересны: большие деньги, большие затраты, высокий риск, что это не удовлетворит бизнес хотя бы потому, что за время реализации проекта все изменится. На первый план выходят такие решения, которые могут быть реализованы максимально быстро и при этом имеют способность к дальнейшему развитию, видоизменению, масштабированию.

Так появилась идея референсных моделей, которая заключается в том, что весь ИТ-ландшафт нужно делать не монолитным, как раньше, а делить его на какие-то автономные части, «нарезать» кусками по функциональному признаку. Например, один проект, в котором есть задачи розничного обслуживания, задачи отчетности, бэк-офиса, фронт-офиса. Логично «нарезать» проект отдельными кусочками, каждый из которых может быть заменен, достроен или видоизменен без ущерба для остальных.

Собственно, о таком подходе говорят и спорят уже много лет. И учатся его реализовывать. Тут, на мой взгляд, главное – уметь грамотно определить требования к каждому «кусочку». Кстати, этот подход позволяет банку задействовать в одном проекте разных вендоров. Я лично считаю, это здорово. Почему? Потому что у вас появляется возможность в каждом таком «кусочке» выбрать лучшее решение. Раньше вы брали некий проект, который был в среднем лучше, чем другой такой же. Но в какой-то конкретной части этот проект мог быть плохим. И вы проигрываете в конкурентной борьбе. Надо изменять весь проект? Теперь вы можете менять «плохой» фрагмент. Это, разумеется, упрощенно, но в целом ситуация развивается так.

- А разве не возникает от того, что ИТ-подрядчик один, какого-то синергетического эффекта для банка-заказчика в ценах и скорости внедрения? Я, честно говоря, вообще не понимаю до сих пор, как могут пять ИТ-компаний одновременно с одним банком работать…

-  Синергетический эффект есть, но, как показала практика, очень маленький. Что касается «у семи нянек дитя без глаза»… Все правильно, раньше это было почти невозможно. Может быть, и сейчас до сих пор не очень-то возможно. Но ИТ-мысль сегодня направлена на то, как с этим справиться. Потому что деваться некуда. Не слишком внятный синергетический эффект от работы с одним поставщиком? Все от этого устали. Как рассказывают наши клиенты, если ты «садишься» на одного подрядчика, то в итоге начинаешь зависеть от него. Ты заглатываешь его крючок все глубже и глубже, а потом тебя хватают за печень и начинают тянуть. И ты уже никуда не можешь деться.

В итоге зависимость банка растет, а мотивированность ИТ-подрядчика уменьшается, поскольку исчезает конкуренция. Сегодня раздражение банков столь высоко, что уже мало кто хочет работать с одним поставщиком. Выход, во-первых, в использовании референсных моделей, во-вторых, в стандартизации программных продуктов. Над стандартами работают уже больше десяти лет, они уже есть у IBM и Oracle.

При этом надо учитывать сегодняшний дискурс на ИТ-рынке. Он заключается в двух моделях, одна из них называется SOA, вторая – EDA. Идея SOA (service-oriented architecture) в том, что продукт – это «черный ящик». Как все внутри устроено – не важно, важно точно знать, что он дает на выходе. Если «черный ящик» сломался, его демонтировали, выбросили и поставили новый. Но пользователь точно уверен, что любой такой «черный ящик» будет работать по четко прописанным стандартам и четко оговоренный, так сказать, гарантийный срок. То есть у этой модели есть не только стандарты, но и некие четкие правила игры.

EDA (event-driven architecture) – это немного иная идея. Суть – «черный ящик», к которому никто обращаться не будет. Он будет сканировать внешнюю среду и совершать какие-то действия, когда в этой среде что-то произойдет.

Сначала эти две идеологии конкурировали. В целом победила SОА, но процентах в двадцати случаев оптимальнее EDA. В итоге большинство ИТ-архитекторов мирового банкинга считают, что в перспективе будет доминировать гибридная архитектура.

- Я абсолютный профан в этой теме. И понял вас примерно так. Первая модель – это что-то вроде тостера. Черт его знает, как он устроен, но если нажать кнопку, он выдаст мне бутерброд. А вторая – что-то вроде терминатора. Если он увидит, что я голоден, у него загорится зловещий красный глаз, он активизируется и сделает мне бутерброд…

- Ну, примерно так (смеется).

- Все, о чем вы говорите, по идее резко обостряет конкурентную борьбу на ИТ-рынке по части качества и скорости работы.

- Да. Если я банкир, я хочу иметь выбор и хочу иметь проекты, которые в полгода реализуются. А как сделать в полгода? Если мы «разрезали» проект, скажем, на пятьдесят кусочков, то наша компания должна выпустить не один крупный монолит, а пятьдесят компонентов. Каждый компонент может быть реализован за полгода, это реально.

- И все же – сколько банков в России, по вашим ощущениям, все же могут себе сегодня позволить мыслить не краткосрочно, а хотя бы трех-пятилетними отрезками в области ИТ-изменений?

- Думаю, более ста. Я имею в виду банки, которые осознали, что за пять лет они должны сильно измениться, и выработали готовность меняться – у них есть что-то типа стратегии по изменению бизнеса, или они готовят такую стратегию.

- Вы оптимист. А остальные, может быть, просто не могут себе позволить такое видение в силу размера и необходимости жить сегодняшним днем?

- Ну, у них, возможно, другая стратегия – продаться, объединиться. И зачем им сейчас какие-то серьезные сервисные изменения, ИТ-изменения; им нужно как-то капитализироваться, им нужно другие срочные задачи решать. То есть они сдались в этом смысле или сидят на имеющемся круге клиентов, которых все устраивает. Тем более для российской экономики это, увы, традиция. Если у тебя нефть растет в цене, зачем тебе какая-то автоматизация и прочее? Тем не менее, именно государственный банк стал одним из драйверов изменений. Я, конечно, имею в виду Сбербанк.

- Наверное, это все-таки следствие личной воли человека, который решил изменить Сбербанк…

- У нас всегда первична воля человека… Так или иначе, он поставил бизнес-задачу, решил, что не будет почивать на государственных деньгах, а будет строить конкурентоспособный по мировым критериям банк. А большого слона, как он говорит, заставить танцевать без каких-то колоссальных и серьезных изменений нереально. Поэтому, меняясь, Сбербанк придал импульс перемен всему рынку. И слава богу, что у Грефа харизма и энергетика просто бешеные. Предыдущей команде Сбербанка это было явно не по силам, или же их мотивация была на другое направлена. Ладно, не важно… Главное, что в России впервые поставлена задача сделать банк мирового уровня.

- Безусловно, но лично меня в масштабных проектах всегда смущает склонность к унификации. Все эти «кредитные фабрики», «кредитные конвейеры» – попытка полной унификации, стандартизации и масштабирования бизнес-процессов исключительно средствами ИТ. А вы занимаетесь такими продуктами? Верите в такой продукт?

- Да, так как в мире есть примеры успешной реализации «конвейерных» кредитных проектов. Тот же Ситибанк, например. Лично я на собственном бизнес-опыте прочувствовал, что при определенном развитии без конвейеризации не обойтись.

Когда мы были маленькой компанией, состоящей из десяти-двадцати человек, нам не нужны были какие-то стандарты и унификации. Мы были увлеченными людьми, командой, которая могла поместиться в одной комнате и нам тогда эти стандарты только мешали бы. Но при росте унифицировать процессы необходимо.

- Согласен, масштабы требуют систематизации...

- …а банковская деятельность требует масштабов.

- Однако я вижу некий перехлест. Эта конвейеризация означает и другое – нацеленность на стандартного клиента. И оставляет за дверью все, что не вписывается в стандарт. То есть – оставляет за скобками активного банковского обслуживания все больше и больше клиентов, которые по тем или иным причинам не стандартны. Вас это не смущает?

Александр Глазков, председатель совета директоров компании «Диасофт»
Фото: Альберт Тахавиев, Bankir.Ru

- Может быть, Сбербанк видит, что есть огромный рынок стандартных клиентов и сознательно «режет» нестандарт. Впрочем, я обслуживаюсь не в Сбербанке, мне трудно судить с точки зрения клиента.

Тем не менее, тут вопрос не по части ИТ. Для автоматизации кредитного процесса должен быть важен не продукт, а бизнес-процесс. То есть какие-то умные люди должны для ИТ-системы так прописать процесс, чтобы она не становилась затором на пути слишком значительного числа потенциальных клиентов. Они должны предусмотреть многовариантность. Если они не очень умные, то пропишут процесс, в котором слишком многое не рассчитано. Но тут виновата не ИТ-система, а лишь правила игры, которой ее «обучили». Если вдруг – упс! – нестандартная ситуация, должен быть, во-первых, выход в ручной режим, во-вторых, какая-то реакция. Может быть, следует ее изучить и подправить «правила игры». Это уже вопрос управления.

Если же рассматривать проблему философски, то сводится она к тому, что конвейеризации, автоматизации всегда души не хватает. Ну, какая душа может быть в большом супермаркете по сравнению с маленькой антикварной лавкой! Но и тут идет поиск каких-то решений. Вот в Альфа-Банке изобрели термин «секси». Мы сейчас делаем с ними проект ДБО, и они пытаются придумать что-то такое, что должно привлечь нестандартных клиентов. Конечно же, для этого нужна не только технологичность или привлекательность самого продукта с точки зрения процентных ставок или тарифов, а что-то иное, нерациональное. То, о чем сегодня говорят сторонники бизнеса в стиле фанк. Какая-то душевность, какая-то красота. Это очень здорово прочувствовал в свое время Стив Джобс: продукт должен быть красивым. Таким продуктом хочется пользоваться. Вот альфовцы ставят задачу создать «секси»-продукты. Продукты, вызывающие желание. Не знаю, насколько это получится, но сам подход лично у меня вызывает симпатию и интерес.

- Продукты «Диасофт» тоже становятся «сексуальнее»?

- Стараемся. Тратим много сил на это.

- Каким образом? Ведь это, ну, профессионалов в этой сфере нет с этой точки зрения, не было примеров.

- Например, придумываем «секси»-интерфейс своим системам. А конкретным образцом такого продукта мы считаем нашу систему FLEXTERA.

- Я впервые увидел презентацию системы FLEXTERA на последнем банковском саммите в Сочи. Действительно, этот продукт вызвал интерес…

- Да, поскольку все, как мы уже говорили, хотят иметь не монолит, а «разборный» продукт, преодолеть зависимость от определенного вендора, иметь возможность выбирать лучших. FLEXTERA – серьезный шаг в этом направлении.

Вообще спрос на отдельные фронт-офисные компоненты очень велик. Хорошо идут сейчас компоненты, связанные с управленческой отчетностью. Заказчики разглядели, что в борьбе за экономию, за эффективность бизнеса очень важно уметь анализировать и понимать, где что происходит, по каким продуктам как формируется прибыль.

- Кстати, как вы думаете, в связи с предстоящим вступлением России в ВТО, будет резкий всплеск интереса к ИТ-продуктам, связанным с бизнес-отчетностью?

- Не думаю. Все банки давно на МСФО. А что касается небанковских отраслей, то это не наш целевой рынок. Может быть, конечно, мы его разглядим, но все же «Диасофт» фокусируется на финансовую сферу. В банкинге же спрос растет на решения в сфере управленческой отчетности. Это запрос от собственников, которым сейчас важно более четко анализировать систему управления, ее плюсы и минусы, чтобы понимать, что происходит, ставить задачи, правильно мотивировать людей, понимать, что надо закрывать, что открывать – то есть нормально управлять бизнесом.

- Об управлении бизнесом… Недавно один банкир сказал мне: не думал, что буду работать на трех-пятипроцентной марже, но сейчас это нормально, надо привыкать… Объективное уменьшение прибыльности банкинга на вашем бизнесе как отражается?

- Я говорил ранее, что это отразилось даже в нашем бренд-коде: нам заплатят деньги только в том случае, если будут понимать, что сами заработают денег еще больше. Мы должны сейчас брать на себя ответственность за то, что, продав продукт, мы повлияем на бизнес. Когда мы работаем с западными банками, это практически не наша роль. То есть нас приглашают тогда, когда уже сами все посчитали. С отечественными банками мы считаем вместе.

Еще один момент – у нас резко возросла ответственность за сроки. Сейчас, если под проект есть бизнес-план, наш клиент считает не только те возможности, которые в результате внедрения появятся, но и упущенную выгоду, если сроки внедрения отодвинулись. Разумеется, эта упущенная выгода не повисает на нас по условиям договора, но это очень важный элемент, в хорошем смысле моральное давление. То есть, если вернуться в начало нашего разговора, видя упущенную выгоду, мы понимаем, что клиент может остаться недовольным.

- А может дойти до того, что упущенную выгоду будут предусматривать в контрактах с айтишниками?

- Ну, буквально до этого не дойдет. Потому что айтишники такие риски на себя никогда не возьмут. Риск не может быть выше дохода, а мы с вами уже говорили, что бизнес-эффект ИТ-проекта сегодня намного выше его стоимости. Если нам платят, например, миллион долларов, эффект от внедрения должен составить двести миллионов долларов за год, а проект затянут на месяц, то мы должны будем взять на себя ответственность почти за двадцать миллионов? Это, конечно, нереально. Но есть моральная ответственность. И мы понимаем, что если не будем учитывать возможную упущенную выгоду нашего заказчика, то в следующий раз с нами просто не будут иметь дело.

ИТ-зависимость банков, как мы уже с вами констатировали, уменьшается, а значит, если мы не способны попадать в сроки, нас будут вытеснять с рынка. К тому же переход к референсным моделям резко увеличивает возможность выхода на рынок маленьких игроков. Компонентный подход – это конец монополии крупных вендоров. Если какой-то маленький нишевой игрок сделал лучший компонент, чем мы, то он вполне успешно его продвинет на рынок.

- Насколько в общем русле ИТ-развития банков увеличилась доля обеспечения Интернет-банкинга. Помню буквально лет пять назад, когда я высказал мысль, что одним из новых драйверов развития рынка будет именно Интернет-развитие, меня подняли на смех. Сейчас все изменилось кардинально. Интернет-банкинг – принципиальное направление почти всех банков. Это что-то меняет радикально в вашем бизнесе?

- Да. Это меняет. Раньше это была отдельная ниша. Мы даже могли позволить себе отказаться от работы в этой нише. Например, в нашей компании был такой продукт, но в какой-то момент мы закрыли это направление. Это не было критично для нашего бизнеса. По Интернет-банкингу продвинулись в основном отдельные нишевые игроки, такие, как BSS, фактически монополизировавший рынок как минимум по части Интернет-банкинга для юридических лиц. А многие системные игроки рынка – R-Style, «Диасофт», ЦФТ – отказались двигаться в этом направлении. В принципе, это было не критично, мы прекрасно работали по другим векторам… А изменилось, на самом деле, представление самих банков. То есть они теперь не просто говорят: «Хотим модуль Интернет-банкинга», а говорят: «Мы хотим иметь сквозные бизнес-процессы обслуживания наших клиентов и считаем, что одним из важнейших каналов является Интернет-банкинг». Процесс сквозной: начинаться, заканчиваться и проходить он может по разным каналам – это и call-центры, и офис, и точка продаж в торговом центре, и сайт, и телефон. Процесс один, продукт один – каналов много. Поэтому теперь мы реализуем проекты, которые затрагивают и Интернет-банкинг. Мы не можем его не учитывать.

Это расширяет потребность в привлечении нишевых игроков. С другой стороны, это же увеличивает востребованность игроков системных. Банкам нужны те, кто может сделать интегрированный проект на все каналы коммуникации с клиентом. Это требует больше ресурсов, больше усилий, большей компетенции. То есть необходим более крупный игрок. Другое дело, что крупные игроки начинают чаще привлекать нишевых на отдельные компоненты проекта.

- Мы обозначили основные тренды вашего рынка в целом. А каковы планы конкретно «Диасофт»?

- Начну «от печки». У нас была стратегия на 2005-2010 годы. Ее цель – стать лидером среди ИТ-поставщиков для организаций, работающих на финансовом рынке России. Затем мы сформулировали задачи еще на пять лет. Новая цель – стать международной компанией. Если переводить это в цифры, то к 2015 году мы ожидаем зарабатывать 30% нашего дохода за пределами России. Это не смена курса, а его продолжение. Пять лет мы создавали основу. Если бы пять лет назад мы поставили задачу стать к 2010 году международной компанией, это был бы абсурд. Не было продукта, который мог бы вести по этому пути. И вот мы создали FLEXTERA – систему, которая может стать международным продуктом. А мировой рынок к этому времени созрел до идеи компонентной ИТ-архитектуры. Совпадает спрос и предложение. С FLEXTERA мы можем заявить о готовности (наравне с мировыми вендорами) выдвигать свои предложения на международный рынок.

2011 год для нас в этом плане был исследовательский. Мы не ставили перед собой задачу заработать деньги. Скорее, ставили задачу потратить деньги, чтобы разобраться: на какие рынки мы пойдем, с чем пойдем и как пойдем. Соответственно, мы ходили, пробовали, предлагали, получали обратную связь и анализировали. Сейчас у нас уже есть понимание, куда и как двигаться. Мы видим, что для нас неожиданно оказался привлекателен рынок развитых стран: Европа, прежде всего. Это было для нас, действительно, неожиданно, но сегодня в Европе идет массовый отказ от старых ИТ-систем в связи с необходимостью сокращения расходов и для повышения конкурентоспособности.

Европейским системам иногда по пятнадцать-двадцать лет. То есть как раз сейчас началась волна повального апгрейда. А наши решения очень хорошо вписались в сегодняшние европейские требования к ИТ-продуктам.

Сейчас мы активно разворачиваемся в Португалии, Италии, Турции. В Италии и Португалии банки хотят сократить расходы, в Турции иная ситуация – они готовы выходить на другие рынки, но хотят прежде того «перевооружиться».

Вообще было забавно наблюдать реакцию на европейских конференциях. Для них мы все-таки в определенной степени воспринимаемся как некие кочевники, скифы, казаки в папахах, а тут вдруг приезжают эти кочевники и показывают нечто инновационное в сфере ИТ. FLEXTERA потенциальным европейским заказчикам пришлась по душе.

Еще одно направление нашего продвижения – Китай.

В Шанхае «Диасофт» открыл офис, там у нас уже появились люди. Мы постепенно нарабатывали понимание, с кем и как работать на этом рынке, какая у нас должна быть стратегия. Например, напрямую в банки в Китае мы заходить не будем, это совершенно бесполезно: размер рынка, конечно, колоссальный, но он очень закрытый. Что касается ИТ-рынка, то в Китае он довольно зрелый, есть очень сильные игроки, они быстро растут… В целом рынок примерно в двадцать раз больше российского.

Трудно заключить контракт, в том числе, потому что в Китае очень сильна личная ответственность. Китайский менеджер, который примет решение работать с внешним контрагентом, будет отвечать за это решение лично. Если проект окажется неудачным, это означает для него тотальное обрушение карьеры.

Поэтому в Китае лучше действовать через местных партнеров. Сейчас мы отрабатываем модели взаимодействия с разными партнерами: это либо системные интеграторы, либо вендоры, относительно небольшие компании, у которых маленький продуктовый ряд и есть стремление его расширить с нашей помощью…

Непривычны и масштабы китайского банкинга. Мы говорим им, например, о проекте, который принесет пять миллионов клиентов, а они смеются. Мы говорим: это невероятно круто. Они говорят: «Ну да. Для нормального среднего провинциального китайского банка – круто. В принципе, пойдет… в какой-нибудь деревне, где два миллиона жителей…»

Хотя, надо сказать, в Китае все меняется очень быстро, на глазах. Банки открываются внешнему миру, появился иностранный менеджмент, появилась очень грамотная англоговорящая местная молодежь, получившая образование за рубежом. Очень интересный рынок…

Наконец, еще одно направление для нашей экспансии – ближнее зарубежье: Украина, Армения, Туркмения, Казахстан. Наибольшая активность сейчас в Украине – в силу изменений политических и усиления проникновения российского бизнеса туда. Этот рынок очень похож на российский. В Туркмении – очень интересная смесь местной традиционной культуры и банковских технологий. Там один банк выпустил такой рекламный ролик: старый туркмен, с бородой, в халате, приходит с банковской картой в аптеку, а карта не работает. Он звонит своему сыну, тот достает айпад, открывает FLEXTERA (кстати, на туркменском языке), что-то там делает и перезванивает отцу. Тот опять в аптеке: карта уже работает, ему дают нужные лекарства. Вот так бывает с новейшими ИТ-продуктами (улыбается)…

- Итак, для «Диасофт» и его команды, я так понимаю, началась определенная революция?

- Да, мы должны сильно измениться, мы это понимаем.

- А не наступает у вас лично deja vu, какой-то усталости? Я вижу, что вы с энтузиазмом относитесь к новому витку развития…

Александр Глазков, председатель совета директоров компании «Диасофт»
Фото: Альберт Тахавиев, Bankir.Ru

- Мне очень интересно. К тому же у нас произошли большие изменения в команде. Я двадцать лет был управляющим директором, по сути – главным операционным менеджером компании. И реально семьдесят процентов моего времени уходило на операционный менеджмент, что явно неправильно.

Потом мы решили разделить: акционеры – это одна работа, а операционный менеджер – другая работа.

Сейчас я являюсь только председателем совета директоров, работаю с текущим управляющим директором, пытаюсь добиться, чтобы он моих ошибок не повторял. У меня от пятнадцати до сорока минут уходит на контроль за различными процессами, проектами, какими-то изменениями. Остальное время – на творчество. Это стратегия, это выбор людей на различные позиции, это организационные изменения, инновационные какие-то вопросы...

Вообще с годами я понял, что сосредоточенность первого лица компании на текучке – это самая большая ошибка. Ты пытаешься сохранить полный контроль, у тебя ощущение, что все в твоих руках, много-много ниточек, а значит, если ты сейчас какую-то ниточку не дернешь, что-то не получится. Это очень неэффективно, совсем неправильно, а с годами становится еще и неинтересно.

Что интересно? Интересно, конечно, заниматься стратегическими вещами, инновациями какими-то, креативом. И сейчас, когда прошел год в новом формате, я чувствую, что стал более сосредоточен, стал существенно больше заниматься стратегией, чувствую, как мозг начинает раскрываться по-новому.

Еще один интересный момент – мы ввели в компании должность независимого директора. Первый год это был известный банкир Андрей Вдовин, а сейчас – Петр Шмида, нынешний председатель совета директоров Альфа-Банка, и Максим Сафронов, первый вице-президент ОАО «Конверс-Групп». Независимый директор дает компании взгляд со стороны, незашоренный нашим внутренним мироустройством. Например, Шмида нам рассказал, что процентов сорок его времени – как председателя совета директоров – уходит на назначения. На каждую вакансию ему представляют одну-две внутренние кандидатуры и пять-семь внешних. Каждую кандидатуру он изучает. И не только рабочие качества, но и системы мотивации. Потому что если ты дашь человеку правильную, актуальную именно для него мотивацию, он будет работать с огромной отдачей.

Сейчас этот опыт для нас актуален в особенности: коль скоро «Диасофт» выходит на международные рынки, от ключевых назначений будет зависеть очень многое…

Полагаю, 20–25 процентов моего времени сейчас будет уходить на людей, на подбор ключевых менеджеров. Еще процентов сорок – на стратегию. Ну и, наконец, на клиентов.

Заниматься клиентами – это нормально для акционера. Если посмотрим на тот же Альфа-Банк, там порядка пятидесяти акционеров, и у каждого есть отношения с рядом клиентов. Включая Фридмана. А как иначе?

Чтобы стратегия была выверена, ты не можешь просто сидеть за столом в тиши кабинета и ее разрабатывать. Надо оказаться на рынке, надо общаться с клиентами, надо иметь обратную связь. Только тогда появляется нормальное видение будущего.

- Словом, уход от операционного управления для вас – явно не переход в полупенсионное состояние?

- Нет, конечно, нет. Я боюсь его ужасно. Всю жизнь был трудоголиком. Меня состояние постоянного отдыха угнетает.

- А дети выросли?

- Не все. У меня четверо детей двух поколений от двух жен. Я могу сказать, что первое поколение своих детей, увы, упустил. Я работал до одиннадцати вечера каждый день, включая выходные, и не заметил, как дети тем временем выросли. Мой старший сын, которому сейчас двадцать шесть лет, говорит, что до десятилетнего возраста он папу не знал вообще. То есть я вообще с ним ничего не делал, меня дети не интересовали, меня интересовала только работа. Моя вина. Когда сыну было десять лет, случился наш развод с его мамой, и у меня, как это бывает, совесть проснулась. Я стал очень много заниматься детьми в ужасе, что упустил их совсем, что жутко виноват перед ними. Для меня это был стресс. Я не понимал, что произошло, почему в результате моего трудоголизма разрушился мой брак. А мне как раз было тридцать три – переломный возраст. Вот это все так совпало, что я совсем по-другому стал относиться к детям. У меня дочка стала чемпионом мира по тейквондо, я ей постоянно занимался, с сыном установил дружеские отношения. Можно сказать, что на своих старших детях я учился быть правильным отцом, правильно воспитывать детей. Я сейчас могу рассказать целую теорию этого дела – как правильно воспитывать детей. Наверное, для меня это стало своего рода новым проектом под названием «Дети». Очень интересным…

Моим младшим детям, появившимся во втором браке, сейчас одиннадцать и девять лет. Сейчас я уже по выходным не работаю и провожу время с ними. Вру, иногда работаю, вернее, учусь… Приходится даже в этом возрасте продолжать учиться, какие-то мозговые штурмы делать. А в будни очень трудно менеджменту и акционерам компании собраться на три-четыре часа. Ну, невозможно это вписать в рабочий график... Поэтому иногда мы выделяем какую-нибудь субботу, собираемся за городом, чтобы поработать над стратегией, погенерить идеи, поучиться чему-то. Например, я недавно осваивал новые техники презентации проектов. Ладно, опять я о работе (улыбается).

Конечно, стараюсь по возможности уделять выходные детям.

Именно время становится ключевым фактором воспитания. Основа здоровых отношений с детьми – это отношения через чувства. В воспитании оказывается важным не вытеснять одно чувство другим. Сейчас поясню. Во-первых, надо обязательно очень жестко воспитывать детей, обязательно. Потому что дети до шестнадцати-восемнадцати лет только учатся тому, что хорошо и что плохо, и если ты не учишь, что же есть плохо, то ты сбиваешь им восприятие мира. Естественно, это происходит через какие-то наказания, последствия плохого. За «плохо» мультики смотреть не будешь, карманных денег не будет, подарка какого-то не будет. Это мы все пытаемся сделать. Но тут нас подстерегает принципиальная ошибка. Даже наказывая, мы должны любить. То есть мы не должны наказывать отсутствием любви! Это просто, потрясающе просто. Мы должны постоянно показывать ребенку, что мы его любим, а у нас постоянно возникает соблазн обратного. Ребенок получил двойку в школе? Накажем его отсутствием любви. Это неправильно!

А как правильно? Как ребенку показать, что его любят несмотря ни на что? Есть очень простые правила, всего две вещи. Первое – это физические прикосновения, просто обнимать, целовать, и в момент наказания это надо делать больше, а не меньше!

Вторая вещь – сопереживание. Надо показать, что вы готовы какие-то жертвы принести ради ребенка. Расскажу историю. Мой младший сын играет в теннис, и вот он оказывается на турнире в Турции. Я приехал посмотреть на его игру. Сын повел себя неправильно: выиграл с трудом первый сет, второй вел «три-ноль», потом дошло до «пять-пять», и в этот момент он сдался внутренне – продул сет со счетом «семь-пять». У него опустились руки, он в истерику – не буду больше играть. А это просто неприлично, непорядочно по отношению к участникам турнира. Я жестко на него надавил, заставил играть, но он просто нарочно сдал третий сет со счетом «ноль-шесть», демонстративно сдал.

«Хорошо, – говорю я, – раз ты так поступаешь со своими товарищами, то на прощальный вечер участников турнира ты не пойдешь. Все – с друзьями можешь сейчас попрощаться, будешь сидеть весь вечер в гостиничном номере». Мы с женой отправили его в номер, немного побыли на этом празднике и пришли к нему. Говорим: «Вот ты сидишь, тебе так здесь одиноко, но мы же тебя любим, поэтому тоже ушли с этого праздника с тобой посидеть». То есть наказание не отменяем, но любви не лишаем. Смотрю, мой сын убегает в душ, плачет там, потом выходит и говорит: «Как хорошо, что вы у меня есть, как бы я был без вас...»

Еще один важнейший момент – это качественное время, которое вы должны дать своим детям. Если вы хотите, чтобы ребенок точно понял, что вы его любите, вы должны какое-то, пусть небольшое, время проводить с ним один на один. То есть это время должно принадлежать только ему. Мы всегда думаем, что достаточно просто проводить время вместе со всей семьей. Нет! Один на один, обязательно. Вот тот же Петр Шмида (а мне всегда интересно говорить с людьми о детях, особенно с обеспеченными людьми, потому что, как правило, они больше балуют детей, но меньше находят на них время) рассказывал, что хотя бы раз в год с каждым из своих троих детей он куда-то выезжает. И для них это невероятная ценность – ваше время, отданное только им. Только для них. Можно хотя бы полчаса в день с ребенком вечером посидеть. Но в это время, конечно, вы должны заниматься не воспитанием, а тем, что ему хочется делать. Играть, кататься на лыжах, разговаривать, слушать музыку.

Когда моей младшей было лет шесть, она была замкнутая, неэмоциональная, на коленку посадишь – моментом ускользнет. Дай-ка, думаю, попробую теорию качественного времени применить. Как-то вечером говорю: «Кать, давай я с тобой поиграю в «Мемори». Обычно мы играли в эту игру всей семьей, а тут, говорю, хочу именно с тобой поиграть. Она: «Классно, пап, давай поиграем». Конечно, она меня тут же сделала, она всех обыгрывает. Это заняло у меня минут пятнадцать. После этого ребенок две недели спать не ложился, чтобы меня встретить. Ждала, когда я приду, прибегала ко мне, бросалась на шею, целовала, после этого шла спать…

- Все это замечательно, но подразумевает, что человек должен четко организовать свою жизнь, иметь определенный уровень дохода. Потому что у нас очень многие люди не могут организовать свою жизнь именно потому, что не живут, а выживают…

- Неправда.  То, что я рассказал, конечно, я рассказал с позиции человека, у которого есть деньги и какие-то возможности. Но я точно знаю, что может не быть денег, не быть возможностей, но если вы даете любовь, у ребенка не будет никаких к вам претензий.

А время – его ведь не так много надо. Вот самая интересная вещь, удивительная вещь! Вы можете работать сколько угодно, но выделите ребенку хоть немного времени, хоть полчаса в неделю. Пойдите в кинотеатр или просто погуляйте. А деньги… Деньги – это, скорее, предостережение. Деньгами любовь не подарите. А значит, не будет нормального воспитания, будет конфликт, проблемы, и никакой, кстати, благодарности не будет. Благодарность будет только за любовь. Любовь будет только за любовь. За деньги любви никакой не будет – это точно… Они не заменят эмоции никогда, это иллюзия!

Для меня вообще очень важен эмоциональный контакт. Может быть, потому что в нем я больше всего сомневаюсь. Как следствие – колоссальная потребность изучать, как к тебе относятся люди, как ты к ним относишься, желание разбираться в этом. На это я потратил очень много времени. В компании эти инструменты очень сильно развивались. Психологическая грамотность нашего менеджмента находится на очень высоком уровне. У нас есть реальные практики, которые преподаются в рамках нашего корпоративного университета; мы даже требуем, чтобы менеджмент при общении со своими коллегами, подчиненными использовал определенные психологические навыки. Причем инструменты только неманипулятивные. Смысл в том, что воздействие на человека должно быть позитивным, оно не должно сводиться к примитивным и тем более калечащим манипуляциям.

Мне очень интересна теория психолога А. Афанасьева. Есть традиционное деление людей по четырем психотипам темперамента: сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики. Соционика разделила людей на шестнадцать групп, более сложных по критериям. Афанасьев развил соционику в направлении психологии взаимодействия в семье. У него есть книжка потрясающая, называется «Синтаксис любви». Теперь вспомним, что современная психология говорит, что есть два основополагающих чувства – любовь и страх. Любовь дает позитив и психологический комфорт, а страх создает борьбу и все негативные проявления. Любовь же в широком понимании переносится не только на семью, но и на подчиненных, коллег. Все мы жаждем любви: если нас любит окружающий мир, то у нас все хорошо. Соответственно, если мы умеем любить, выстраивать отношения, все будет здорово…

- Я знаю, что вы всерьез занимаетесь фотографией. Это некий контур переключения энергии?

- Нет, это просто другая жизнь. Хотя она фантастично помогает жизни в работе. Все-таки человек, который делает бизнес или является публичной личностью, должен быть разносторонним, иначе он неинтересен. К примеру, если я хочу общаться с клиентами, то эти клиенты что-то от меня должны получать, кроме обсуждения условий контракта и оплаты. Я должен быть для них чем-то интересен. А интересен может быть только тот человек, которому многое интересно.

Мне многое интересно. Занимаюсь спортом, особенно таким, где я могу получить много эмоций. И желательно – быстро и дешево (смеется). Например, минувшее лето прошло для меня фантастично хорошо, у меня ощущение было, что я каждые выходные летаю в Сочи. А ведь рабочее лето в Москве очень тяжелое. Но мы с коллегами открыли такие виды водного спорта, как вейкборд, вейкскейт, вейксерф и другие – здесь, в Строгино. И мы вокруг этого создали клуб клиентов – для тех, кому интересно. Приезжают с женами, с детьми, и мы их ставим на эти доски…

Еще я освоил тему скейта. Маленькая такая досочка без ботинок. Она безопасна, и на ней можно быстро научиться. До этого я пытался серфом заниматься, много лет отдал, но все как-то некачественно. Очень сложная тема. А скейт – просто, как на велосипеде. Если ты недельку-другую поучился, то потом уже носишься на больших скоростях, и ощущение просто фантастическое.

Еще танцами увлекся, даже осмелился исполнить номер на недавнем дне рождения компании, а там было четыреста клиентов, председатели правления крупных банков и многие другие (смеется).

Что касается фотографии, это – особая статья. Недавно затеял проект – сейчас восемь человек в Ярославле занимаются им. Называется Inspider. Мы его сейчас не раскручиваем, потому что хотим провести радикальный редизайн. По сути это сайт-интегратор российских фотографов.

Дело в том, что для многих фотографов часто бывает проблемой – иметь собственный сайт. Мой личный сайт, как фотографа, 2х2.ru был сделан где-то за тридцать секунд. Он не требует от меня никаких усилий. Там порядка пятнадцати шаблонов, и я просто загружаю свою фотографию. Можно также установить связь  с Facebook, загрузить через социальную сеть фотографию, которая автоматически подтянется на ваш личный сайт. После этого выбираете шаблон: хочу, чтобы вот эти фотографии отображались вот так. И у вас появляется красивейший сайт.

- В общем, FLEXTERA для фотографов?

- Может быть (улыбается). Хотя тут миссия немного другая. В стиле Стива Джобса, который говорит, что важно не только показать или сделать что-то на компьютере, а важно, чтобы это было «секси», было красиво. Чтобы полетели, взлетели, закружили в каком-то красивом интерфейсе. Единственное – человеку не хочется тратить на это силы, и если это можно сделать за тридцать секунд, то почему бы не нажать вот эти кнопки и не сделать так?