Руководитель направления по развитию бизнес-решений для финансового сектора Microsoft Андрей Трифонов– Вы много лет возглавляли IT-подразделения в нескольких крупных банках, а сейчас выступаете на стороне вендоров. Каким образом не последние банковские «айтишники» оказываются по другую сторону баррикад?

– Судьба здесь дирижер, и спасибо кризису 2008 года. Я к тому времени уперся в потолок карьеры в банковской отрасли, работал на таком уровне в банке, когда очень сложно видеть перспективу дальнейших карьерных перемещений. Я уже поднялся до определенного уровня ответственности, занимался стратегическими проектами, работал с советом директоров. Конечно, если бы не кризис и не свернутые проекты, я бы не решился изменить свою жизнь так кардинально. Хотя я почти уверен, что у любого из моих коллег из IT-директоров мысли о том, чтобы бросить все и сделать что-то в параллельной реальности возникают всегда.

Но если бы меня судьба жестко не направила в нужную сторону, этого бы не произошло. Я пять месяцев сидел дома. Это были самые тяжелые кризисные месяцы, когда все вокруг теряли работу. Но я четко понимал, что не хочу снова оказаться на позиции IT-директора пятого банка в моей жизни и двигаться по замкнутому кругу. И когда пришло предложение из Microsoft, я без раздумий согласился, когда понял, на какую позицию меня зовут. А теперь мне профессиональная сфера открылась совершенно с другой стороны.

– Наверное, за эти месяцы без работы многое пришлось пересмотреть с профессиональной точки зрения. Когда у IT-директора банка возникает «кризис жанра» в голове? Что ему мешает спать по ночам? Какие тяжелые думы о дальнейшей карьере?

– Я не могу обобщать, поэтому расскажу о своих переживаниях. Многие годы я провел в кресле большого начальника в различных банках в разное время, но все их объединяет традиционная консервативность как в бизнесе, так и в корпоративной культуре. На меня возлагались огромные задачи, полномочия и ответственность, я «рулил» большим штатом и бюджетом. Но работа с финансовыми потоками накладывает определенную жесткость на всю банковскую структуру. Поэтому на первой линии в любом банке всегда выступает административная четкость, а креативный компонент уходит на второй план.

Поэтому многие мои коллеги, которые остались в банках, параллельно пытаются реализовываться в творчестве. Их мир четко делится на работу и остальное в жизни. И я был таким. Каждый день перед тобой стоят конкретные и часто рутинные задачи. И происходит определенное «раздвоение личности». Одна часть тебя – высокопрофессиональный администратор с большим количеством подчиненных, а другая жаждет творчества, но эту жажду сложно реализовать. Удивительно, что в моем нынешнем положении я настолько формально свободен в части планирования своей работы и определения того, как именно я могу выполнять поставленную задачу, что у меня вообще нет чувства, что мой креатив задушен. Тогда как в банке моя жизнь была четко поделена на две части: на работу и творческую реализацию, где можно действительно оттянуться…

– То теперь вы оттягиваетесь на новом рабочем месте, а вам еще за это деньги платят?

– (Смеется). Естественно, в такой большой корпорации как Microsoft тоже хватает административных моментов. Но, опираясь на банковский опыт, я прекрасно понимаю, почему жизнь большой корпорации устроена именно так. Если бы у меня не было такого опыта, я мог бы роптать, а так я прекрасно понимаю, зачем все это нужно. Я ценю ту свободу, которая у меня теперь есть, ее не поймет человек, который не был «задушен галстуком» в течение десятков лет. Это чувство всегда со мной, и оно стимулирует мой креатив, который проявляется не только в работе, но и в стиле общения с коллегами, с родными и с друзьями.

– Почему банковские IT-директора так неохотно говорят о бюджетах, которые банк закладывает на развитие информационных технологий? Что в этом секретного? И как вендору понять, какими именно деньгами располагает банк, чтобы строить свои производственные планы?

– Действительно, конкретные цифры IT-бюджетов «выудить» чрезвычайно сложно. И это естественно для многих компаний. Я сейчас вспоминаю о своих ощущениях, когда мне задавали такие вопросы. Всегда включаются определенные «тормоза», когда напрямую спрашивают про то, сколько у тебя денег. Для этого есть две причины.

Первая – IT-директора в большинстве случаев не публичные люди. Это обусловлено тем, что в банках очень жестко выстроены вертикали. Давать какие-то комментарии на публике могут только определенные люди, на этот счет в банках есть жесткие циркуляры, и пресс-служба строго следит за их соблюдением. Все выступления на внешнюю аудиторию тоже должны быть согласованы. Со временем привычка говорить что-либо публично отбивается вообще.

А вторая причина – распорядитель IT-бюджета подспудно ощущает, что в его карман хотят залезть. Казалось бы, от того, что будет понятно, сколько там денег, активность вендоров не изменится, они и так это примерно себе представляют. Мы тоже в условиях отсутствия информации выполняем упражнение по вычислению, сколько составляет IT-бюджет. Исходя из того, какую пропорцию вендоры занимают в разных сегментах у заказчика, мы высчитываем, насколько потенциально мы могли бы еще претендовать. И наличие точной информации улучшит наш прогноз не более чем на 10%. Мы все равно догадываемся об истинном положении вещей.

– Когда вы перешли в лагерь вендоров, у вас изменились представления о том, каким должен быть высокотехнологичный банк и IT в нем?

– О да! Широта моего видения ситуации стала принципиально другой. Когда я работал в банке, то есть находился внутри индустрии, как бы я ни следил за прессой, степень моего понимания, куда мы движемся, была значительно ниже, чем сейчас. Может быть, это объясняется тем, что я теперь читаю значительно больше профессиональной литературы и общаюсь со многими нашими заказчиками в России и в мире. Плюс у нас в Microsoft есть профессиональное комьюнити, объединяющее совершенно незаурядных людей по всему миру. Это тоже неисчерпаемый источник «апгрейда мозга».

– Но ведь изнутри иногда видно лучше!

– Это относится только к сиюминутным задачам. Сегодня, глядя на любой банк и читая прессу о нем, я могу «на раз» определить три технологические задачи, которые стоят в нем на первом плане. И никакой тайны, несмотря на закрытость информации, в этом нет, потому что все очевидно. Если у человека есть опыт, и он умеет читать между строк, он все поймет, даже находясь извне. Просто за сиюминутными задачами не остается ни сил, ни времени, ни желания посмотреть на ситуацию как бы со стороны.

Теперь я хочу помочь коллегам, которые руководят информационными службами в банках, увидеть и сделать реальным следующий шаг. Это должны быть шаги на упреждение, иначе банки вскоре проиграют прямым конкурентам или, того хуже, небанковским игрокам. В то же время я прекрасно понимаю, что если меня вернуть обратно в систему банковского IT, я опять окунусь в текучку и ничего не реализую. Но поделиться мыслями все равно хочется.

– И как, на ваш взгляд, должен выглядеть идеальный банк?

– Надо снять недовольство клиента, возникающее из-за отсутствия персонального к нему отношения, когда тебя заваливают большим количеством неадекватных предложений, которые тебе точно не нужны – все мы как клиенты через это проходили. А ведь у банка, который присылает мне очередное предложение, есть очень много конфиденциальной содержательной информации обо мне, а значит и все основания без высшей математики понять, что мне это совершенно не нужно! Это выводит из себя, особенно когда понимаешь, как можно технологически улучшить этот важнейший банковский процесс за вполне адекватные деньги. Ведь это даже не высшая аналитика, а просто элементарное правильное использование имеющейся информации подручными информационными инструментами, за которые в большинстве случаев уже даже уплачено вендорам.

Если говорить о «вечных» задачах, я бы обратил внимание на общую эффективность внутренних процессов. К примеру, банк запускает новую линейку продуктов. Используются лучшие практики, вот процесс пошел, но потом почти никакого совершенствования этого процесса не происходит, и все годами движется по накатанной колее. А потом и по наклонной плоскости. Появляются тревожные звоночки плохой статистики, когда кривая каких-нибудь бизнес-показателей резко падает. Начинается судорожный поиск причин, все аврально «подрываются», садятся, пересматривают бизнес-процессы, IT-подразделениям выдаются новые задания…

И вот методом рывка все улучшили и… спокойно покатились дальше. А процесса постоянного совершенствования в корпоративной культуре подавляющего большинства организаций нет. Поэтому банки и развиваются скачками, и импульсом к этому обычно является серьезная проблема. С одной стороны, это очень адекватно национальному характеру – пока гром не грянет, мужик не перекрестится. А с другой стороны, рынок позволяет вести себя так недальновидно, все прощает, потому что он огромен, и места пока хватает всем. У нас до сих пор огромное количество людей не имеет ни одного банковского счета. Этот сегмент рынка одновременно является и лакомым, и трудоемким.

Я довольно много выступаю перед бизнес-аудиториями и рассказываю про мировой опыт использования технологий, релевантный зарождающимся проблемам банковской индустрии в России. Некоторые инновации кажутся сейчас далекими, достаточно урбанистическими и малоприменимыми в «деревенской жизни», но большинство – это назревшие задачи, видные невооруженным взглядом и дающие прямой экономический эффект здесь, у нас. Но чем больше я говорю про этот «космос», тем сильнее удивляюсь – как же медленно все меняется!

– Я тоже неоднократно слышала ваши сказочки, которые местами выглядят страшилками. Интересно, конечно, но как-то уж очень волшебно. Не про реальную жизнь.

– Рынок таков, что классическая продуктовая линейка с классической моделью продаж и обслуживания и так, в целом, еще работает, зачем напрягаться и изобретать машину времени? Так считают многие банкиры.

Однако за последний год появилось много настораживающих новостей для традиционного банкинга: начало предоставления финансовых услуг мобильными операторами, активизация популярных интернет-ресурсов в части предоставления посреднических финансовых услуг, грандиозный рост оборотов терминальных сетей. Это не говоря уже о выходе на рынок Связного Банка, внедрении виртуальных карт и мгновенных платежей «карта-карта» международными операторами пластика, распространении электронных кошельков. Все это – реальные угрозы классическим банкам, особенно в части розницы, малого и среднего бизнеса. Есть разные мнения, насколько быстро активность небанковских игроков начнет заметно отнимать рынок и маржу у банков. Думаю, горизонт этой угрозы около двух лет, что с учетом продолжительности сложного проекта в банке в 12–18 месяцев, совсем не за горами.

Так что мои истории – это не сказки. Добавить банковскую лицензию к развитому нетрадиционному финансовому сервису сейчас довольно просто и недорого.

– Учитывая тот факт, что их на рынке будет навалом после того, как кое-кто из банков не сможет выполнить требования по достаточности капитала?

– Совершенно верно. Если уж такой бренд как «Барклайс» продался всего за 0,4 капитала… При таких бросовых ценах на лицензии только ленивый не купил банк, хотя маржинальность банковского бизнеса уже не столь бесспорно привлекательна, как раньше. При существующей традиционной структуре операционных расходов сделать банковские продукты дешевыми очень сложно. Если так и дальше вести бизнес, то спасет его только отсутствие реальной конкуренции. Словом, российская банковская система массово перестраивается только от реальной зримой угрозы. Таким фактором могут быть также регуляторные ужесточения…

– Говорят, что закон о персональных данных очень продвинул развитие банковских IT.

– Еще это возможно, когда есть прямая угроза от игрока, от которого раньше никто не ожидал такой прыти. А он теперь отъедает десятки процентов рынка.

– Как это произошло с платежными терминалами?

– В точку! А сегодня я четко вижу, что банки могут проиграть посредникам выход в он-лайн. Один из сценариев, в который я все больше начинаю верить – банки станут оптовыми поставщиками услуг и вообще не смогут конкурировать за розницу. Что происходит? Банки продают «коробочные» продукты и слабо прислушиваются к потребностям клиентов.

– А как же лозунги о клиентоориентированности?

– Да, эти лозунги много лет висят на всех банковских транспарантах, но я как клиент не вижу реальных изменений. Чтобы поменять систему, нужен не кондиционер в отделении с очередью, а устранение очередей и разумная персонификация продукта, когда твой клиентский тариф зависит от всей твоей истории отношений с этим банком. Извините, но когда банки продают стандартные коробочные продукты, то это больше похоже на оптовую базу. Вот я и говорю о том, что отношения с конечными потребителями могут взять на себя те, кто умеет работать с людьми.

– Когда вы на одном из своих выступлений завернули пассаж о том, что банки должны стремиться к тому, чтобы их клиенты сделали сайт банка своей домашней страницей, я подумала – бред какой-то… Потом вы показали, как классно это может быть реализовано через персонификацию. А затем выяснилось, что вам пришлось придумать банк, который так сделал, потому что на рынке ничего подобного пока не существует. Но кто-нибудь из банков хотя бы движется в этом направлении?

– Я, конечно, несколько утрировал. Мне нравится, что делает Альфа-Банк, он движется в этом направлении, пожалуй, быстрее всех, но не надо забывать о том, что этот банк был пионером в онлайн-сервисах для клиентов. Упомянул бы и о Связном банке, они делают впечатляющую работу в плане интеграции с платежными терминалами. Много ожидаю от банка «Тинькофф кредитные системы». «Русский стандарт» тоже заметно движется вперед, и для его клиентуры – это насущная потребность.

Про домашние страницы – это была чистой воды провокация. Надо быть совсем помешанным на деньгах, чтобы финансовый контент заводил так, чтобы туда все время заходить. Большинство людей не такие.

– Да уж, у большинства домашние страницы – «вКонтакте» и «Одноклассники»...

– Это беда. То-то все банки туда ломанулись странички создавать. Я думаю, что практически все эти попытки ограничатся задачей развития и защиты бренда. Вижу пока лишь одну тему, где создание социальных сетей при банке могло бы быть востребовано по профессиональному принципу. Но это касается только крупных банков, у которых есть огромные категории клиентов, работающих в определенной индустрии. Например, сельскохозяйственные предприниматели, имеющие похожие бизнес-проблемы, могли бы под эгидой своего банка создать социальную сеть, где можно обсуждать насущные проблемы, а банк бы их послушал и подумал, как помочь. А вот использование социальных сетей как источника сбора дополнительной информации для оценки заемщика или предложения ему индивидуального тарифа – это тема. Может быть, скоро предоставление своего аккаунта в социальных сетях будет приравнено к дополнительному документу при заявке на кредит. Почему нет? Но это так, мысли вслух. А если серьезно, то я не могу себе представить человека, который всерьез дружит с банком.