Последнее время российский банковский рынок наблюдает за тем, как с него один за другим уходят иностранные инвесторы. Однако в конце июня рынок всколыхнуло новое событие - французская финансовая группа Societe Generale консолидировала свои российские активы, присоединив Банк Сосьете Женераль Восток (BSGV) к Росбанку. О том, какие новые задачи ставит перед собой объединенный банк, ворвавшийся в пятерку лидеров, какие направления в бизнесе определяет в качестве приоритетных, а также о том, как могут события на международных рынках повлиять на российский банковский сектор, НБЖ рассказал председатель правления Росбанка Владимир Голубков.

Два бренда в одном

- Недавно было объявлено о присоединении BSGV к Росбанку, таким образом международная финансовая группа Societe Generale консолидировала свои активы в России. Почему было принято решение о проведении реорганизации?

- Международная финансовая группа Societe Generale является одним из самых крупных инвесторов на российском финансовом рынке, который до настоящего времени владел четырьмя банковскими активами: двумя специализированными финансово-кредитными институтами -ипотечным банком DeltaCredit и банком, занимающимся потребительским кредитованием - Русфинанс Банк, а также двумя универсальными институтами - BSGV и Росбанк. Таким образом, в группу входило два аналогичных банка, которые, по сути дела, являлись конкурирующими структурами. Несмотря на то, что Росбанк и BSGV достаточно успешно работали и показывали хорошие результаты деятельности, их объединение позволяет добиться синергети-ческого эффекта и, таким образом, способствует укреплению позиций группы на локальном рынке.

В результате произошедших реорганизаций группа Societe Generale получила универсальную финансовую структуру, которая предоставляет полный набор продуктов и услуг для всех категорий клиентов и сегментов бизнеса. Так, Росбанк всегда активно работал в рознице и был особенно силен в автокредитовании и в кредитах наличными. Русфинанс Банк работает с массовым сегментом в торговых сетях. BSGV специализировался на сегменте affluent (верхний средний класс), а vip-клиенты Росбанка замыкают цепочку физических лиц. Такое же разделение существовало и в корпоративном бизнесе: индивидуальных предпринимателей и МСБ обслуживал Росбанк, предприятия категории MidCap (компании сегмента среднего бизнеса с оборотом капитала от 360 млн до 1 млрд рублей) были сосредоточены в BSGV, российские компании второго и первого эшелонов являлись традиционно клиентами Росбанка, а с голубыми фишками давно и успешно сотрудничает инвестиционное парижское подразделение Societe Generale.

- Планируется ли продолжить консолидацию банковских активов и присоединить к объединенному банку «Русфинанс Банк» и DeltaCredit?

- Процесс консолидации российских активов начался с приобретения Росбанком банков Русфинанс и DeltaCredit, которые стали 100% нашими компаниями. На сегодняшний день такая форма консолидации оптимальна, и планов по объединению этих банков с Росбанком нет. Наше сотрудничество с «дочками» выстроено таким образом, что мы можем получить хороший синергетический эффект от взаимодействия в рамках одной группы. Так, DeltaCredit производит качественный ипотечный продукт, а затем продает его через банки-агенты, в том числе и через Росбанк. Как специализированный банк, он всегда находится на острие рынка и может оперативно реагировать на все происходящие изменения и предлагать рынку актуальные продукты. В результате DeltaCredit сегодня является лидером на рынке ипотечного кредитования, и многие финансово-кредитные организации с ним сотрудничают. DeltaCredit дает Росбанку качественный продукт, который мы успешно продаем в своей сети. Данная бизнес-оптимизация уже показала свою эффективность.

С Русфинанс Банком схема работы выстроена следующим образом. Русфинанс Банк продает свои продукты в точках продаж: магазинах, дилерских центрах и т.д., в том числе предлагая продукты Росбанка. Данное разделение действует на всей территории России за исключением Дальнего Востока, где Росбанк по-прежнему занимается POS-кредитованием. Таким образом, сотрудничество Росбанка и Русфинанс Банка является классическим примером того, как можно получить хороший синергетический эффект от взаимодействия специализированного и универсального институтов.

- Но, объединив все банки, можно сократить расходы.

- Возможно, мы смогли бы добиться определенных преимуществ, объединив DeltaCredit и Русфинанс Банк с Росбанком, но они были бы очень незначительными. В то время как от объединения со специализированными структурами мы можем потерять самое важное - конкурентоспособность продукта, потому что подразделение в структуре банка не будет обладать необходимыми компетенциями и ресурсами для активного продвижения на рынке своих продуктов, оно не сможет так же оперативно реагировать на рыночные изменения, как самостоятельное подразделение.

На данный момент существующая бизнес-модель нам кажется достаточно эффективной. Но, как говорится, никогда не говори «никогда», и нельзя исключить вероятность того, что в перспективе материнская компания изменит свою позицию по данному вопросу.

- Присоединение этих двух банков позволило бы вам увеличить свой капитал и подняться еще выше в рейтингах?

- Подняться в рейтинге еще выше будет достаточно сложно, потому что перед нами идут госбанки, которых практически невозможно догнать. Сейчас у нас по МСФО капитал с учетом Русфинанс Банка и DeltaCredit составляет более 100 млрд рублей. Это все равно меньше, чем у госбанков.

Безусловно, вхождение в ТОП-5 повысило статус банка в глазах клиентов, однако окончательный выбор клиент делает не на основании позиций кредитора в рейтинге, а сравнивая условия обслуживания и анализируя продуктовую линейку. Поэтому для нас строчка в первой пятерке не является самоцелью. Важнее то, какие возможности мы получили, объединив наши финансовые ресурсы и технологии.

- Объединение является плановым мероприятием, которое было предусмотрено в стратегии развития, или оно было спровоцировано кризисом, так как позволяет оптимизировать бизнес-процессы и сократить расходы?

- Возможность объединения активов обсуждалась в группе и до кризиса. Но только в 2008 году идея получила основание для того, чтобы стать реальностью: так вышло, что именно в «кризисный» год Societe Generale получила контрольный пакет акций Росбанка, после этого группа начала обсуждать вопрос объединения банков с миноритарными акционерами. Кризис не стал толчком к объединению, а, наоборот, заставил притормозить процесс на 5-6 месяцев, так как в конце 2008 - начале 2009 года перед нами стояли совершенно другие задачи.

- Почему для названия объединенного банка был выбран бренд Росбанка, а не материнской компании -Societe Generale?

- Мы проводили специальное исследование по этому вопросу и выяснили, что, во-первых, за пределами   Москвы   и   Санкт-Петербурга бренд Societe Generale мало известен. Во-вторых, для российского восприятия Росбанк гораздо проще и лучше для запоминания. Поэтому мы решили сохранить бренд Росбанк, который известен на всей территории России и даже входит в тройку самых узнаваемых банковских брендов.

Но бренд Societe Generale также остался с нами - это название группы. Мы от него не отказываемся, потому что Societe Generale - международный финансовый институт со 150-летней историей. Этот бренд узнаваем на международных рынках и хорошо известен в крупном корпоративном секторе. Таким образом, оба бренда сохраняются. В ходе ребрендинга, который банк сейчас активно проводит, логотипом объединенного банка становится красно-черный квадрат с белой полосой, а также слово «Росбанк», написанное фирменным шрифтом группы. На принадлежность к группе указывает подпись «Societe Generale Group», являющаяся неотъемлемой частью нового фирменного знака.

Начало перестройки

- Сколько средств планируется выделить на проведение ребрендинга?

- Средства на ребрендинг будут выделены из бюджета следующего года, который мы пока не планировали, потому точную цифру я вам назвать не могу. В сентябре будет запущено несколько пилотных проектов по обновлению внешнего облика офисов. Когда мы получим результаты, то сможем более точно оценить предстоящие расходы и сформировать бюджет. Но замечу, что мы планируем осуществлять ребрендинг параллельно с реализацией программы RSO (Retail Sales Organization), то есть с проектом по переформатированию офисов из продук-товоориентированных в клиентоориен-тированные. В результате изменится не только внешнее оформление офисов, но и внутреннее устройство отделений, в которых предусмотрены комфортные клиентские зоны, отдельные кабинеты. В начале августа мы открыли первый офис нового образца в Москве на Рублевском шоссе.

- Как долго будет длиться ребрендинг, а вместе с ним и проект RSO?

- Планируем завершить ребрендинг в начале июля 2012 года.

- Так быстро?

- У нас уже есть опыт в осуществлении подобных проектов. В 2003 году Росбанк приобрел ОВК, и на то, чтобы переформатировать все отделения, нам потребовалось полтора года.

- Но на смене облика изменения не закончатся. Будет ли меняться управленческая структура объединенного банка?

- Все решения по структуре управления, по кадровым вопросам были приняты до процесса объединения. Societe Generale бережно работает с человеческими ресурсами, поэтому к системе управления объединенного банка материнская компания подошла очень тщательно. Так, еще на этапе планирования была специально организована миссия из Парижа, которая совместно с российскими специалистами разработала оптимальную структуру управления и выбрала подходящих кандидатов на руководящие позиции. После детальной проработки эта структура была утверждена и внедрена в банке.

- Произошли ли сокращения в результате объединения?

- У нас не было сокращений. Несмотря на то, что происходило объединение и некоторые дублирующие подразделения упразднялись, параллельно шел процесс расширения функционала, добавления новых направлений и операций, которые ранее не применялись в Росбанке, но присутствовали в группе Societe Generale.

В результате у нас не было необходимости сокращать сотрудников, поскольку у некоторых из них была возможность перейти в другие подразделения. Правда, не все приняли эти предложения, но это вполне естественный процесс. Оптимизация будет продолжаться, но мы надеемся, что рост бизнеса объединенного банка позволит избежать заметных сокращений.

- Но объединение банков тем и привлекательно, что позволяет оптимизировать работу и, соответственно, сократить расходы на персонал.

- Конечно, какая-то оптимизация в результате объединения всегда происходит. И я согласен с вами, что в этом отчасти состоит смысл объединения. Но у нас не было цели при консолидации сократить персонал. Была цель трансформировать объединенный банк в прозрачную и эффективную структуру.

Сейчас мы находимся только в начале пути, и определенные изменения в структуре управления еще будут происходить. Так, мы продолжаем процесс перевода некоторых филиалов в статус операционных офисов.

Еще раз хочу подчеркнуть, что цель нашего объединения была не столько в сокращении расходов, сколько в повышении доходов. Конечно, мы рассматриваем возможности повышения эффективности деятельности и надеемся, что в перспективе по ряду направлений сможем облегчить процессы. После этого, безусловно, некоторая оптимизация расходов будет произведена.

В октябре у нас должна произойти миграция на единое IT-обеспечение и общую продуктовую линейку, что логически завершит процесс объединения. До этого момента говорить о сокращении расходов в сфере IT, в сфере операционной деятельности рано.

Сохранили русский «дух»

- Планирует ли Societe Generale довести свою долю в Росбанке до 100%? В частности, планируется ли выкупить 8,9% акций, которыми сейчас владеет ВТБ Капитал?

- Этот вопрос логично задавать акционерам. Но насколько мне известно, Societe Generale не планирует становиться 100% акционером Росбанка, поскольку группа считает, что на крупном локальном рынке банку необходимо иметь местных акционеров.

- Последнее время стал традиционным вопрос о том, почему нерезиденты уходят с российского рынка. Многие из них продают свой бизнес в России, другие сокращают свое присутствие, третьи переводят своих «дочек» на самообеспечение…

- Могу заметить, что это правильное решение. Бизнес должен сам себя обеспечивать.

- Ваша материнская компания поддерживает вас? Нет ли у нее намерения по примеру европейских коллег сократить свое присутствие в России?

- Для Societe Generale Россия является ключевым рынком. Согласно стратегии развития в 2015 году Россия должна стать вторым рынком по размеру бизнеса и по доли прибыли в группе после Франции. Поэтому Societe Generale точно не будет сокращать свое присутствие в России, наоборот - группа планирует продолжать развитие российского бизнеса.

В то же время необходимо понимать, что не для всех иностранных инвесторов бизнес в России является перспективным. В нашем случае материнской компании не надо осуществлять докапитализацию банка или выделять дополнительное финансирование на поддержание проектов. Мы обладаем достаточными ресурсами и, как вы сказали, находимся на самообеспечении.

Под развитием бизнеса мы понимаем не дополнительные денежные вливания, а внедрение новых технологий, международных стандартов, обмен специалистами и пр. Мы очень активно работаем в этом направлении.

- По вашему мнению, уход иностранных инвесторов будет продолжаться и далее? И может ли в скором времени начаться обратный процесс - приток иностранного капитала в банковский бизнес?

- Российский банковский рынок высококонкурентный, и эффективно на нем работать можно только имея сложившуюся инфраструктуру и налаженные бизнес-процессы. Societe Generale сделала очень удачную инвестицию, купив в свое время банк с сетью, имеющей представительства во всех регионах страны. Сейчас, насколько мне известно, подобного предложения на рынке просто не существует. А если нет масштаба, то заработать очень сложно. В данном случае я говорю про розничный бизнес.

В корпоративном бизнесе наоборот. Чтобы работать с крупными предприятиями, не обязательно иметь в России банк. Можно успешно заниматься банкингом из штаб-квартиры. Именно по такому принципу действуют HSBC, ING и многие другие.

Кроме того, нельзя забывать про влияние новых нормативов Basel III, которые не позволяют материнским компаниям эффективно работать на локальных рынках, осуществляя фондирование из «головы» в дочерние подразделения. Поэтому если нерезиденты намерены оставаться в России (или на другом локальном рынке), то им предстоит найти в этой стране локальное фондирование. Это серьезная задача, на решение которой может уйти несколько лет. Я думаю, что наши коллеги из ряда иностранных банков просто не готовы взять на себя решение таких долгосрочных задач.

Как я уже говорил, у нас (и у других иностранных «дочек», которые успели укрепиться на российском рынке ранее) таких проблем нет. И розничный, и корпоративный бизнес практически полностью фондируются средствами, привлеченными с местного рынка. Исключение составляют лишь некоторые сделки, которые заключаются на уровне Парижа - не по причине отсутствия финансирования в России, а потому что средства в иностранной валюте гораздо дешевле привлекать на международных рынках.

Не важен размер – важна доходность

- Многие участники рынка сетуют на то, что в корпоративном секторе из-за высокой конкуренции им приходится работать практически с нулевой маржой. Существует ли у вас такая проблема?

- Действительно, сейчас в корпоративном секторе ситуация достаточно напряженная. Сокращение доходности в значительной степени связано с высокой конкуренцией в этом сегменте. Однако есть универсальное средство борьбы с низкой маржинальностью бизнеса - наращивание комиссионного дохода. Так, мы планируем увеличить долю комиссионных доходов банка до 35%. Значительная доля комиссионных доходов -это та модель, которую Societe Generale успешно использует на международных рынках. И мы планируем внедрять ее в России.

- В период кризиса многие корпоративные заемщики столкнулись с финансовыми сложностями. В результате банки реструктурировали их задолженность. Как сейчас ведет себя крупный корпоративный сектор? Вошли ли заемщики в график?

- Действительно, в период кризиса мы проводили реструктуризацию задолженности корпоративным заемщикам. В основном это были предприятия из сектора недвижимости. Однако сейчас большинство реструктурированных кредитов уже вошли в график и нормально обслуживаются. Хотя, конечно, не все заемщики одинаково легко пережили кризис. В некоторых случаях нам приходилось забирать обеспечение и продавать его для погашения задолженности. Но это были единичные случаи.

- Какие у вас планы по росту корпоративного кредитного портфеля?

- Темпы роста нашего корпоративного кредитного портфеля очень сильно зависят от маржи, которую мы сможем заработать в этом сегменте. Как мы уже с вами обсуждали, сейчас доходность в корпоративном сегменте очень низкая, а потому мы недавно пересмотрели планы по росту портфеля.

- Но сейчас банки борются за каждого клиента. И многие готовы кредитовать даже в ноль.

- Можно легко нарастить портфель на 10–20%. Для этого достаточно участвовать в муниципальных тендерах, предлагая ставки по кредитам чуть ниже Сбербанка. Но в этом случае нам придется работать с отрицательной маржой. Получится как в анекдоте, где один одессит продавал гривну по 90 копеек: «Прибыль еще не считал, но оборот сумасшедший!». Мы как раз хотим избежать такой ситуации.

Смена драйвера роста: ипотека быстрее автокредитов

- Какие у вас планы по росту розничного кредитного портфеля? Там все-таки доходность выше.

- Наш розничный кредитный портфель в первом полугодии вырос приблизительно на 6%. К концу года мы ожидаем, что он увеличится на 15%. Сейчас мы наблюдаем развитие всех направлений розничного бизнеса. Недавно начали более активно заниматься ипотекой и ожидаем, что в дальнейшем она будет нашим драйвером роста наряду с автокредитованием, темпы роста которого имеют тенденцию к снижению.

- Почему вы ожидаете снижения темпов роста автокредитов?

- Уточню, что этот портфель будет расти, но уже не такими темпами, какими он рос в 2006-2007 годах. Для замедления роста этого сегмента есть несколько причин. Во-первых, я думаю, что рост продаж автомобилей несколько сократится. Во-вторых, на рынке скажется приход кэптивных банков, потому что на них ориентированы продажи некоторых крупных клиентов. Однако особой угрозы с их стороны мы не видим, потому что с автобанками мы также работаем по обслуживанию клиентов и на этом неплохо зарабатываем.

- Почему в качестве драйвера роста вы выбрали именно ипотеку, а не кредиты наличными или кредитные карты, как многие банки?

- Кредиты наличными у нас также активно растут. Но мы делаем ставку именно на ипотеку, потому что, во-первых, этот продукт позволяет быстро нарастить объем портфеля. Во-вторых, ипотека является «якорным» продуктом, который позволяет выстраивать с клиентом долгосрочные отношения. Несмотря на то, что маржа по ипотеке ниже, за время жизни этого кредита мы заработаем на нем гораздо больше, чем на кредитах наличными, потому что сможем продавать клиенту в этот период другие продукты.

Кризис покажет, кто равнее равных

- Центральный банк говорит о том, что к системообразующим банкам будут предъявляться более жесткие требования. Как вы оцениваете данную инициативу?

- Я считаю, это правильное решение, потому что на рынке не должно быть банков, которые равнее других.

- Но ведь вы также, вероятно, попадаете в список системообразующих банков. И требования к вам также ужесточатся.

- Ситуация с Банком Москвы заставила регулятора задуматься о том, что не стоит давать преференции госбанкам, потому что нарушение финансовой стабильности даже одного из них может спровоцировать системный кризис. Для нас решение об усилении контроля над системообразующими банками означает одно: теперь правила станут для всех участников рынка одинаковыми, прозрачными, может быть, даже более жесткими. Для банков, действующих в рамках требований и нормативов ЦБ, я думаю, принципиально ничего не изменится, а банки, которые недостаточно внимательно относились к выполнению общепринятых норм и вели непонятную деятельность, как раз окажутся в сложном положении.

- Сейчас многие эксперты уже в открытую говорят о начале второй волны рецессии. По вашему мнению, возможно ли повторение событий 2008 года? Готовитесь ли вы к негативному сценарию развития событий на финансовых рынках?

- Мы придерживаемся принципа «думая о мире, готовься к войне». Однако мы не ожидаем, что события трехлетней давности могут повториться, потому что нынешняя ситуация коренным образом отличается от 2008 года. Сейчас на рынке присутствует избыточная ликвидность, чего не было в 2008 и тем более в 1998 году. Опять же в 2008 году многие банки держали активы в облигациях и ценных бумагах, сейчас все перешли на внутренние ресурсы, поэтому нет риска понести большие потери из-за падения фондового рынка.

Конечно, сейчас на рынке много проблем - некоторые страны еврозо-ны находятся на грани дефолта, Япония не оправилась после землетрясения, США демонстрируют низкие темпы роста экономики, Китай не может выйти на свободный курс юаня. Однако я считаю, что даже в случае наступления второй волны кризиса системные риски в российской финансовой системе не реализуются. В качестве негативных последствий могут произойти сокращение темпов развития, снижение объемов бизнеса и т.д., но не коллапс системы.

- В 2008 году дефицита ликвидности не было, однако потом ее в два дня «вынесли».

- Ликвидность была, но не в таком объеме, как сейчас. К тому же тогда была сильная зависимость от международных рынков. Как я уже сказал, сейчас банки переориентировались на внутренние ресурсы и уделяют гораздо больше внимания управлению ликвидностью.

К тому же за последнее время система страхования вкладов показала себя настолько эффективной, что вкладчики уже не опасаются за сохранность своих сбережений.

От панических настроений на рынке могут пострадать только небольшие банки, которые построили свой бизнес на привлеченных от населения дорогих вкладах, потому что в первую очередь из вкладов забирают «горячие» деньги, то есть деньги, размещенные под максимальную ставку. Мы всегда на рынке депозитов придерживались консервативной политики и не предлагали очень высоких ставок. Поэтому у нас никогда не было бурного роста по депозитам. Мы поддерживали депозитную базу на необходимом уровне, старались не переплачивать за полученную ликвидность. И благодаря такой сбалансированной позиции мы сейчас чувствуем себя достаточно уверенно, несмотря на то, что ситуация на рынке временами накаляется.

досье
ВЛАДИМИР ГОЛУБКОВ

Родился в 1966 г. В 1990 г. окончил Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана. В 1996 г. окончил МГТУ им. Н. Э. Баумана по специальности «менеджмент», получив степень бакалавра. В 1999 г. окончил с отличием Государственную финансовую академию по специальности «финансы и кредит». С 1990 по 1992 гг. работал в ВХВО «Интур-сервис» в должности инженера-разработчика, заместителя директора «Интуркре-диткарт». В 1992-1995 гг. занимал в Компании объединенных кредитных карточек (United card services, UCS) должность вице-президента. В 1995 г. назначен на пост президента UCS. С 1999 г. работает в Росбанке. С 2001 г. по февраль 2003 г. занимал должность заместителя председателя правления, одновременно являясь председателем совета директоров UCS. В марте 2003 г. назначен первым заместителем председателя правления Росбанка. 1 октября 2004 года избран в совет директоров VISA CEMEA в качестве представителя российских банков — членов VISA Int. В сентябре 2008 г. назначен председателем правления Росбанка.