Что такое CRM?

Основные принципы CRM (Customer Relationship Management — управление отношениями с клиентами) в Википедии представлены вполне корректно: наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами; использование всех каналов взаимодействия; постоянный анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений, например, сегментации клиентов на основе их значимости для компании.

Этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу сотруднику компании доступна полная информация о предыдущих взаимоотношениях с этим клиентом, и решение о дальнейшей ра боте с ним принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).

Таким образом, CRM — это модель взаимодействия, полагающая, что центром притяжения бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности становятся меры по поддержанию эффективного маркетинга и обслуживания клиентов.

Однако на практике достаточно часто проекты по внедрению CRM-системы оставляют в организациях ощущение «недоиспользованности», неполного, неэффективного внедрения.

Такие последствия связаны с двумя факторами. Во-первых, в экстазе проекта зачастую акцент делается исключительно на позитивные стороны CRM. При этом игнорируется тот факт, что для формирования больших баз данных, с которыми работает CRM-система, требуются пропорционально большие же трудозатраты. В итоге, бонусы от наличия CRM-системы получают подразделения головного офиса, а трудозатраты по формированию информации для нее достаются сотрудникам фронт-офиса, численность которых намного больше.

Во-вторых, в CRM-системе видят, как правило, только функции управления взаимоотношениями с клиентами. Но, как это ни пародоксально на первый взгляд, эти системы способны привнести серьезные позитивные перемены в работу служб поддержки и сопровождения.

Волна внедрения в банках CRM-систем совпала с тенденцией к централизации. При всех позитивных сторонах централизованной работы современного банка очевидными остаются такие сложности, как коммуникационный разрыв между централизованными службами и сотрудниками на местах и сложности с транспортом документов в тех случаях, когда их обработка происходит централизовано. Хотя устранение коммуникационных проблем не является целью внедрения CRM, она вполне может облегчить решение этой задачи. Опыт финансового кризиса заставил задуматься о приближении коэффициента использования вложений в банковскую инфраструктуру к 100%.

CRM в жизни фронт-офиса

Тем не менее, многие проекты внедрения CRM-систем, мягко говоря, не вполне успешны. Как известно, при работе с предприятием-клиентом в АБС банка заносятся преимущественно обязательные регистрационные параметры, а заветная информация о важных телефонах, по которым всегда отвечают, о существенных контактах клиентские менеджеры фронт-офиса добросовестно заносят в блокнот, с которым никогда не расстаются. А как иначе, ведь они получают бонусы за привлечение клиентов…

Появление в практике работы фронт-офиса CRM-системы меняет ситуацию радикально. Детальная информация о клиенте, опубликованная в CRM-системе, перестает быть частной собственностью продавца и становится собственностью банка. Даже при условии позитивного настроя продавца на экспроприацию его знаний о клиенте в пользу банка это требует революционных изменений в его сознании.

Кроме чисто психологической составляющей при внедрении CRM-системы нужно помнить о том, что трудоемкость заведения информации в систему для сотрудников фронт-офиса увеличивается в несколько раз. Даже без дополнительных усложнений базовой функциональности CRM-системы для полноценной регистрации клиента необходимо зафиксировать: несколько его адресов (кроме основного); несколько контактных лиц, также с адресами, телефонами и (или) e-mail; результаты активностей сотрудников банка и клиента (статусы действий, вложения документов, комментарии и так далее).

На практике это означает, что достаточно значительную часть своего рабочего времени сотрудник фронт-офиса тратит не на непосредственное общение с клиентами, а на ввод данных в CRM-систему. Если этот ввод данных является частью процесса непосредственного обслуживания клиента (например, при его регистрации), то он совершенно очевидно замедляет процесс обслуживания, увеличивая для клиента время ожидания.

Есть еще один аспект внедрения CRM-системы, о котором важно помнить, начиная такой проект. Объем информации в базах данных такой системы безусловно важен, но не менее важным является и ее качество, которое, в частности, достигается проверками (при наличии такой технической возможности) вводимых параметров. Проверки могут быть разного уровня сложности, что утяжеляет интеграцию CRM-системы с другими системами, поскольку проверки производятся, как правило, в режиме онлайн при заведении информации. Но кроме всего прочего, для фронт-офиса процедура введения информации о клиенте удлиняется на время ответа проверки и исправления ошибочно введенной информации.

Таким образом, жизнь сотрудников фронт-офиса с внедрением CRM-системы отнюдь не становится легче. С момента появления такой системы их миссия расширяется. Фронт-офис становится поставщиком информации о клиенте, причем информации, соответствующей определенным критериям качества.

CRM-система как основа взаимодействия

Возможности регистрировать взаимодействия между сотрудниками клиента и банка или сотрудниками разных подразделений банка, осуществляющих сделки, являются базовыми в CRM-системах. Другой вопрос — насколько масштабно и систематизированно эти возможности используются.

Потенциальный спектр использования объекта весьма обширен. Типология взаимодействий ранжируется в зависимости от подразделения-исполнителя, которому адресовано взаимодействие, от содержания взаимодействия, от типа сделки, клиента или иного объекта, в отношении которого создается взаимодействие.

Например, в части расчетно-кассового обслуживания и взаимодействия фронт- и бэк-офиса взаимодействия могут касаться ареста счетов, сложных верификаций транзакций, сопровождающихся документами (валютные платежи, платежи по выплате заработной платы с контролем налогов и так далее), предоставления расшифровок, выписок, справок и иной информации клиенту по его счетам.

Хочется подчеркнуть, что вовлечение бэк-офиса в работу CRM-системы радикально меняет философию этого подразделения. Бэк-офис может и должен быть ориентированным на клиента, а не на пункт меню АБС!

С помощью CRM-системы бэк-офис с успехом может быть задействован в согласовании потенциальных сделок до их порождения в АБС, в согласовании индивидуальных условий по сделкам и условий транзакций по сделкам. При этом сами сделки и транзакции могут быть порождены из CRM-системы в АБС посредством интеграционной процедуры в уже согласованном со стороны бэк-офиса состоянии. Вполне логично сделать предположение, что коль скоро условия сделки (транзакции) были согласованы в процедуре взаимодействия в CRM-системе, нет никакой практической необходимости дополнительно верифицировать каждую такую сделку в АБС.

Таким образом, внедрение CRM- системы позволяет переместить существенную часть деятельности подразделений бэк-офиса в CRM, одновременно минимизировав ее в АБС. Позитивные последствия подобного использования CRM-системы таковы:

• минимизация трудозатрат бэк-офиса на верификацию сделок в учетной системе и переход на выборочную проверку корректности работы интеграционных процедур, порождающих сделки;

• прозрачность взаимодействия между фронт- и бэк-офисом, возможность построения разнообразной управленческой отчетности по таким взаимодействиям;

• сокращение ручного вмешательства в учет и, соответственно, снижение связанного с ним операционного риска.

Нужно, однако, отчетливо осознавать, что CRM-системы по своему изначальному замыслу не предназначены для порождения учетных объектов (клиентов и сделок) в понимании автоматизированных банковских систем. Поэтому, вступая на путь перемещения деятельности бэк-офиса в CRM-систему, нужно детально и с учетом особенностей конкретной реализации проработать вопросы наличия электронной подписи исполнителя и соблюдения в необходимых объемах правила двух рук при порождении учетных объектов.

Хочется подчеркнуть, что правило двух рук должно применяться именно в необходимых объемах. Верификация живым исполнителем на основании документов или иных первичных источников — достаточно дорогая операция. Экономически и с точки зрения возможных рисков для банка она не должна применяться для всех сделок и транзакций без ранжирования. CRM-система дает возможность заменить вторую руку компенсирующим процессом.

Учет неучтенного

Системы класса CRM уже давно перестали восприниматься исключительно как системы для организации профиля клиента и работы с ним. Вернее будет сказать, что профиль клиента расширился до такой степени, что перерос в новое качество.

Это новое качество определяется возможностью создания в CRM-системе дополнительных объектов, например, таких, как имущество или судебные дела по сделкам клиентов. На эти новые объекты распространяются стандартные возможности CRM — создание взаимодействий между подразделениями, настройка процессов, печать типовых форм и так далее.

За всеми этими техническими подробностями следует простой вывод: CRM дает возможность организации работы служб коллекшн, служб по работе с залогами и других служб поддержки и сопровождения бизнеса. В целом, о них можно в полной мере повторить то, что уже сказано о бэк-офисе: работа этих служб должна и может быть клиентоориентированной, и сделать ее таковой дает возможность внедрение CRM-системы.

CRM и электронный документооборот

Логистика документов — более чем просто актуальная тема для современных банков. С одной стороны, документы — один из результатов деятельности сотрудников, и оптимизация движения и хранения документов естественным образом интересует банки. Однако с развитием централизации отношение к документообороту значительно трансформировалось. В частности, банки гораздо большее внимание уделяют электронным документам, поскольку законодательно и практически признают их основанием для проведения операций.

В некоторых случаях банки выражают готовность отказаться от документов на бумажных носителях в принципе ввиду экономической нецелесообразности их транспортировки и хранения, а сам электронный документооборот (равно как и «бумажный») банки стараются встроить в целостный процесс обслуживания клиента и сопровождения его сделок.

Спрос рождает предложение, и для целей организации электронного документоборота разработано большое количество специализированных программных комплексов. Однако, решаясь на их покупку и внедрение, банк должен совершенно отчетливо понимать границы функциональности и организацию взаимодействия двух систем — CRM и СЭД (система электронного документооборота).

Максимальное удобство работы пользователя достигается в случае неуклонного соблюдения принципа «единого окна», позволяющего ему работать в одной системе. Как правило, основная часть процесса бывает «уложена» в функциональность CRM. Как интегрировать в нее СЭД и при этом, по возможности, не дублировать разработки в обеих системах?

Достичь желаемого вполне возможно. Соотношение функциональности систем, безусловно, зависят от конкретных целей и условий, но можно высказать общие рекомендации.

Первое: ведущей системой является та, средствами которой реализована основная часть бизнес–процессов и взаимодействий их участников. На эту роль может претендовать CRM-система. Именно она должна взять на себя обязанности по организации прав доступа к объектам и, соответственно, к связанным с ними документам, наличие встроенных в процесс шагов по вложению документов и так далее.

Второе: Система электронного документооборота в таком случае выполняет функции хранилища документов. Это отнюдь не означает, что СЭД не требует внимания. На эту систему ложится серьезная нагрузка в части ее «родной» специализации: обработка документов, нумерация версий, параметризация документов и аналитическая отчетность.

Ни в коем случае нельзя забывать, что «дружба» двух разных по своей функциональности систем достигается высоким качеством интеграционных процедур, их стабильностью, защищенностью и корректностью.

Выводы

CRM-системы, очевидно, переживают второе рождение. Они уже не воспринимаются исключительно как системы управления взаимоотношениями с клиентами. Правильно было бы сказать, что система класса CRM является системой управления взаимоотношениями между подразделениями банка, направленными на обслуживание и поддержку клиентов.

CRM становится единой средой для работы подразделений фронт-офиса и служб поддержки и сопровождения. Эта единая среда позволяет сделать акцент в работе на согласовании и поддержке сделок и транзакций клиента, а не на учете этих сделок.

Такое позиционирование CRM системы меняет концепцию организации работы служб поддержки и сопровождения. Эти службы должны и могут быть клиентоориентированными. Их участие в CRM, кроме всего прочего, резко повышает коэффициент полезного действия системы. Автоматизируемыми, прозрачными и анализируемыми становятся деятельность и процессы, ранее существовавшие на словах и на бумаге.