- Сергей, когда вы начали работать? Еще в студенческие годы?

- В школьные. Я в 14 лет начал работать. Первая моя работа - курьер в юридической фирме. Клеил на заборах объявления о регистрации предприятий. Где-то полгода там поработал, а следующие 10 лет посвятил уже собственной бизнес-активности. Как я часто шучу с друзьями, все мы вышли из фарцовки. Например, чтобы попасть в государственную нотариальную контору, нужно было две недели отстоять в очереди. Нужно было отмечаться в очереди в 8 утра и получать талон. Я перед школой приезжал, выкрикивал свою фамилию, через две недели получал талончик - и продавал. Тогда, в 90-е, было такое время, что можно было торговать воздухом. Потом какое-то время имел дело с недвижимостью. Но основная бизнес-деятельность началась в 1998 году, когда я с двумя своими партнерами основал юридическую консалтинговую компанию. Я был студентом юрфака, а мои партнеры были студентами Финансовой академии. Занимались самыми стандартными вещами, такими как консультациями, ведением бухучета, постепенно обрастали все новыми функциями. Потребность в таких услугах была высокая, юридических консультаций тогда было мало. Их дефицит, по моим оценкам ощущался примерно до 2005-2006 года, когда в какой-то момент выяснилось, что вся страна выучилась на юристов, и в отрасли их значительный переизбыток.

- Как же удалось пройти путь от юридической консультации к банковскому бизнесу?

- Мы консультировали клиентов по инвестиционным проектам, и я работал в нескольких компаниях членом совета директоров как представитель своих клиентов, являвшихся акционерами этих компаний. Тут были самые разные бизнесы - и морской порт, и молочный завод, и банк. Был один такой проект: наш клиент купил долю в банке, и мы в процессе консультирования, помогая в управления этой долею, достаточно много всего узнали, посмотрели, выяснили. После этот проект был удачно закрыт, клиент вышел из капитала со 100-процентной прибылью, мы получили некий бонус. Нам это все понравилось. И в следующий раз мы купили миноритарную долю в банке уже сами.

- В каком банке?

- Непринципиально, к управлению банком мы никакого доступа получить не смогли. В итоге, свою долю продали с некой наценкой, просто потому, что мы замордовали основного собственника, и он понял: не получится так вести дела, чтобы мы молча принимали любое его решение. То есть история кончилась конфликтом, хотя мы свои деньги с прибылью получили. А банк не могу сказать, что после этого удачно рос. Через некоторое время он разорился.

- То есть, изначально вы не хотели заниматься гринмейлом?

- Можно сказать, что гринмейлом мы занялись вынужденно. Первоначально рассчитывали, что в партнерстве с главным акционером мы будем вместе этим банком управлять. У нас были кое-какие идеи. И как выяснилось сегодня, эти идеи были вполне светлые и перспективные. Но у основного акционера, несмотря на предварительные договоренности, все-таки мнение было другое. В итоге, мы занялись гринмейлом просто чтобы вернуть свои инвестиции. И после этого не совсем удачного опыта решили, что банк надо иметь пусть маленький, пусть плохонький - но только свой. Иначе нет никакой возможности капитализировать уже наработанные связи и идеи.

Нашли самый дешевый банк из тех что можно. Николай Журавлев, наш нынешний председатель правления, уже на тот момент плотно работал в Костромском регионе. И буквально у него на свадьбе, после 50 грамм сказали друг другу: «Может здесь банк купим?» Начали искать. Тогда в области было всего 5 или 6 банков. И в Буйском районе Костромской области нашелся 5-й по величине банк, маленький, у него было тысяч 100 долларов – капитал, и тысяч 300 – активы. Долго длились разговоры, переговоры, но, в конце концов, мы его купили. Нам втроем принадлежало 25%, потом мы нашли еще трех инвесторов, каждый из которых также приобрел по 25%. Впоследствии они все продали нам свои пакеты. Купили мы его за $300 тыс., тогда для нас это были большие деньги. Но зато мы знали, что это наш банк.

- И что было дальше?

- Дальше мы получили на него нормальные лицензии, перевели головной офис в Кострому, открыли в Москве филиал - в общем, начали что-то делать. Изначально идеи развиваться в Костроме не было. Была идея купить банк в регионе и перетащить его в Москву - популярный сценарий в то время. Но пока мы его перетаскивали, выяснилось, что в Костроме тоже работать интересно. Конкуренция низкая, хорошие заемщики приходят с нормальными залогами, с высокими ставками. И с 2003 по 2005 год мы в Москве привлекали деньги, а в Костроме их размещали. В 2005 году появилась система страхования вкладов, и мы поняли, что для частных банков она несет огромные возможности. Раньше был только один способ надежно положить деньги, чтобы голова о них не болела – Сбербанк. Теперь же почти все банки оказались в равной ситуации. И мы тут же, как только были включены в систему страхования вкладов, стали активно развивать рекламную кампанию по вкладам, сеть офисов, и сумели в течение нескольких лет подряд ежегодно удваивать объем вкладов. Сегодня вклады - основной источник роста для банка.

Дальше начался кризис, как говорится, хвост вылез - нос увяз, это стандартная ситуация. В банке в разное время, или не хватает источников, где взять деньги, или не хватает заемщиков, где их разместить. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Если банк ничего не делает, то в нем может быть все сбалансировано. Где-то начиная с 2006 года мы начали открываться в соседних областях - в Ивановской, в Ярославской. Но не настолько динамично там все развивалось, потому что уже было сложнее входить в новые регионы. В 2007 году появилось предложение от международной компании KARDAN. У них был бизнес по потребительскому кредитованию в ряде сибирских регионов. У нас была возможность увеличивать привлечение. И мы произвели слияние. Они внесли свой бизнес плюс деньги.

- Но у них была небанковская компания?

- Сеть кредитных агентств АРКА. Такой странный зверь – кредитный брокер, который оставлял на себе риски. Я больше никогда не сталкивался с такой моделью. Банк выдавал кредит заемщику, заемщик платит комиссию агентству, за то, что оно все организовало, но за эту комиссию агентство еще несет перед банком ответственность за возврат кредита. Такая причудливая форма. Но нам это было все не важно. Нам было важно, что есть 1000 точек, в которые люди привыкли ходить и получать деньги. Соответственно, мы перевели все это хозяйство на банковские рельсы. Как с точки зрения вывесок и маркетинга, так и с точки зрения механизмов принятия решения. Потому что, если в кредитных агентствах каждая девочка была великим экспертом, она сидела, думала, и принимала решение о выдаче кредита, что естественно приводило к вакханалии с рисками, мы это смогли полностью централизовать, полностью настроить скоринговую систему.

- Вы замкнули процесс принятия решений на Москову?

- Нет, на управляющую компанию. У нас до сих пор и центр информационных технологий банка, и центр рисковых технологий, и центр «софта», и call-центр находятся в Новосибирской области, в городе Бердске на базе бывшего кредитного агентства АРКА, принадлежавшему KARDAN. Это намного дешевле. У нас в call-центре 250 человек работают, а в Новосибирской области ниже зарплаты. И плюс там временные зоны удобнее. Мы работаем во Владивостоке, работаем в Москве, Новосибирск - идеальное место, чтобы телефонные звонки не приходились на ночь. Плюс там находится полностью все наше IT-подразделение. Бердск – город-спутник новосибирского Академгородка, а это очень серьезный источник интеллектуального потенциала в тех регионах. По моему убеждению, Новосибирский университет - главный вуз, существующий за Уралом. Поэтому там есть программисты, математики. В Москве только стратегические подразделения - люди, которые разрабатывают стратегию маркетинга, стратегию рисков, и в Москве, естественно, весь корпоративный бизнес находится. А вот все руки и головы среднего звена находятся в Новосибирске.

- И все-таки, как микроскопический региональный банк стал кредитной организацией, входящей в топ-100 по активам?

- В этом процессе есть эволюционные и революционные этапы. Эволюционные – многие годы работы. Тут все состоит из тысячи мелочей, и постепенно, постепенно банк растет. А революционных этапов была два. У такого банка как наш, созданного недавними студентами, до 2005 года (года появления ССВ – «Ф.».), шансов вырасти не было. У него был шанс стать прибыльным и возиться в своем огороде. Но резкий рывок сделать возможности не было. После 2005 года такая возможность появилась.

Но привлечь деньги – одно. Нужно еще их разумно разместить. И эта возможность нам представилась в 2007 году после объединение с АРКА. Вообще, банк может развиваться без стратегии. Но все банки, которые пошли этим путем, рывков сделать не смогли. Только те, кто смогли построить «кредитные фабрики», только масштабируемая кредитная инициатива смогла дать возможность роста. У нас не было таких идей в 2007 году. Некоторые банки превратились в девелоперские компании. В кризис они все попадали. Кого-то, как «Глобэкс», государство спасло, кого-то государство не стало спасать, но неважно. Мы идею превращения в девелоперскую компанию сразу отвергли. Поэтому сделка с KARDAN произошла очень своевременно. Хотя с АРКА мы много хлебнули. То, что мы заплатили за приобретение агентств - была лишь малая толика затрат. Пока мы не превратили это в нормальный рабочий инструмент - потери несли колоссальные.

- У брокера плохо была налажена работа с рисками?

- Плохо налажена работа с рисками, много случаев мошенничества, плохая селекция клиентов и большая неэффективность расходов. Весь 2008 год был посвящен тому, что мы отлаживали все процессы. А когда к 2009 году мы их отладили – случился кризис, и мы опять стали терять. 2010 год – стал первым, когда мы по человечески, нормально реализовали то, что должны были построить за это время. Поэтому, 2010 – это наш первый год серьезной работы в потребительском кредитовании. Хотя все банки тратили примерно по два года на то, чтобы войти в потребительский бизнес. «Ренессанс» два года готовил систему перед первым кредитом. «Тиньков» тоже два года готовил систему. Мы тоже свои два года потратили, но мы эти 2 два года на ходу чинили поезд, который несся с огромной скоростью.

- Останавливаться для отладки нельзя было?

- Нельзя, потому что самое главное, за что мы заплатили деньги – доступ к клиентской базе. Нельзя было сказать клиентам: «Извините, мы полгодика будем налаживать, а вы потом приходите». Главное, за что заплачено, было бы упущено. Мы не пошли на это, мы потратили деньги из-за того, что с поезда, пока он ехал, чего-то сыпалось, но потом мы четко все отладили, и я считаю, что сейчас мы очень уверенно себя чувствуем в этом сегменте.

- Пока вы «ремонтировали несущийся поезд», какой была динамика невозврата?

- Фактически – под 20%. В 2008 году, когда кризиса еще не было, 20% из-за того, что все было плохо и криво сделано, а в 2009 году - те же 20%, но уже из-за кризиса. Сейчас – около 5-7%.

- А у вас были свои программы потребкредитования до сделки с KARDAN?

- Были, но очень ограниченные. Из тех, при которых клиента 3 дня проверяет служба безопасности. А кредитной фабрики, когда решение принимается за 10 минут, конечно, не было. Зато сейчас в месяц мы обрабатываем 100 тыс. заявок и выдаем 50 тыс. кредитов. У нас небольшая сумма среднего кредита, но по количеству кредитных решений мы находимся в топ-6 банков. Есть банки, у которых портфель намного больше нашего, но у них кредиты больше. У нас средняя сумма - 30 тыс. рублей, а другие банки дают по 300-400 тыс. Но по количеству клиентов мы один из ведущих банков в стране.

- Какие у вас стратегические планы?

- Мы эволюционировали так. Начальный посыл – дорогие депозиты, быстрые кредиты. Это позволяет на каком-то этапе привлечь большую массу людей работать с банком, чтобы они узнали наш банк, позволяет получить какие-то доли на рынке. Теперь мы перепозиционируемся по вкладам в другую нишу, в ту, где разумные ставки, но удобный, хороший сервис, проверенный брэнд. Мы можем теперь так сделать, потому что за 5-6 лет нас люди в этом секторе неплохо узнали. А в части кредитов развиваем нишевые и специальные продукты. У нас есть продукты для пенсионеров, для учителей, врачей. Есть специальный продукт для семейных пар. То есть мы максимально стараемся подстроить наши продукты под целевые ниши, которые кажутся оптимальными для нашей клиентской базы.

Следующая задача - в принципе изменить идеологию работы с клиентами. Во многих банках-конкурентах это уже сделано, мы тут в принципе опаздываем. Мы должны полностью перейти от идеологии продажи отдельных продуктов к идеологии комплексного обслуживания клиента. Каждый клиент проходит некую эволюцию. В один момент он заемщик, в другой приносит вклады, у него есть какие-то текущие потребности, платежи, брокерское обслуживание. Так вот комплексное, семейное обслуживание клиента - наверно, та часть работы, которая с точки зрения построения качественного розничного бизнеса пока нами не доделана.