Чтобы добиться эффективности, организации, безусловно, нужно сконцентрироваться на основной деятельности и ключевых бизнес-процессах. «Побочный» же функционал очень удобно перевести на сторонних подрядчиков. Производные функции у разных компаний могут заметно отличаться. Кому-то удобно вывести на аутсорсинг питание сотрудников или уборку территории, а кто-то поручает сторонним компаниям вести бухгалтерский учет, аудит или даже управлять бизнесом.

В случае передачи каких-то процессов на внешних подрядчиков компания, во-первых, экономит на зарплате собственных сотрудников, а также на налогах и взносах в бюджет. В 2011 году налоговая нагрузка в виде страховых взносов заметно подросла. Во-вторых, не нужно искать, подбирать, обучать штатных специалистов.

В-третьих, бережется время. Ведь внешние подрядчики, как правило, лучше подкованы в узкопрофильной работе, так как специально обучены для этого, и выполняют все быстрее. Ну и наконец, если что-то не так – можно просто расторгнуть договор и найти нового подрядчика. А вот если компанию перестанет устраивать штатный сотрудник, то придется выполнить целый ряд обязательных кадровых процедур.

В общем-то, плюсов у внешнего подряда множество, но есть и подводные камни. Во-первых, отнюдь не все процессы можно перевести на аутсорсинг. А ведь именно так думают некоторые компании. Зачастую, передача всех функций сторонним исполнителям приводит к дезорганизации и упадку. Во-вторых, банки ряд направлений своей деятельности просто в силу отраслевой специфики не могут перевести на аутсорсинг – регулятор этого не приветствует.

Кредитным организациям опасно передавать в «чужие руки» бухгалтерский учет и казначейство, управление, службу безопасности, риск-менеджмент. В-третьих, в крупных корпорациях зачастую мнимые тендеры выигрывают «свои» подрядчики, которые выполняют работу буквально на «отвяжись». И вот с этой проблемой уже приходится бороться штатным сотрудникам.

С чем едят

Питание сотрудников, уборка территории, организация корпоративных мероприятий, реклама и пиар – все это вполне успешно можно передать на внешних специалистов. Дешевле и проще избавиться от головной боли, перекладывая обузу на чужие плечи. Особенно это эффективно, если речь идет о крупных кредитных организациях из списка топ-50. Когда речь идет о штате в несколько тысяч человек, накормить их – довольно хлопотное дело, равно как и убрать офисные здания. 

Банки могут передавать на аутсорсинг и более серьезные функции. Правильно ли так поступать – это вопрос риторический, но такое случается. Например, пре-скоринг (предварительная оценка заемщика) кредитные организации часто передают брокерам. Подрядчику могут поручить проводить отдельные операции по обслуживанию клиентов, например, ряд платежей через дружественные терминальные сети.

В принципе, это добавляет банкам «обработанных» клиентов. С другой стороны, есть риск потерять в качестве обслуживания. Вопрос соблюдения стандарта качества при аутсорсинге касается всех процессов, начиная от неэффективного пиара и маркетинга, заканчивая качеством кредитного портфеля.

По наблюдениям опрошенных Bankir.Ru аутсорсинговых компаний, традиционно банки передают на аутсорсинг IT -функцию. Также множество кредитных организаций привлекает к сотрудничеству сторонние клининговые компании, специалистов по обслуживанию систем пожаротушения, сигнализации и видеонаблюдения, климатического оборудования и даже банкоматов. Кроме того, открывая филиалы в других городах, финансовые учреждения используют местных специалистов в области маркетинга для исследования рынка. Это правильный подход: кто, как не местный житель, знает все региональные особенности.

Также очень широко используются услуги аутсорсинга и аутстаффинга персонала. Аутсорсинг персонала – это привлечение временных сотрудников на определенные проекты и различные позиции, например, в отделы продаж, call-центры, административный персонал, специалисты reception, ассистенты отделов. При использовании данной услуги банк передает функцию по подбору, удержанию, ведению кадрового делопроизводства аутсорсинговой компании. Под аутстаффингом же персонала понимается вывод уже имеющихся сотрудников банка за штат. То есть работники кредитной организации переводятся в штат аутсорсинговой компании, при этом сохраняя все свои прежние условия труда и, собственно, место работы.

«В последние годы востребованность удаленного администрирования в банковской сфере постоянно растет, – рассказывает Владимир Телятников, руководитель направления аутсорсинговых проектов кадровой компании «Бигл». – Мониторинг клиентской работы, обслуживание заявок отдается аутсорсерам, например, агентствам недвижимости и ипотечным брокерам». Плотное сотрудничество в сфере аутсорсинга у банков, по его словам, налажено и с коллекторскими агентствами, которые решают задачи возврата проблемных задолженностей. Управление и администрирование служб безопасности кредитных организаций также нередко отдается за штат.

Естественно, ключевые позиции, касающиеся прямой банковской деятельности, стороннему администрированию не передаются, оставаясь прерогативой самих кредитных организаций. Но по всем дополнительным и «побочным» направлениям работы банков все чаще привлекаются независимые аутсорсинговые компании.

По мнению экспертов, в ближайшее время большинство сфер деятельности кредитных организаций будет передано сторонним подрядчикам. Это сопряжено с большим количеством преимуществ, таких как сокращение штатной численности без потери квалифицированного персонала, оформление в штат компании сотрудников, работающих на временных проектах, или на время их испытательного срока, снижение нагрузки по бухгалтерскому и кадровому администрированию. Ну и конечно, по словам всех опрошенных нами экспертов, нельзя забывать о том, что использование подобных услуг может привести к существенной экономии.

Зачастую в качестве аутсорсеров могут выступать вовсе не кадровые компании, а другие банки. «Ряд банков, выпускающих платежные карты, не имеют своего процессинга, поэтому им приходится обращаться к другим кредитным организациям или специализированным компаниям, – рассказывает Елена Богомолова, руководитель департамента «Банки и инвестиции» хедхантинговой компании «Cornerstone». – Кроме того, аутсорсинг позволяет осуществлять деятельности в регионах России, не открывая при этом представительства или филиала, а также увеличивать численность персонала, сохраняя статус малого предприятия».

Все «за»

Итак, банки одни из наиболее активных пользователей аутсорсинга. На внешний подряд, вообще-то, можно передавать что угодно – от уборки территории до стратегического управления. Но кредитным организациям не все позволено. Если запрет установлен не законом, то, по крайней мере, – репутацией. К примеру, налогообложение, бухгалтерский учет или работа с персональными данными клиентов, переведенная на внешние организации, вряд ли порадует регулятора. Более того, проблем не оберешься объяснять ЦБ все эти подряды, даже если и есть на то необходимость.

В одном иностранном банке нам рассказывали, как однажды пытались передать на аутсорсинг головной компании в другой стране функцию по вводу данных для осуществления моментальных переводов. Необходимость была острой из-за специфики ИТ-инфраструктуры банка, а также сложности ввода символов на том иностранном языке, который «распознавал» головной банк. Официального одобрения на подобные операции банк получить не смог.

С другой стороны, маркетинг, пиар, рекламу, кейтеринг и другие услуги вполне себе разрешено перевести на сторонние организации. Можно взвалить на подрядчика и коллекторство. «Сегодня кредитным организациям нецелесообразно содержать специалистов различного уровня у себя в штате. Поэтому многие банки поручают сопровождение направлений, не связанных с профильными типами деловой активности и управлением ими, посторонним организациям, оставляя за собой право поверхностного управления», – подчеркивает Владимир Телятников.

«На аутсорсинг целесообразно отдавать те процессы, которые могут быть формализованы, то есть результат и параметры процесса (например, время, цена, качество) могут быть описаны в договоре или соглашении об уровне услуг (так называемые service-level agreements)», – рассказывает Ярослав Алексеев, вице-президент Пробизнесбанка. Как правило, такие процессы не являются ключевыми для заказчика с точки зрения обеспечения его уникального клиентского предложения, они стандартизованы. Например, к упомянутым процессам относятся бухгалтерский учет исключительно хозяйственных операций, кадровый учет, стройка, уборка, ИТ-поддержка, процессинг пластиковых карт, оценка предметов залога, центры телефонного обслуживания, архивное хранение.

«На аутсорсинг обычно передаются те процессы, которые не рентабельно или слишком долго развивать внутри самой организации, – соглашается Елена Грачева, директор управления по связям с общественностью СБ Банка. – В банковском бизнесе чаще всего передаются ИТ-функции, маркетинговые и рекламные процессы, управление принадлежащей банку недвижимостью и отдельные банковские проекты, например, управление сетью банкоматов или терминалов». В качестве новых процессов, которые начали передаваться банками на аутсорсинг, эксперт назвала передачу информации по заемщикам в бюро кредитных историй.

«Банки полностью или частично могут передавать на аутсорсинг широкий перечень процессов: поиск персонала, сбор просроченной задолженности, привлечение клиентов, изучение их потребностей, разработку рекламных кампаний, реализацию ИТ-проектов, административно-хозяйственные работы, – продолжает Татьяна Черникова, директор по стратегическому маркетингу банка «Открытие». – Это целесообразно, если проведение таких работ силами сторонних поставщиков оказывается дешевле, и если при этом не возникает риск невыполнения ключевых процессов».

В последнее время, по словам Татьяны Черниковой, ряд банков привлекал внешних консультантов для пересмотра стратегии развития, разработки комплекса действий по оптимизации затрат в краткосрочной и среднесрочной перспективах, в том числе за счет аутсорсинга второстепенных процессов с ожидаемым эффектом экономии около 10%. Также кредитные организации стали активнее пользоваться услугами внешних «взыскателей» просроченной и безнадежной задолженности.

«Если затраты на содержание штата сотрудников, включая предоставление им места для работы и фонд заработной платы данного подразделения, превышают стоимость услуг внешней компании, значит, такой аутсорсинговый проект экономически оправдан, – объясняет Елена Грачева. – Кроме того, решающим моментом выбора в пользу аутсорсинга является временной фактор». Порой, по словам Грачевой, для быстрого запуска проекта необходимо прибегнуть к услугам внешней компании, а потом уже, в случае экономической обоснованности, развивать данное направление внутри собственной организации. В качестве примера здесь можно назвать новый рекламный проект.

«Если в банке внедрена система учета затрат, например, расходы разносятся если не по самим процессам, то хотя бы по центрам прибыли и затрат, тогда посчитать расходы на такие процессы не составляет большого труда, – продолжает Ярослав Алексеев. – Сравнить затем соотношение цены и качества несложно». Итак, плюсы аутсорсинга очевидны – отдавая непрофильные функции «на сторону», банк избавляется от лишней головной боли и де-факто оптимизирует затраты, а также сокращает издержки. Но кроме преимуществ, всегда имеются и недостатки, которые по-разному проявляются в каждом конкретном случае.

И все «против»

Решение о передаче процесса на аутсорсинг зависит, в первую очередь, от того, насколько это сможет увеличить эффективность работы и сократить издержки. Для каждого банка такой выбор связан с его организационной структурой, стратегическим видением. «Если попытаться сформулировать общий принцип – не стоит отдавать внешнему подрядчику работу с собственными данными банка, – говорит Павел Гурин, председатель правлений Райффайзенбанка. – Структурные разграничения между сбором данных, их анализом и обработкой, а также принятием решений должны быть минимизированы, что невозможно при аутсорсинге».

Кроме того, по словам банкира, одна из проблем аутсорсинга в банковском секторе связана с вопросом, готовы ли аутсорсинговые компании нести такой же риск, который несут кредитные организации при некачественном сервисе. По ряду нарушений, например, огрехов, связанных с предоставлением отчетности, для банков по законодательству предусмотрен отзыв лицензии. «Важно понимать, готова ли компания нести вместе с банком соответствующую ответственность», – подчеркнул Павел Гурин.

«На аутсорсинг нельзя передавать основные бизнес-процессы, то есть те функции, от которых зависит непосредственная работа бизнеса», – соглашается Елена Грачева. «Нельзя передавать на аутсорсинг процессы, которые являются ключевыми для клиентского предложения банка или обеспечивают специфические требования», – продолжает Ярослав Алексеев.

Единого рецепта по применению аутсорсинга нет. «Если, например, говорить об аутсорсинге в применении к маркетинговым процессам, то для небольших и средних банков обращение к услугам внешних аналитиков при разработке стратегии может быть очень выгодно и удобно. Тогда как крупным универсальным кредитным организациям имеет смысл развивать собственные аналитические подразделения, – рассказывает Павел Гурин. – С другой стороны, для небольшого банка в меньшей степени имеет смысл отдавать на аутсорсинг, например, работу call-центра».

Решение о применении аутсорсинга, как правило, зависит от подхода к ведению бизнеса. Более технологичный подход предполагает применение аутсорсинга. «Банковский бизнес – консервативный по определению, – подчеркивает Елена Грачева. – А при консервативном подходе организация стремится все процессы развивать самостоятельно: пусть медленно и затратно, зато свое и под полным контролем».

«Нужно помнить, что при использовании аутсорсинга, в особенности сразу нескольких его видов, существует реальный риск утечки информации и возникновения нового конкурента, уже обладающего вашими выстраданными знаниями и опытом», – рассказывает Владимир Телятников. Еще один подводный камень, по мнению эксперта, касается управления. Аутсорсинг чреват потерей контроля над собственными ресурсами, отрывом руководства от части деятельности, а также возможны неадекватные и неэффективные управленческие решения. В результате этого отрыва возникнет снижение производительности штатных сотрудников, которые начинают надеяться на кого-то, кто придет и все сделает за них.

Существует также риск банкротства партнера-аутсорсера. Тогда либо придется срочно искать ему замену, либо самостоятельно браться за выполнение задач, которые раньше решали другие люди. Если банк настолько стремится сосредоточиться на основной деятельности, что отдает на аутсорсинг все второстепенные функции, вполне возможно, что это приведет к увеличению издержек. Ну и, наконец, можно пострадать от недобросовестности аутсорсера или его монопольного положения. Это особенно характерно для слаборазвитого рынка аутсорсинга, такого, как сейчас в России.

В целом, большинство проблем аутсорсинга сводится к низкому качеству предоставляемых услуг и недостаточной компетенции со стороны их поставщика. Тем более, если подрядчика выбирают лишь по формальному конкурсу «свои люди». К примеру, кредитные организации часто используют технологии интернет-банкинга, разработанные внешним производителем. Проблемы возникают при стыковке этого продукта с собственной автоматизированной банковской системой.

В итоге, такой интернет-банкинг работает «криво»: у пользователей возникает масса проблем. Решаются они очень долго, так как программисты – сотрудники компании-аутсорсера. В результате клиенты вместо современного технологичного продукта получают головную боль, а банк – репутационный ущерб и, возможно, потерю клиентов.

И все-таки, аутсорсинговые компании уверяют: при правильном подходе к выбору поставщика, этих проблем можно избежать еще на начальной стадии проекта. Потому, господа банкиры, избавляйтесь от «побочных» функций грамотно.