В конце минувшего года произошло знаковое событие, которое, к сожалению, прошло малозамеченным – председатель Центрального Банка Сергей Игнатьев в интервью «Коммерсанту» признал, что устойчивость банка в России в экономический кризис не зависела напрямую от его размера: «Из 81 кредитной организации, которые оказались финансово несостоятельными, к числу «больших» относится 46, к числу «маленьких» – только 35. Выходит, гипотеза, что маленькие банки финансово менее устойчивы, чем большие, не подтверждается».

Игнатьев хорошо знает, о чем говорит. Впрочем, оценивая приведенную им статистику, нужно учитывать, что в самый тяжелый момент кризиса осенью 2008 – зимой 2009 года помощь от регулятора получили лишь крупные и средние банки, а остальные вынуждены были выживать самостоятельно. А если бы помощь оказывалась и малым банкам, возможно, счет в этом соревновании в их пользу был бы совершенно разгромным?

Такое изменение мнения не может не радовать. Ведь ранее мы неоднократно слышали из уст различных российских чиновников о том, что малые банки – буквально воплощение проблем российской банковской системы.

Что скрывать, иногда это действительно так. К сожалению, ряд малых банков действительно имеет определенные особенности ведения бизнеса. С незаконными операциями, безусловно, нужно и должно бороться. К счастью, для этого у Центробанка и других государственных органов есть все необходимые полномочия и ресурсы.

Но никак нельзя изначально обвинять в проведении операций на грани и за гранью закона все малые банки! Хотя, безусловно, они весьма разнородны как по структуре баланса, так и по особенностям ведения бизнеса, но подавляющая их часть существует за счет предоставления абсолютно легальных банковских услуг. В основном – расчетно-кассового обслуживания и кредитования, но встречаются и банки с весьма широким перечнем проводимых операций. Причем, их услуги весьма востребованы.

Что же касается выдачи кредитов учредителям в более крупных суммах, чем это возможно согласно нормативам Центрального Банка, то и в этом случае у регулятора есть все возможности оперативно выявлять такие нарушения и бороться с ними.

Кстати, конец прошлого года еще раз показал всем нам, что и весьма крупные банки могут быть нечисты на руку. Масштаб вывода активов из банковской группы Межпромбанка удивил многих аналитиков, а прежде всего – ревизоров самого регулятора.

Какие банки можно отнести к малым?

Регулятор список действующих банков просто разбил пополам по размеру активов. При таком подходе малыми на сегодня будут все банки с активами менее 2,3 млрд. рублей.

При этом не делалось различий, например, между региональными банками и банками, зарегистрированными в Москве. А различия эти бывают столь существенны, что имеет смысл считать малыми банками в регионах банки с активами до 2–3 млрд. рублей, а в Москве – банки с активами до 4–5 млрд. рублей.

А «самые малые банки» с капиталом менее 180 млн. рублей с 1 января 2012 года потеряют право считаться полноценными банковскими учреждениями. Хорошо это или нет – можно спорить, но решения уже приняты. Кстати, таких банков сейчас порядка 250. Поэтому можно примерно ограничить размер минимальных активов малого банка суммой около 500–700 млн. рублей.

В случае неспособности самостоятельно найти средства за оставшиеся месяцы на увеличение капитала малым банкам чиновниками неоднократно предлагались два простых выхода – добровольное слияние нескольких малых банков в один средний или продажа банка сторонним инвесторам. Однако при ближайшем рассмотрении оба эти варианта зачастую не сулят банку долгой и счастливой жизни.

Дружественному слиянию нескольких малых банков в российских условиях мешает несколько причин. В качестве основной можно упомянуть возможную потерю владельцами банка полного контроля над ним. При всей нелогичности на первый взгляд желания сохранить полный контроль любой ценой российская действительность неоднократно подтверждала правильность такого подхода. Ведь пренебрежение правами миноритарных акционеров стало почти что правилом в российском бизнесе.

Непросто решить и вопрос – кто из руководителей, например, трех объединяемых банков, останется руководить единым банком после слияния. Известно, что российские топ-менеджеры часто чувствуют себя этакими царьками в своей компании, особенно, если основные вопросы с владельцем ее контрольного пакета успешно решены. В этом случае топ-менеджменту фактически дается карт-бланш, лишь бы показатели компании демонстрировали стабильный рост. Именно лидеры такого типа никогда не будут чувствовать себя уютно на второй-третьей роли в объединенной компании. Для них согласие на слияние фактически означает своими руками выставить себя на улицу. Естественно, такой лидер будет противиться слиянию до последней возможности. Кроме того, при слиянии могут быть выставлены на обозрение собственников банка те проблемы, которые до сих пор успешно скрывались. А без таких проблем разного масштаба в России редко обходится сегодня хоть одна компания, особенно – после острой фазы экономического кризиса. Кстати, при этом может выясниться, что скрытые потери банка составляют ощутимую часть его «официального» капитала.

Если же договоренность о слиянии малых банков все же достигнута, то возникает целый ворох иных проблем. Слияние даже малых банков – процесс небыстрый. На соблюдение всех юридических формальностей в самом благоприятном случае обычно уходит не менее полугода. Конечно, не существует невыполнимых задач. Но зачастую, оценив затраты сил и средств на слияние банков, их владелец решает просто организовать своеобразный финансовый холдинг.

Допустим, и юридические проблемы успешно решены. В этом случае остаются еще непростые технические и организационные проблемы.

К техническим можно отнести, например, переход объединяемых банков на единое программное обеспечение. Зачастую может оказаться, что во всех объединяемых банках оно различное, и при этом – сильно морально устарело. В таком случае целесообразно затратить дополнительные время, силы и средства на покупку и установку более качественного программного обеспечения.

К организационным можно отнести создание новых органов управления. Кстати, для начала их реальной работы тоже требуется время. Также весьма непросто решается вопрос сохранения в случае слияния имеющейся клиентской базы банков.

Ну, и одной из самых болезненных проблем будет являться объединение банковских команд с возможными масштабными сокращениями дублирующих служб и увольнением специалистов.

Впрочем, мы знаем ряд весьма сложных во всех отношениях объединений и слияний, при проведении которых поставленные руководством банков цели были в значительной степени выполнены. Можно назвать МДМ-банк, Росбанк, ВТБ.

В случае малых банков масштаб всех вышеназванных проблем, конечно, не так велик как при объединении банковских гигантов. Но даже в тех случаях, когда уволенные «бывшие» сотрудники стараются не выносить «сор из избы», у каждого банковского работника достаточно знакомых, пострадавших при таких объединениях, готовых с жаром и в подробностях описать все его «прелести», естественно – с ремаркой «не для печати».

Есть и другая, реже упоминаемая сторона создания банковской группы путем получения контроля группой бизнесменов над малыми банками в различных регионах и объединения их в холдинг. Вопрос в том, какие цели преследуют новые владельцы банков. То, что столь любимое и широко пропагандируемое регулятором объединение малых региональных банков в банковские группы не всегда сулит покупаемым банкам долгую жизнь и светлое будущее, мы имели возможность увидеть на примере группы банков Матвея Урина, в которую входили, например, ранее вполне здоровые в финансовом отношении и имевшие неплохую репутацию небольшие региональные банки – Донбанк и Уралфинпромбанк.

Основные проблемы малых банков

Несмотря на все имеющиеся различия в особенностях ведения бизнеса, перед малыми банками стоят схожие проблемы. В их решении очень большую роль играет личность, опыт и связи руководителя, его способность продуктивно взаимодействовать при решении сложных проблем с владельцами банка.

Одна из основных проблем – чем, собственно, привлечь в малый банк клиентов?

Как ни странно, эта проблема не требует для ее решения огромных финансовых затрат. Нужно просто уметь находить недостатки в работе российских банков топ-30, и умело их использовать.

Очень часто недостатком крупных банков (а особенно – их филиалов в регионах) является максимально стандартизированный и обезличенный подход к обслуживанию клиентов малого и среднего бизнеса, каждого из которых в отдельности банк не считает для себя особо важным. И сотрудники среднего звена этих банков, даже при своем большом желании, обычно не в силах этот подход изменить. Поэтому таким клиентам в крупных банках остается только максимально подстраивать свою деятельность под требования банка, чтобы, например, получить кредит.

Если же с директором филиала в конкретном регионе банку не очень повезло, то можно встретить и отношение к клиентам даже рядовых сотрудников в хорошо знакомом по временам СССР духе «Вас много, а я – одна», при этом сотрудничество с таким банком превращается для клиента в сущее мучение. Возможно, вас даже одарят по всем правилам делового этикета дежурной улыбкой, но не проявят реального желания вникать в ваши проблемы. И при возникновении малейших трудностей у вашего предприятия такой банк постарается сделать все возможное, чтобы максимально быстро и полно вернуть свои деньги, при этом мало считаясь с вашим желанием и мнением, а зачастую – и с реалиями бизнеса. Ведь в данном случае ни о каком реальном партнерстве речь идти не будет – вы всегда будете чувствовать себя в общении с таким банком «слабой стороной».

Одна из самых неприятных для небольших клиентов в крупных банках вещей – затянутые сроки принятия решения. Ведь топ-менеджмент в таких банках обычно недоступен для небольшого и среднего клиента, а если рассматривать руководителей филиалов – то обычно и крайне стеснен в принятии решений огромным количеством внутренних правил и положений.

Нужно понимать, что таким способом крупный банк в том числе страхует себя от излишних рисков, например, от злоупотреблений своими полномочиями руководителей на местах. Ведь за время последнего экономического кризиса вскрылось, к сожалению, немало подобных случаев, а суммы в заведенных уголовных делах фигурируют миллиардные. Обратной стороной этой страховки, к сожалению, очень часто является чрезвычайно бюрократизированный подход к конкретному клиенту, который изменить в массовом случае просто невозможно.

В результате клиенту часто проще воспользоваться немного более дорогими услугами небольшого регионального банка, у которого и топ-менеджмент вполне доступен и заинтересован в установлении долгосрочных партнерских отношений, хорошо понимает особенности ведения бизнеса в своем регионе, большее значение придает репутации бизнесмена в местных деловых кругах. А также может в случае обоснованной необходимости внести желаемые изменения в конкретные программы, например, кредитования, или оперативно оговорить специальный пункт в условия договоров, не согласовывая все это долго и мучительно в головном банке. Если проблема особенно непроста, то для ее решения можно выйти даже на собственника банка, что в случае среднего или крупного банка для рядового клиента просто невозможно.

Кстати, и топ-менеджмент малых региональных банков меняется значительно реже, чем руководители филиалов. Это также имеет немалое значение в установлении длительных партнерских отношений клиента и банка.

Такой «личностный» подход очень неплохо работает не только в случаях привлечения и обслуживания клиентов малого бизнеса, но и в работе с вкладами населения, особенно – с суммами больше, чем гарантирует АСВ. Ведь уровень менеджмента, клиенты и бизнес конкретного малого банка очень часто в регионе хорошо видны и понятны местной бизнес-элите, в отличие от бизнеса крупнейших банков, который имеет как минимум всероссийский масштаб.

Кстати, такой подход часто срабатывает и в отношении достаточно крупных компаний, которые основную часть бизнеса ведут в банках топ-30 или их региональных филиалах. Ведь им тоже иногда нужна быстрота принятия решений и гибкость в предоставлении  банковских услуг, пусть и на небольшие в их масштабах суммы!

Таким образом, клиентоориентированность и быстрота принятия решений могут являться одними из самых сильных сторон малого банка.

Кадры решают. Все

Другая проблема, стоящая перед малыми банками – кадровая. Ведь зачастую зарплаты в них ниже, чем в крупных банках, карьерный рост – медленнее. А выживание в сегодняшних условиях требует наличия слаженной команды, которой руководит опытный топ-менеджер.

В этом случае особенно важную роль играет наличие в банке хорошо спаянного, дружного коллектива, даже создание атмосферы своего рода «семейного предприятия» по образцу японских корпораций. Ведь именно такого подхода часто не хватает в крупных банках, с иногда ультимативно жесткими требованиями к поведению и даже внешнему виду сотрудников.

В этом плане иногда доходит буквально до абсурда, когда нормативными документами банка регулируется даже цвет нижнего белья его сотрудников. Дух подхода крупнейшего европейского банка к своим служащим прекрасно передает цитата: «Если же сотрудник не знает, какую бритву ему выбрать... в случае сомнений поговорите со своим начальником, который примет решение». К сожалению, даже столь подробный и «мудрый» документ не дает ответа на самые простые вопросы. Например, как выбирать себе бритву подчиненному-мужчине, если его начальник – женщина?

Безусловно, в России суровость законов всегда отчасти компенсировалась необязательностью их исполнения. Но в данном случае мы имеем подход к сотрудникам как к деталям огромного банковского механизма, что нравится далеко не всем.

Задать правильное направление развития для небольшого регионального банка – достойная и интересная задача для опытного топ-менеджера. Ведь в регионах многие топ-менеджеры малых банков также чувствуют себя увереннее, чем руководители филиалов банков крупных и средних. Да и требования к знаниям и умениям человека, который возглавляет пусть малый, но независимый банк, гораздо более разносторонние, чем к руководителю регионального филиала или операционного офиса. Разработать в непростых условиях тактику и стратегию развития банка, подобрать и сплотить команду специалистов и менеджеров, найти общий язык с руководством местного управления Центробанка, а также всевозможных контролирующих органов – вот только малая часть тех задач, которые встают перед руководителем регионального малого банка.

Многих же рядовых сотрудников может привлечь в банк наличие сплоченного и дружного коллектива, и реальное внимание руководителей к проблемам своих подчиненных. Также малые и средние региональные банки предоставляют своим специалистам ряд интересных банковских специальностей, которые в крупных банках существуют только в головных офисах.

Можно упомянуть еще и такую проблему, как необходимость поддерживать малым банкам значительную долю высоколиквидных активов, что не лучшим образом сказывается на доходности банковского бизнеса.

Ведь в случае возникновения у малых банков проблем помощь им могут оказать только владельцы. Вспомним, в экономический кризис 2008–2010 годов поддержка системообразующим банкам была оказана в первую очередь, во вторую – банкам, имеющим рейтинги международных агентств, а вот до серьезной помощи малым банкам дело так и не дошло. Собственно, с учетом опыта прошлых кризисов ни владельцы, ни руководство малых банков на специальную помощь и не рассчитывали.

Есть и обратная сторона этого явления – малые банки в большей степени, чем крупные ориентированы на собственные силы, не надеясь на стороннюю помощь в случае возникновения проблем. Поэтому и выживаемость таких банков в нынешний кризис смогла удивить даже руководство Центробанка.

В ход идут все доступные конкретному банку методы – от создания запаса высоколиквидных ценных бумаг с последующим оформлением под их залог ломбардных кредитов в Центральном Банке до сотрудничества на рынке межбанковских кредитов с малыми и средними банками, и индивидуальных договоренностей с крупными клиентами. В основном, конечно, речь идет о сотрудничестве банков в пределах одного региона, но при желании можно заключить договоры сотрудничества с банками из соседних регионов и даже столицы. Такая сеть партнерских отношений позволяет смягчить «рядовые» проблемы с текущей ликвидностью, но в самые острые моменты экономических кризисов, конечно, оказать серьезную поддержку не сможет.

Названные выше проблемы лишь малая часть того огромного пласта трудностей, с которыми сталкивается любой малый банк в своей работе. И нынешний кризис показал, что большинство руководителей этих банков (равно как и банков средних и крупных) благодаря своему профессионализму и сплоченной работе своих команд пережили уходящий экономический кризис.

Что впереди?

Кому же нужны эти самые малые банки в сегодняшней России? Прежде всего – их владельцам и клиентам. А это – уже немало.

Кстати, в ведущих европейских странах роли малых региональных банков придается большое значение. Вот что говорил, например, старший эксперт проекта сотрудничества Россия-ЕС Матиас Фосс на одном из форумов по поддержке развития малого бизнеса: «Отказ от попыток заменить региональные банки филиалами крупнейших банков – это тот принцип, по которому работают финансовые системы Австрии, Франции и Германии. В этих странах деньги не уходят из регионов в центр, а, напротив, работают на развитие региона. Как показывает опыт, принцип, по которому деньги идут в центр и там снова перераспределяются по регионам, не работает».

Нужно отметить, что далеко не все представители крупнейших российских банков настроены негативно и агрессивно по отношению к банкам малым. Многие понимают, что именно малые банки «выращивают» клиентов для банков крупных, и их взаимовыгодное существование вполне возможно при условии отсутствия давления со стороны государства.

Можно ли считать, что приведенное в начале статьи заявление главы Центробанка изменит отношение к малым банкам? Трудно сказать, ведь даже в самом ЦБ, как оказалось, до сих пор нет единой позиции по этому вопросу. Как сказал Игнатьев – «ведем жаркие дискуссии».

Часть этих дискуссий попала в печать – в них идет речь о возможном увеличении минимального размера капитала для действующих банков до 1 млрд. руб. к 2015 году. Это предложение было, естественно, горячо поддержано некоторыми представителями крупных банков как замечательный и вполне легальный метод борьбы с конкурентами, особенно – в регионах, где у филиалов банковских гигантов бизнес зачастую развивается далеко не так успешно, как в столице.

Судя по последним сообщениям информагентств, пока решено было принять компромиссный вариант. В нем Центральный банк России предлагает рассмотреть возможность повышения с 2015 года минимального уровня капитала банков до 300 миллионов рублей.

Будучи принятым, это требование может вызвать сокращение числа банков до нескольких сотен, причем снять с офиса вывеску «банк» будут вынуждены большинство региональных малых и даже средних банков, для которых увеличение размера капитала всегда является самой сложной задачей.

И вот уже глава Сбербанка Герман Греф комментирует планы регулятора: «Мне кажется, что это еще малоамбициозный план по повышению планки капитала. Это в первую очередь соответствует интересам потребителей и вкладчиков и тех, кто получает кредиты. Я считаю, что эту планку надо повышать значительно более высокими темпами».

Президент Ассоциации региональных банков России Анатолий Аксаков выражает мнения членов ассоциации не менее ярко: «Планы по очередному повышению - до 300 млн. рублей – это создает очередную нервозность в банковском сообществе. Это постоянный стресс для малых и средних банков, у которых складывается ощущение, что они – нежеланные «дети» финансовой индустрии. И попытка их попросту «абортировать» из индустрии – это финансовый геноцид».

С ним согласен и президент Ассоциации российских банков Гарегин Тосунян : «Поднимать минимум до 300 миллионов рублей для действующих банков в 2015 году – это абсолютно бессмысленное отвлечение нашего внимания от развития банковской и кредитной системы, переключение усилий на погоню за концентрацией и централизацией капитала. В России не те масштабы экономики, чтобы быть впереди планеты всей по минимальному капиталу. Европа 5 млн. евро считает вполне приемлемым, а если брать США, то там и капитал в 100 тысяч долларов является нормой».

Будем надеяться, что здравый смысл все же победит, и будет принято более выверенное и менее антирыночное предложение.