Николай Сидоров, председатель правления Абсолют Банка-1Досье Bankir.Ru. Николай Сидоров. Родился 14 мая 1973 года в Куйбышеве (Самара). В 1995 году окончил механико-математический факультет МГУ, в 1998 году – Финансовую академию при Правительстве России. В 1992–1994 годах – работал бухгалтером в компании «Интеллектуальные технологии». В 1994–1995 годах – эксперт и старший эксперт в аудиторской компании «Финэскорт». В 1995–1996 годах – заместитель главного бухгалтера, начальник отдела внутреннего аудита в банке «Балчуг». С 1996 года – в Абсолют Банке, заместитель главного бухгалтера. С 1997 года – заместитель председателя правления, с 2005 года – председатель правления Абсолют Банка.

- Хотелось бы начать наш разговор с бенефиции, которая родилась в этом году, «кредитный ренессанс». В то же время часто звучат голоса о том, что это еще не возрождение и это еще не выход из кризиса. Каковы ваши ощущения?

- Давайте немного оглянемся назад. Первая волна развития банковского рынка заключалась в создании дееспособной банковской системы. Вторая – бурный рост, она закончилась к осени 2008 года. Третья по своей сути – это время выживания, при которой стало происходить довольно сильное сегментирование рынка. Часть банков стала «съеживаться», часть – (прежде всего – иностранные «дочки», к которым относимся и мы) «приморозила» свои операции. И была третья категория банков (прежде всего – госбанки), которая стала очень активно двигаться вперед. И вот, к концу 2010 – началу 2011 года мы находимся на пороге некоего нового этапа.

Первое – все понимают, что наступило относительное «дно» кризиса, и даже намечается некий рост в экономике в целом. Государство реализовало достаточно много мер поддержки экономической системы, как следствие – платежный спрос населения некоторым образом стабилизировался и даже стал расти. В этих условиях от банковского рынка можно ожидать рост, но он будет куда более умеренным, чем прежде. Полагаю, речь может идти о 15–20% в год.

Второй момент заключается в том, что сектор банковской розницы растет сегодня темпами, опережающими рост банковской системы в целом. За первые девять месяцев этого года рост составил примерно 25%. Однако в условиях этого роста конкуренция между банками снова резко возрастает.

Причем, борются уже не просто за абстрактные «доли на рынке» – все поняли, что надо бороться за качественных клиентов. Следствие конкуренции традиционно – ставки падают, маржа банков сжимается. Еще одно важное обстоятельство – инфраструктура, которую банки создали в последнюю пару предкризисных лет, была рассчитана на «вал» клиентов. Сегодня она, как правило, недозагружена, и поэтому офисные сети в новых условиях стали довольно серьезной финансовой нагрузкой, не соответствующей нынешней ситуации. А «сбросить» ее невозможно, потому что эта сеть действует, там есть какая-то клиентская база, которую надо обслуживать.

Что мы имеем в итоге? Рост будет умеренный, маржа точно расти не будет, операционные издержки как-то могут быть оптимизированы, но не настолько, чтобы компенсировать маржу.

Все это подталкивает банки в два направления. Первое – необходимость увеличения комиссионных доходов. Это то, о чем сегодня все говорят. Второй момент заключается в том, что конкурировать через ценовой демпинг уже почти нереально, – придется бороться за клиентов, предлагая им практически одинаковые по финансовым условиям продукты. Разница будет не в каких-то финансовых моментах, а в качестве обслуживания клиента либо в каких-то услугах, повышающих добавленную стоимость продукта.

- В связи с этим будет как-то меняться отношение к идее универсальности банков? До кризиса мы видели, что стремление к универсальности было почти аксиомой банковского рынка. За исключением, пожалуй, «Дельта Кредита», все провозглашали курс на универсальность. Сегодня ситуация меняется, по моим ощущениям. Банки уже не стремятся быть в каждой нише рынка. Подбирают для себя индивидуальные меню. Вот ваш банк, например, не выпускает кредитные карты…

- Мне кажется, это является проявлением некой более крупной тенденции. На этапе растущего кредитного рынка основная задача была – застолбить как можно большую «поляну». И в этот момент больше думали не о цене вопроса, а том, сколько ты «застолбил». Перспективы роста с лихвой покрывали те издержки, которые были связаны с «захватом территорий».

Сейчас стало понятно, что время таких бесконечных экспансий прошло. Рынок становится более зрелым, происходит его более вдумчивое и серьезное сегментирование. При этом сегментировании каждый банк планирует для себя какие-то конкретные направления.

Лидеры рынка, такие как Росбанк, «УралСиб», Альфа-банк, имеющие сети с более чем тремястами точками продаж, могут себе позволить быть универсальными банками, которые покрывают достаточно широкие градации клиентских групп – от состоятельных клиентов до малообеспеченных людей. Оптимизируя свои издержки, такие банки могут оставаться универсальными как с продуктовой точки зрения, так и с точки зрения покрытия клиентской аудитории.

Альтернативой может быть другой подход. Он заключается в том, что банк будет что-то делать хорошо либо для определенной группы клиентов, либо в определенных продуктах. Банки будут выделять какой-то клиентский или продуктовый сегмент и стараться его развивать, акцентироваться либо на продукте, либо на клиентском срезе.

- Вы не считаете, что сегментация на продукте – это некий тупик? Давайте на моем примере. Я клиент Абсолют Банка, и вот стучится ко мне банк-монолайнер, например, «Тинькофф КС», и предлагает карту. Я не знаю – может быть, она у них великолепная. Но я ее не возьму просто потому, что не хочу переполнять бумажник кучей карт, не хочу быть клиентом многих банков. Или обратный вариант – я, клиент какого-то банка, позарез захотел, например, машину и заняться биржевым трейдингом, а в моем банке нет ни автокредитов, ни услуг трейдинга. И я волей-неволей уйду в другой банк, каким бы хорошим мой банк ни был в производстве других продуктов…

- Что касается монолайнеров, то могу высказать такую смелую идею: в конечном счете такие банки будут до определенного уровня развиваться как монопродуктовые банки, но потом они должны стать частью какой-то большей группы. То есть найти группу, в которой как раз этот продукт развит слабо, и к ней присоединиться вместе с наработанной клиентской базой и технологиями.

Именно поэтому на рынке возникают то разговоры о том, что Сбербанк рассматривал возможность покупки инвестиционного банка «Ренессанс Капитал», то о том, что ВТБ купит ТКС или «Хоум Кредит».

Что касается «полууниверсальных» банков – то, я думаю, они должны все же покрывать большую часть запросов своих клиентов.

- Кстати, об инвестиционных продуктах, раз уж вы затронули тему инвестиционного блока. Сегодня видно, что многие и многие банки заинтересовались этим направлением. Во-первых, это уже упомянутый комиссионный бизнес. Во-вторых, потихоньку растет клиентский спрос. Насколько эта тенденция перспективна? Например, ваш банк планирует развиваться в этом направлении?

- Тенденция, однозначно, перспективная. Мы видим, что в нашей клиентской группе преобладают люди не только с определенными доходами, но и с определенным типом поведения – они достаточно активны, в том числе – и на финансовом рынке.

Причем это связано с возрастными критериями. Люди 25–35 лет более заинтересованы в кредитных продуктах, а вот после 35–40 – резко возрастает интерес ко всевозможным инвестиционным инструментам.

Раньше инвестиционный интерес часто покрывался за счет недвижимости. Купил однокомнатную квартиру – и либо сдаешь ее, либо продаешь, когда цены подскочили. Получалась неплохая доходность. Но сейчас и доходность недвижимости упала, да и с суммами до $100 тыс. на этот рынок не войти. А хочется эти деньги куда-то инвестировать. Варианты – депозиты, ОФБУ, ОМС, инвестиционные монеты, трейдинг. Поэтому спрос на такие продукты растет.

Например, помимо депозитов сейчас набирают популярность накопительные счета, которые позволяют аккумулировать некую сумму. Там ставка поменьше, зато есть возможность пополнять размер вклада. Далее: у наших клиентов есть возможность участвовать в фондовом рынке – через покупку паев различных фондов. Пока еще не развит рынок пенсионных накоплений, мне кажется – веры в этот инструмент особой нет.

- Может быть – нет и привычки планировать финансы на этот срок…

- Вполне возможно… Плюс момент, связанный с драгметаллами. Наш банк предоставляет возможность вложиться в драгоценные металлы – сегодня стали популярны инвестиционные монеты.

В целом могу сказать – спрос на инвестиционные продукты и инструменты действительно растет, этот сегмент рынка еще только формируется, уровней совершенства на этом рынке может быть очень много и российские банки в этом плане, наверное, только начали этап становления. Полагаю, что года через два примерно 40% наших клиентов будут в той или иной мере пользоваться инвестпродуктами.

- А насколько, на ваш взгляд, связаны кредитная клиентская база и клиентская база по другим направлениям? Я имею в виду вот что. Во время кредитного бума в банках доминировал этакий «магазинный подход». То есть клиент-заемщик воспринимался кем-то вроде покупателя кредита. Главное было – продать ему кредит. И мало кто выстраивал работу так, чтобы этот же человек остался в банке и после погашения кредита. Я сам брал, если не ошибаюсь, 15 кредитов. И вот теперь, когда все они погашены, я стал клиентом вашего банка, в котором вообще ссуду не брал. Из всех 15 банков, в которых брал кредиты, лишь один Ситибанк выстроил работу так, что захотелось остаться в нем, держать счет, открывать депозиты. Да, на словах все говорят о «клиентоориентированности». На деле же – связь гипотетическая…

- Есть такая проблема. Когда мы формировали свою стратегию, мы как раз избрали западный подход – решили для себя, что хотим иметь стратегию долгосрочных отношений с клиентами. А их потребности на разных этапах жизни разнятся: сегодня это кредит, завтра – депозит, послезавтра – инвестпродукт. Нужно работать так, чтобы все эти потребности клиент удовлетворял в одном банке.

Насколько сложна эта задача? Однозначно – сложна. Я думаю, большинство банков, как и мы, такую задачу перед собой ставит. И она делает актуальной еще одну тему: я уверен в том, что в какой-то момент банк должен быть финансовым консультантом своих клиентов.

- Кстати, недавно мы обсуждали тему финансовых консультантов с председателем совета директоров Юниаструмбанка Георгием Писковым. Вы считаете, что российский банк способен взять на себя эту функцию? Не вступает ли это в противоречие вот с «конвейерным» подходом к клиентам, который мы наблюдаем последние годы?

Николай Сидоров, председатель правления Абсолют Банка-2- Мне кажется, вот в этом как раз и будет заключаться искусство банкира. Да, штучный подход сложно тиражировать, и вопрос будет заключаться в том, как сделать этот подход разумно тиражируемым. Здесь очень важно понимание твоих клиентских групп. Есть некие типовые модели поведения, и банку необходимо будет провести тонкую настройку под каждую модель.

В принципе, научить людей можно, но при нашей текучке на рынке кадров, когда за два года в среднем два из пяти твоих операционистов или клиентских менеджеров меняют банк, это дело непростое.

- А эта задача не может быть решена в плоскости Интернета?

- Мне кажется, Интернет-банкинг здесь не может служить решением. Он может облегчить общение клиента с банком, сократить время общения, сделать его максимально гибким и удобным по форме, но финансовое консультирование – это диалог между банком и клиентом, в ходе которого происходит уточнение потребностей клиента. Причем, безусловно, это не могут быть какие-то «сверхштучные» и «сверхтонкие» консультации. Любая система, которая масштабируется на тысячи клиентов, не может быть эксклюзивной, и качество, конечно, падает по сравнению с персональными менеджерами, которые обслуживают VIP-клиентов. Устроить же индивидуальный, да еще и эксклюзивный диалог в Интернете пока нереально. Хотя какие-то шаги в этом направлении делаются.

- Вы упомянули в начале нашего разговора о недозагруженности банковских сетей. Российским банкам не хватает клиентов?

- Зависит от того, на каком сегменте банк работает. Давайте посмотрим статистику. Росбанк говорит, что у него 2,6 млн. клиентов. Альфа-банк – 4,3 млн. клиентов. Банк Москвы – 10 млн. клиентов. ТрастКредитБанк – 2,2 млн. клиентов, Промсвязьбанк – 1,2 млн. клиентов.

- А Абсолют Банк что говорит?

- Абсолют Банк говорит, что у нас порядка 200 тыс. клиентов.

- Ну, 200 тыс. клиентов из среднего класса, по-моему, лучше, чем пара миллионов искусственно «загнанных» в банк пенсионеров и бюджетников…

- Тут возникает вопрос, с какими клиентами мы хотим работать. Знаете, наверняка, правило оптимальности «80 на 20»? Работая с 20% клиентов, ты зарабатываешь 80% дохода. Поэтому каждый банк для себя решает – каких клиентов он хочет генерировать. Мы, например, хотим генерировать средний класс, может быть, в каких-то регионах планка чуть ниже или чуть выше…

- Политика по регионам все-таки расходится?

- Я бы сказал так: в основном понимание, кто наш клиент, во всех регионах примерно одинаковое. Это экономически активное население, которое зарабатывает деньги, либо являясь собственниками каких-то небольших бизнесов, либо будучи высокооплачиваемыми специалистами или менеджерами. Но, например, в Тюменской области эта целевая группа трактуется шире, поскольку там зарплата существенно выше, чем в соседних регионах. Поэтому тип поведения среднего класса Тюмени сравним с типом поведения высшего класса в некоторых других регионах, а тип поведения широкой массы тюменских клиентов сравним со средним классом других регионов.

- Давайте поговорим о банковской географии, раз уж возникла эта тема. Как вы считаете, эпоха великих географических открытий для российского банкинга в основном закончилась? Я имею в виду ту гонку наперегонки, которая была в 2008 году почти в каждом регионе и городе с более 300 тыс. жителей…

- Мне кажется, это зависит от бизнес-модели каждого конкретного банка. Насколько я знаю, например, «Ренессанс Кредит» продолжает географическую экспансию. Если же говорить о большинстве универсальных банков, то, полагаю, сейчас будет более вдумчивый подход к теме экспансии.

- Вот у вас за спиной висит карта России с флажками, обозначающими присутствие Абсолют Банка. По большому счету, почти точно такие же карты – во всех крупных банках. «Голова» в районе Петербурга с той или иной степенью «кудрявости» от Мурманска до Архангельска. Плотное «сердце» и «легкие» в районе Москвы и Московской области. Той или иной степени мускулистости «ножки» в районе Краснодара и Ростова-на-Дону. И – «хвост», который переваливает через Урал и сходит на нет в районах Новосибирска, Томска, Красноярска, максимум – Иркутска. Вот эти «динозавры» все примерно похожие. Скажите, за Байкалом вообще нет жизни для российского банкинга?

- Думаю, тут определяющим является такой параметр как плотность населения…

- Нет-нет, я не говорю о Якутии или Чукотке. Я имею в виду Приамурье и Приморье. Там с населением все в порядке – Хабаровск, Благовещенск, Комсомольск, Владивосток…

- Да, эти города интересны для банкинга, вы правы. Но тут возникает еще такой момент как операционные и управленческие издержки. Все-таки тяжело управлять банками, которые «размазаны» на такие расстояния, на столько часовых поясов.

- То есть можно предположить, что на самом востоке страны будет развиваться свой, автономный банкинг?

- Мне кажется, что изменение банковского ландшафта и географии будет связано с тем, что крупные федеральные банки будут покупать или присоединять к себе игроков, которые занимают долю рынка в определенном регионе. Вероятнее всего, местные банки будут куплены «федералами». И, наконец, примерно равновеликие банки могут объединяться для усиления своих позиций. И в этом плане логичнее представить объединение сибирского банка с приморским, чем московского с приморским.

- Да, но ведь пока кроме Кима с УРСА-банком и МДМ-банком никто так не продемонстрировал на рынке успешного слияния равновеликих банков. В России либо кто-то кого-то съел, либо сделка не прошла…

- Наверное, это в целом вопрос доверия либо, соответственно, недоверия. Там, где два партнера объединяются, кто-то из них должен остаться управляющим. Соответственно, второй должен доверять ему безоговорочно.

- Так или иначе, но повышение планки минимального капитала подталкивает малые банки к объединению – хоть тушкой, хоть чучелом. Для крупных банков вроде Абсолют Банка уход ряда малых банков с рынка как-то меняет позиции?

- Как известно, когда половина стакана наполнена водой, можно сказать, что стакан наполовину пуст, либо наполовину полон… Все относительно. В целом, думаю, для нас возможный уход части мелких банков с рынка – нейтральный факт. Но если учесть, что эти банки не просто уходят в никуда, а становятся частью каких-то крупных групп, это, скорее всего, будет увеличивать конкуренцию. Потому что присутствие сильных, динамичных игроков в регионах только укрепится. А с учетом того, что команды поглощаемых ими малых банков отлично знают местный рынок и имеют определенное количество точек присутствия, местный уровень эффективности больших групп возрастет значительно. Кто из «крупняка» внимательно отнесется к персоналу и опыту поглощаемых банков – тот заметно выиграет.

Однако в целом, повторюсь, этот ваш вопрос несколько надуман. Вспомните, какая у нас есть концентрация по активам и по капиталу. У нас первая сотня банков покрывает примерно 95% всех банковских активов. Поэтому при всем моем большом уважении к бизнесу малых банков, их слияния и поглощения мало что меняют на рынке.

- Вот вы в самом начале нашего разговора констатировали, что конкуренция переходит из соревнования цен в соревнование качества. Где ключ к этому качеству «зарыт»? В области IT-решений, в области персонала, в области решения проблем «последней мили»? На каком инструменте прежде всего возможна конкуренция качества?

- Я бы сказал так: в первую очередь конкуренция качества – в ментальности самих банкиров. В способности встать на место клиента и понять, что нужно клиенту сегодня. Второй момент – понять, предугадать, что может понадобиться клиенту завтра. Третий момент – суметь реализовать это знание в конкретные продукты и услуги.

А в целом качество состоит из многих факторов. Хорошо подготовленный персонал вполне может очень сильно увеличивать степень удовлетворенности клиента даже при неразвитом Интернет-банкинге и не самых выгодных по цене продуктах. Технологии удаленного банковского обслуживания также могут стать заметным плюсом. Венцом является комбинация многих факторов.

Если же брать Абсолют Банк, то мы уделяем значительное внимание качеству персонала, пытаемся оптимизировать продукты и одновременно разрабатываем сейчас дополнительные возможности в Интернете.

- Лично я считаю, что Интернет-банкинг – самое главное сегодня. Однако это субъективное ощущение. А сколько ваших клиентов пользуются Интернет-банкингом?

- Примерно 13% от всей клиентской базы активно пользуется Интернет-банкингом. Конечно, среди держателей карт этот процент будет намного больше. По автокредитованию у нас более 50% анкет заполнялось через Интернет.

- По большому счету это важная цифра: при прочих равных можно предположить, что человек, который заполнял анкету через Интернет, скорее всего предпочел бы и обслуживаться через Интернет….

- Безусловно. К тому же надо помнить, что перевод всего, что входит в понятие «дейли бэнкинг» (пополнение счета, просмотр выписок, платежи) в Интернет выгоден и самому банку. Это снижает операционные расходы.

- Вы упомянули в самом начале об «услугах, повышающих добавленную стоимость банковского продукта». Это какие-то дополнительные опции для клиентов? Кобрендинг?

- Мне кажется, тут банкинг может брать пример с других отраслей. Например, операторы связи. Сначала это были просто услуги телефонии. Потом добавились услуги Интернета, платежные услуги и т.д. и т.п. Итог – серьезное пакетное предложение. Нам, банкирам, есть чему у них поучиться.

- А может ли появиться на свет некий «резиновый кобрендинг»? Поясню, что я имею в виду, опять на собственном примере. Итак, я клиент Абсолют Банка. Лечу в командировку. В аэропорту ко мне подходят и предлагают совместную карту какого-то банка с «Аэрофлотом». Я бы с удовольствием воспользовался «аэрофлотовской» опцией, но ведь я уже клиент Абсолют Банка. Менять банк ради допопции? Смешно. Заводить еще один счет и карту? Не хочется… Вот если бы, получая карту в Абсолют Банке, я бы мог сразу указать, какой «кобрендинговый набор» мне нужен… Я очень уважаю Альфа-банк, но мне совершенно неинтересна карта-кобрендинг с журналом «Космополитен»: на операцию по перемене пола я еще не готов… Этакий «трансформер» кобрендинга возможен вообще в будущем?

- Интересный вопрос. В возможности полного «трансформера» сомневаюсь. А вот гибкость опций – почему нет? Думаю, рано или поздно рынок об этом задумается.

Пока же на самом деле рынок кобрендинга находится еще только в стадии становления.

- Активные «телодвижения» последнего времени вокруг мобильной коммерции… Сначала банки атаковали «телефонистов», потом был красивый ответ телефонистов: раз вы заставляете нас играть по своим правилам – мы просто купим банки. «Связной» уже показал пример. Это изменит что-то в банковском ритейле?

Николай Сидоров, председатель правления Абсолют Банка-3- Все будет зависеть от того, каким образом изменится законодательство в этой сфере. Сейчас активно дорабатывается законопроект о национальной платежной системе; там были разные редакции – от очень лояльных к мобильным операторам до более жестких. В зависимости от того, чем закончится эта законотворческая деятельность, будет понятно, как изменится рынок. Я согласен с мыслью, что если операторам связи позволят открывать счета и делать платежи, то получится аналог банковской системы, только без банковского регулирования и надзора. И тогда банки будут поставлены в неконкурентные условия – у нас есть регулятор, куча нормативов, требования по резервам. Куда повернет – посмотрим. Но я согласен с теми, кто считает, что неконтролируемые платежные системы являются угрозой национальному банкингу.

- Как меняется поведение иностранцев на российском банковском рынке? До кризиса мы наблюдали массовый приход. Потом ситуация резко изменилась. Каким может быть политика иностранных банков на российском рынке в обозримом будущем?

- Целостной линии поведения нет. Есть иностранные банки, которые владеют на российском рынке зрелыми банками. Например – Юникредитбанк, Райффайзенбанк, Ситибанк, OTP, оба «француза» - SG и BNP. Думаю, что формат их присутствия не изменится, они будут продолжать заниматься тем, чем занимаются. Есть примеры банков, которые «зашли» на наш рынок перед кризисом и при наступлении кризиса объявили о сворачивании своих ритейловых операций в России. Есть банки, которые свои планы не отменили, но «приморозили» или «поставили на паузу».

Есть еще и те, кто до кризиса собирался войти на российский рынок, но не вошел. Вот тут вопрос, будут ли они все-таки входить или какое-то время возьмут тайм-аут. Например, японские банки, отличающиеся большой консервативностью, всерьез на российском рынке так и не стали работать.

- А уход «иностранцев», которые до кризиса «сорвали банк» и теперь покидают нас?

- Кого вы имеете в виду?

- Например, чешский «Хоум Кредит». Они теперь озаботились желанием развивать бизнес в Индии и Индонезии, а из России уходят.

- Ну, ведь, уходя, они не собираются забирать с собой российский «Хоум Кредит». То есть банк-то в России останется, просто его собственники поменяются. Поэтому, думаю, эффект будет нейтральный. Речь о смене собственников, а не об уходе самого банка с рынка.

- Раз уж о собственниках зашла речь. Недавно председатель комитета Госдумы по предпринимательству Евгений Федоров сказал в одном из интервью очень громкую фразу: надо готовиться к тому, что собственники в промышленности поменяются на сто процентов. Как полагаете, банкинга такое коснется?

- Смена собственников будет происходить, несомненно, в том числе – в результате активизации слияний и поглощений. Но предпосылок для революционных изменений на горизонте трех-четырех лет я не вижу. Будет ли идти какой-то эволюционный процесс? Безусловно, будет, он связан и с тем, что приходит новый стандарт Базель, там требования по капиталу будут увеличиваться, доходность банков будет падать, и некоторые предприниматели сочтут логичным выйти из банковского бизнеса и переложиться в другой. Почему нет? Это нормальный процесс.

- Ок, а может быть изменение подхода к банковским собственникам? Почему, например, не взять в собственники банка меня? Или еще кого-нибудь с улицы?

- Вы имеете в виду, почему не делать массовое IPO?

- Конечно. Вот мы с вами говорили об увеличении интереса к инвестпродуктам и борьбе за лояльность клиента. Так почему бы не совместить приятное с полезным? Если я клиент вашего банка – предложите мне вложиться в такой инвестпродукт как акции вашего банка. Я бы, например, с удовольствием «повладел» какой-нибудь одной сотой или одной тысячной процента банка. А на рынке, по сути, кроме Сбербанка, ВТБ, «Возрождения» банковских бумаг как не было, так и нет…

- Мне кажется, рынок еще не созрел. Даже не с точки зрения потенциального спроса, а с точки зрения готовности собственников банков делать такой шаг. По двум причинам.

Первая – как правило, IPO делается для зрелой структуры, а рынок в основном еще находится в процессе формирования таких структур. Если организация находится в стадии роста, IPO лучше не проводить, так как возможна серьезная недооценка стоимости.

Вторая причина заключается в том, что нынешние банковские акционеры если и намереваются выйти из бизнеса, то выйти целиком, продать или контрольный пакет, или весь банк целиком. В этом случае они имеют возможность получить сразу всю стоимость банка и переложиться в другой бизнес. А пока самые прибыльные инвестиции в России – это короткие инвестиции. Поэтому и выходят из бизнеса так: или все, или ничего.

- Лично у вас такая же финансовая стратегия? Я имею в виду ваш подход к собственным деньгам.

- Я являюсь консервативным инвестором. Никогда не входил в ценные бумаги. Конечно, из-за этого упустил массу возможностей, зато был застрахован от риска падения фондового рынка. Я диверсифицирую вложения между депозитами, драгметаллами и недвижимостью.

Как и у большинства топ-менеджеров, работа занимает все силы и время, поэтому я, наверно, весьма консервативный и пассивный инвестор.

- Действительно, все силы или все-таки на что-то, кроме банкинга, времени и внимания хватает?

- На семью. У меня двое сыновей, старшему 16-й год идет, младшему – 13-й. В таком возрасте дети, конечно, требуют много внимания и времени. Стараюсь по возможности с ними позаниматься каким-то спортом, пообщаться.

- Ну, про хобби, честно говоря, я уже стесняюсь спрашивать, но все же – есть у вас что-то подобное? Тайная страсть?

- Хобби? Да, есть у меня этакая «тайная идея», которую никак я не могу реализовать опять же из-за дефицита свободного времени. Дело в том, что, когда я был маленький, у моего деда была пасека. Я с детства учился этому делу…

- А вы помните, что после недавних сюжетов НТВ пчеловоды сейчас не в фаворе?

- Ну, вот, наверное, мне и придется выждать какое-то время, пока они снова будут в моде (смеется).