генеральный директор компании "ПрограмБанк" Евгений Хохлов- В конце эпохи перестройки возникло множество, как сейчас принято говорить, стартапов. До сегодняшнего дня дожили очень немногие. Что помогло выжить компании «ПрограмБанк»?

- Наверное, как раз то, что мы себя именно стартапом ощущали, то есть ставили перед собой не столько цель быстро заработать много денег, сколько создать продукт, интересный нашим клиентам. Деньги рассматривались, как следствие. Поэтому актуально было все время «поднимать голову», смотреть на новые требования рынка и новые технологии собственно в IT-сфере.

Многое значила и корпоративная культура «семейной» фирмы, клиенты ощущались нами, как, пусть и дальние, но родственники. Эта культура бережного отношения к клиентам сохранилась в компании и до сих пор. Стараемся не отставать и в технологическом отношении. Внимательно следим за тенденциями в IT-технологиях, задаваемыми лидерами этого рынка, учитываем и отечественные инициативы, например, Национальную программную платформу, поскольку именно российский рынок для нас главный.

- За время существования компании Россия пережила два общеэкономических кризиса. Экономисты считают, что кризисы способствуют выживанию наиболее конкурентоспособных компаний. Так ли это в применении к компании «ПрограмБанк» и вообще к рынку банковской автоматизации?

- Кризисы были очень разными. В 1998 году была потеря части собственных средств и относительно короткий провал поступлений, просто кассовый разрыв, но после него наступил долгий период роста всей российской экономики. Вместе со всеми, и даже несколько быстрее, росла и компания «ПрограмБанк». К 2008 году в долларовом выражении оборот компании вырос в отношении к обороту 1999 года в 5 раз, в 3 раза вырос штат, рентабельной была вся продуктовая линейка.

В 2008 году в силу ряда обстоятельств мы тоже потеряли часть собственных средств, падение доходов было намного более длительным. Изменилась и структура доходов, что неизбежно потребовало от нас внутренней перестройки. Не скажу, что эта перестройка далась легко, особенно с учетом ресурсных ограничений, однако нам помогла корпоративная культура. Мы обсудили с коллективом актуальные цели, пути их достижения и существующие органичения, и сотрудники с пониманием отнеслись к ужесточившейся финансовой дисциплине и решили поставленные задачи.

Сегодня можно уже твердо сказать, что кризис мы пережили, жизнь компании вернулая к докризисному уровню, активно обсуждается стратегия дальнейшего развития, накоплен потенциал для внутренних инвестиций.

Поэтому, глядя с сегодняшних позиций на компанию «ПрограмБанк» образца даже 2008 года, я могу сказать, что кризис действительно заставил нас меняться, и эти изменения усилили компанию. Надеюсь, в наступающем году компания «ПрограмБанк» не раз заставит о себе говорить.

- Чем компания гордится и в чем видит свои проблемы?

- Для сервисной компании, а именно сервис, услуги – значительная составляющая бинеса IT-компании, главное – качество услуг. Мы традиционно гордились качеством продукции, и услуг по внедрению и сопровождления, лояльностью наших клинетов, делали очень много для поддержания всего этого на высоком уровне. Наши клиенты являются одноврменно и нашими партнерами, а это дорогого стоит. С другой стороны, для IT-компании главный актив – люди, и своими сотрудниками я действительно горжусь. И даже, когда они уходят, я чаще вспоминаю, что они для компании сделали, чем обижаюсь, что ушли.

Что касается проблем, то они, как правило, вытекают из наших достижений. Устойчивый коллектив более консервативен, его тяжелее «поднимать на свершения», изменения, даже к лучшему, проходят медленнее.

Однако, признание проблем и понимание их причин – это уже шаг к их преодолению, и мы не останавливаемся на этом первом шаге. Вновь повторю, в наступающем году будут поводы говорить о компании «ПрограмБанк».

- Вы руководите компанией почти с ее основания. Не надоело?

- И да, и нет. В работе руководителя есть два основных направления: ежедневная рутина и работа на будущее. Попытка полностью сбросить с себя рутину чревата потерей управляемости, отрывом от реальной ситуации в компании, и такие примеры были в нашей отрасли. Игнорирование стратегических вопросов приводит к тому, что в какой-то момент компания оказывается в прошлой реальности и исчезает вместе с этой реальностью, что также имело место и в банковской автоматизации.

Так что каждый состоявшийся руководитель вырабатывает свой компромисс. Но занимают эти направления работы очень по-разному. Лично я от рутины устаю, а вот будущим занимаюсь с неослабевающим энтузиазмом. Вплоть до личного участия в перспективных проектах, многие из которых я сам и придумываю. Хотя, необходимо признать, что и здесь действует правило 80:20, т.е. лишь каждый пятый из проектов доходит до стадии практической реализации, и, из дошедших, лишь один из пяти оказывается коммерчески успешным.

Однако, именно этот проект потом «поит и кормит», что признают все мои оппоненты внутри компании. И это греет душу и мотивирует продолжать работать.

- У вас есть оппоненты внутри компании?

- Видите ли, в свое время я закончил МФТИ, где дозволялось спорить на экзамене даже с академиком, тогдашним еще, настоящим академиком. Эта культура признания ценности обоснованного мнения, от кого бы оно ни исходило, неизбежно впитала компания, основанная выпускниками физтеха. Так эта культура и живет по сей день. И это позволяет избегать множества ошибок, неизбежных при диктаторском стиле управления.

- Чего пожелали бы вы себе и своей компании?

- И себе, и компании я пожелал бы пореже вспоминать о своем возрасте, оставаться интеллектуальным лидером, добиваться успеха в своих начинаниях.

Меняясь к лучшему, оставаться самим собой.