В современных условиях на банковском рынке все более актуальным становится вопрос повышения уровня автоматизации банковских систем. Большинство ИТ-специалистов считает основным способом правильного структурирования бизнеса и снижения издержек четкое разделение на фронт-, мидл- и бэк-офисы с собственным функционалом и собственными ИТ-решениями.

Трезвый расчет на холодную голову

Именно набор интегрированных между собой программных модулей, которые обеспечивают сквозную front-to-back автоматизацию розничных операций банка - от предкредитной обработки и определения кредитоспособности заемщика до сопровождения кредитов, депозитов и управления просроченной задолженностью, - позволяет банку снизить издержки, а главное - риски. Ведь в классическом понимании мидл-офис - это прежде всего подразделение, где сосредоточен риск-менеджмент, хотя ими дело обычно не ограничивается. Как правило, мидл-офису делегируются функции текущего мониторинга и контроля, а значит, сотрудники его в некотором смысле упорядочивают деятельность банка.

«Одной из основных причин последнего мирового кризиса многие эксперты называют недостаточный уровень риск-менеджмента при выдаче банковских кредитов. Поэтому посткризисное время характеризуется тем, что банки стали придавать большее значение функциям по управлению рисками. Также рекомендации «Базеля II» фактически обусловливают выделение отдельной структуры и применение единых подходов к управлению банковскими рисками - то есть, по сути, создание мидл-офиса банка, который взял бы на себя функции контроля и мониторинга», - говорит Олег Моргун, ИТ-директор Тойота Банк.

В западных структурах именно мидл-офис - независимая структура, не заинтересованная в сиюминутном финансовом результате, - является той «холодной головой», которая позволяет решать проблему снижения рисков. Но обособленность данного офиса во многом кажущаяся: грамотно выстроенный мидл-офис способен оптимизировать взаимодействие между подразделениями банка.

Три составляющих

Система трех отдельных офисов, аналогичная западной, начала складываться в отечественных банках еще до кризиса. Пионерами, естественно, выступали либо «дочки» иностранных банков, либо крупнейшие российские финансовые организации.

Причем опыт по разделению мидл-и бэк-офисных компонент и выполнению разнородных операций эксперты признают весьма успешным.

«Эффективность возрастает в разы. На практике никто не измеряет количественно, просто всем понятно, что ставить задачи по резкому увеличению кредитного портфеля невозможно без выделения функции мидл-офиса (управления рисками) и внедрения систем автоматизации деятельности этого подразделения», - убежден бывший зампред правления Агропромкредитбанка Константин Борозинец, успешно внедривший такое решение еще в 2008 году.

Среди основных преимуществ эксперт называет повышение качества оценки потенциальных заемщиков, уменьшение  сроков  рассмотрения заявок, снижение общего уровня транзакционных издержек.

А Алексей Иванов, директор по развитию информационных систем Банка «Траст», отметил, что «наличие мидл-офиса - один из признаков технологической развитости организации».

Казалось бы, такие внедрения должны стать повсеместными, тем более после кризиса.

В то же время среди ИТ-специалистов есть противоположные взгляды на то, насколько активно развивается данное направление бизнеса.

Полярные мнения

До кризиса структуры, подпадающие под определение «мидл-офис», по экспертным оценкам, были всего в 5% российских банков.

«Насколько мне известно, многие банки воспользовались кризисом для проведения модернизации своих информационных систем. В том числе для внедрения систем автоматизации мидл-офиса, - говорит Константин Борозинец. - Это связано с тем, что в большинстве банков увеличилась просроченная задолженность и невозвраты по кредитам, а значит, нужно уделять особое внимание качеству кредитного портфеля. Как это можно сделать? Автоматизировать процессы рассмотрения кредитных заявок и внедрить скоринговые системы, системы взаимодействия с БКИ и пр».

С тем, что кризис заставил активнее заниматься созданием мидл-офи-сов, согласен и Олег Моргун. Алексей Иванов, напротив, отмечает, что «с кризисом тема разделения офисов поутихла. «Я считаю, что на российском рынке наличие в банке мидл-офиса в его нормальном проявлении в настоящее время редкость. В российской практике функции мидл-офиса обычно входят либо во фронт-, либо в бэк-офисную систему», - убежден он.

Преждевременным считает разговоры о повсеместном внедрении разделения функций и вице-президент Нордеа Банка Аркадий Затуловский. «До кризиса было несколько проектов, но я практически не знаю банков, где есть мидл-офис как единое целое», - говорит он.

Третий путь

Опыт самого Нордеа Банка также опровергает расхожее мнение, что в большинстве западных «дочек» в России есть мидл-офис.

«У нас риск-менеджмент - отдельная вертикаль в структуре банка. При этом наша структура соответствует материнскому банку, - рассказывает Аркадий Затуловский. - Сейчас мы сосредоточены на организационно-технологическом проекте единого бэк-офиса, который будем запускать после Нового года. В этом плане мы в тренде не только в России, но и во всем мире, поскольку автоматизация бэк-офиса - приоритетный фактор, влияющий на себестоимость банковских операций».

Эксперты отмечают, что к какому бы подразделению ни относили в конкретном банке «глобальный» риск-менеджмент, затраты при наращивании функционала все равно будут значительными.

«В большинстве банков понимают, что разделение на три офиса - правильное с точки зрения архитектуры построения систем и удобства использования решение. Однако дорогостоящее, а поскольку рынок в России достаточно динамичный, это усложняет процедуры внесения изменений в системы», - говорит Алексей Иванов.

Эффективно, но дорого

Олег Моргун убежден, что автоматизация мидл-офиса банка - процесс создания индивидуального решения. «Система автоматизации мидл-офиса должна быть отделена от систем, обеспечивающих автоматизацию бизнес-процессов, происходящих во фронт- и бэк-офисах, а также бухгалтерии банка, и должна обеспечивать подготовку и принятие решений. Основой для ее построения является наличие отдельной базы данных и специфических механизмов обработки информации. Поэтому при выборе решения основное внимание уделяется возможностям по настройке утвержденных в банке бизнес-цепочек, расширению хранилища данных требуемой информацией, а также производительности системы при заданной проектом нагрузке».

Эксперты отмечают, что готовых решений на рынке недостаточно. К тому же продукты иностранного производства, включающие все возможности оценки рисков и достаточно гибкие, чтобы в российских условиях адаптироваться к тенденциям рынка, весьма дорогостоящие. По некоторым оценкам, порядка 50% работы в мидл-офисах (например, расчет баллов при оценке рисков) не автоматизировано и держится на знаниях сотрудников.

«Полагаю, что в настоящий момент большинство банков не рассматривают единую систему для автоматизации фронт-, мидл- и бэк-офисов. Лидирующим на рынке сейчас является подход приобретения и внедрения компонентов, которые можно тесно связать между собой с помощью различных интеграционных решений», -подытоживает Константин Борозинец.

этом сложно достичь сочетания широкого спектра готовой функциональности и инструментария настройки бизнес-процессов для гибкой и оперативной поддержки продуктовой линейки банка на уровнях фронт- и бэк-офиса.

Константин Борозинец отмечает, что «даже самые совершенные системы автоматизации и настройки бизнес-процессов требуют очень большого внимания со стороны ИТ-разра-ботчиков, а также очень высокого профессионального уровня специалистов». Речь о настройке силами специалистов бизнес-подразделений банков не идет, убежден эксперт.  

Владимир ТЕРЯЕВ, директор дирекции технологий фондовых и финансовых рынков Альфа-Банка
Каждый кризис заставляет переосмысливать походы в банках к управлению и контролю рисков. А поскольку конкуренция - это перманентный кризис, она также способствует разделению фронт- и бэк-офиса и появлению подразделений мидл-офиса.

В Альфа-Банке фактически все процессы строятся по принципу STP - Straight Throw Processing, т.е. автоматическая обработка банковской операции от момента ввода до формирования проводок в учетном ядре. Большинство функций выполняется сотрудниками мидл-офиса автоматизированно, хотя часть операций, таких как ручная авторизация отдельных транзакций и контроль, остается на усмотрение сотрудников. Стандарты мидл-офисной деятельности в России фактически отсутствуют, и каждый банк сам принимает решение, какие операция передаются в мидл-офис, а какие нет. Соответственно, чем больше контрольных и функций по принятию решений передаются, тем эффективность выше. Заказные системы оказываются более гибкими, настройка же стандартного продукта может существенно увеличить его стоимость по сравнению с первоначальными оценками. Интерес к универсальным сквозным системам системам определяется зрелостью банка, пониманием необходимости унификации процессов и выстраивание их в соответствии с требованиями best practice и готовности нести соответствующие расходы.

Учитывая, что в front-to-back системах один из модулей является наиболее проработанным, зачастую банки внедряют разные модули конкурирующих систем, получая оптимальную по функциональности комбинацию.