И судя по консервативным настроениям банкиров и маркетологов, настоящие кобренды появятся не скоро.

Многие банки запустили свои кобренды, просто поставив звучное имя партнера на карту — такие проекты редко живут дольше года

Нет «настоящих» кобрендов, поскольку такой проект подразумевает, что и банк, и его парт­нер за счет сотрудничества увеличивают ценность своего бренда, переносят лояльность своих клиентов на бренд партнера и наоборот.

Крупнейшие розничные банки в 2009–2010 годах запустили рекордное число кобрендов. Даже те банки, которые не были ранее замечены в увлечении «пластиком», стали задумываться о выпуске карты совместно с дружественным брендом. В ближайшее время ожидается выход по крайней мере двух крупных банков на этот рынок.

Пока в России из более чем 128,9 млн эмитированных карт на долю кобрендовых приходится всего 1%. На Западе такие карты занимают более 60% рынка и все сложнее найти карту «простую». К примеру, в США каждая вторая карта — кобрендовая, в Европе — каждая пятая. Более того, Bank of America предлагает своим клиентам более 400 видов таких карт, а «самые кобрендовые» игроки в России могут похвастаться разве что десятком.

«В США есть банки с портфелями в 200 кобрендов для учителей и рыболовов, пожарных и филателистов, наполненные уникальными предложениями для конкретной ЦА. Нам есть куда расти», — рассказывает Андрей Кравец, директор программ лояльности и стратегического партнерства Альфа-Банка.

При этом российский рынок велик, и привлечь новых клиентов, в отличие от развитых стран, гораздо проще. Но развитие кобрендов идет не спеша, оставаясь прерогативой крупнейших розничных игроков. Маркетологи сталкиваются с целым рядом проблем, которых даже не осознают.

А есть ли кобренды?

В России просто нет настоящих кобрендов, уверяют «пластиковые» эксперты. Большинство отечественных банков сторонятся кобрендов потому, что они не представляют, как работает грамотный кобрендовый проект. Почти все российские проекты основаны на программах лояльности одного из партнеров.

«Это кобренды начального уровня, для которых такое громкое название не подходит. Термин «кобренд» подразумевает работу с брендом, — уверен Арсен Даллакян, консультант по брендингу, член Гильдии маркетологов РФ. — В России его, пожалуй, заслужили лишь два проекта: Альфа-Банк — с журналом Cosmopolitan и его же «Мужская карта». Это действительно взаимодействие двух брендов, двух эмоциональных капиталов, где программа лояльности уходит на второй план».

Правила российского кобрендинга таковы: банк ищет компанию с максимально большой базой клиентов и пытается с ней договориться о сотрудничестве, надеясь «отбить» расходы за счет будущих кросс-продаж. Второе правило — партнерский бренд должен быть известным, чтобы хоть как-то повысить капитализацию бренда в глазах своих акционеров. На этом правила заканчиваются для большинства игроков.

«Я бы назвал подобные проекты не кобрендами, а совместной предпринимательской деятельностью — кросс-продажами, — продолжает Арсен Даллакян. — Они вместе торгуют, обмениваются базами и пытаются получить краткосрочную прибыль, спаривая предложение».

В России всего 3–4 банка относятся к своему бренду серьезно, так что до настоящих кобрендов нам еще далеко

Но даже у тех кобрендовых проектов, которые есть в России, есть ряд недостатков, мешающих их продвижению.

В поисках бренда

Сейчас на рынке ситуация такова, что новым клиентам давать кредитку опасно, а старые не всегда лояльны, и конкурентам не составляет труда переманить их. И потому банки вынуждены делать большое количество кобрендов, чтобы удержать клиентов. Простой пример: один известный банк некоторое время назад сделал кобренд Miles and More с Lufthansa. Затем запустил программу с «Аэрофлот-бонус». Результат — новых клиентов почти не прибавилось, зато старые перешли с Lufthansa на «Аэрофлот» — просто потому, что немецкая авиакомпания мало летает из России, и мили использовать достаточно тяжело. По сути, главная задача, кобрендового проекта не выполнена.

Действительно успешным кобрендом может считаться не тот, на котором можно много зарабатывать, а тот, который привлекает наибольшее количество клиентов и дает им возможность легко накапливать и тратить эти бонусы. Чем легче процесс — тем больше лояльность клиента к банку и тем дольше живет кобренд.

Такие проекты — это в первую очередь работа банка с собственным брендом. Работа дорогая и кропотливая, и речь идет не о сделанных наскоро ребрендингах. Ведь, по выражению одного из банкиров, бренд — это «воплощение высшей идеи потребительского кредитования».

«У нас в России всего 3–4 банка относятся к своему бренду серьезно, — утверждает Арсен Даллакян (Гильдия маркетологов). — Так что до настоящих кобрендов нам еще далеко».

И даже те немногие игроки, которые прошли этап «найди базы для кросс-продаж», в кобрендинговой эволюции пока не приблизились к настоящим партнерским проектам по объединению бренда. Теперь они нацелены на быструю прибыль и потому ориентируются на небольшой срок жизни проекта — от года до трех лет.

«Поскольку в России мы наблюдаем пока еще раннюю стадию развития карточного рынка, достаточно трудно прогнозировать, какие из этих проектов продолжат свое существование в течение ближайших 5 лет», — считает Мурат Куйрукчуоглу, директор департамента развития карточного бизнеса и партнерских программ Кредит Европа банка.

Большинство кобрендов базируются на программах лояльности партнера

«Многие банки запустили свои кобренды, просто поставив звучное имя партнера на карту и не предлагая своим клиентам реального наполнения, — такие проекты редко живут дольше года», — комментирует Андрей Кравец (Альфа-Банк).

На рынке складывается ситуация, когда банкир инвестирует средства в кобренд, ориентируясь аккурат на сроки его окупаемости, ведь именно через два–три года, по мнению опрошенных банкиров, проект выходит «в ноль». При этом инвестиции в качественный кобренд могут колебаться от нескольких сотен тысяч долларов до нескольких миллионов. Об окупаемости большинства из них эксперты говорят с большим сомнением.

1.jpg

«На Западе известны кобренды с бюджетами в десятки миллионов долларов. Нам пока до них далеко», — рассказывает Андрей Кравец (Альфа-банк). Да и нужны ли такие инвестиции, если их за пару лет не «отбить», а до долгосрочных отношений с клиентами банки пока так и не дошли?

Двоится в глазах

Учитывая, что большинство кобрендов базируются на программах лояльности партнера, у таких проектов есть техническая проблема, которая сдерживает развитие подобных программ — проблема двух карт. Ведь для того, чтобы банк выпустил для клиента, к примеру, авиакобрендовую карту «Аэрофлота», нужно прежде завести себе карту лояльности «Аэрофлот-бонус». Клиент же чаще всего не желает тратить время на дополнительные манипуляции.

«Проекты, которые могли бы «выстрелить», — это проекты с операторами мобильной связи», — считает Эльман Мехтиев, член правления ДжиИ Мани Банка. Кобренды с операторами связи решают сразу две проблемы: исчезает «двойная карта», а расходование бонусов становится очень простым. Что является номером карты лояльности у сотового оператора? Номер телефона. Когда человек накапливает бонусные мили для телефонной связи, ему ничего не нужно делать. Схема расходования бонусов элементарна: три клика — и несколько десятков минут разговора на счету.

Однако это вряд ли произойдет в ближайшем будущем — банки сами не понимают, насколько эффективны такие проекты. Сейчас сотовые кобренды есть у Сбербанка (МТС, MasterCard), Райффайзенбанка (МТС, Visa) и МБРР (МТС, MasterCard), ВТБ24

(«Билайн», MasterCard), Сити («Мегафон» и МТС, MasterCard), однако масштабных кампаний по продвижению они не запускали.

Авиакобренды идут на посадку

При этом большинство маркетологов уверены в том, что самыми перспективными для банка были и останутся авиакобренды. Такого мнения придерживается Мурат Куйрукчуоглу (Кредит Европа банк) и Анастасия Захарова, менеджер проекта отдела развития программ лояльности ВТБ24. «Самые масштабные и выгодные проекты в России сейчас — авиакобренды», — соглашается Андрей Кравец (Альфа-Банк).

Но рынок авиакобрендов уже так переполнен, что возникают большие сомнения в успешности очередного типового проекта — идея уже изрядно девальвировалась. Здесь либо нужно выдумывать нечто принципиально новое, либо добиваться эксклюзивных условий от авиакомпании-партнера, которые смогут «переманить» клиентов из другого банка.

Такая карта в лучшем случае держит клиента в банке за счет возможности накапливать бонусы. К тому же авиакобренд — это двойной «пластик» и затрудненная система расходования бонусов. Мало того что лояльность к такой карте сильно понижена, то есть ее можно «перебить» более выгодным предложением от другого банка, так еще и redemption, то есть использование бонусов по этой карте, возможно достаточно редко. Человек забывает про то, что его связывает с такой картой.

При этом плюсы авиакобренда для банка очевидны: без всяких усилий с его стороны увеличивается срок жизни такого проекта. Это оборотная сторона затрудненного redemption: чтобы накопить бонусные полеты, нужно очень долго и много расходовать.

«Рынок авиакобрендов действительно насыщен, — считает Арсен Даллакян (Гильдия маркетологов). — Да еще персональное преимущество такой карты достаточно зыбко — слишком мало денег возвращается обратно клиенту. В существующей форме, наверное, авиакобрендов больше не будет. Банки будут искать дополнительные преимущества для клиентов».

Естественный отбор

Те проекты, которые разрабатывались на среднесрочную перспективу, будут уходить с рынка. На их место придут другие. Ошибки в выборе целевой аудитории станут фатальными для многих проектов.

«Безусловно, некоторые проекты закончат свое существование из-за отсутствия мотивации использования подобных карт. Например (не хочу никого обидеть или приводить конкретные примеры), сколько раз в год вы покупаете туристическую путевку, плазменный телевизор или новый сноуборд? Учитывая это, подумайте, что может случиться с кобрендовыми картами, которые запущены в этих сегментах? Часто получается так, что они оказываются в самом далеком углу вашего кошелька, и вы можете даже не вспомнить о них при совершении покупки», — считает Мурат Куйрукчуоглу (Кредит Европа банк).

Рынок авиа­кобрендов перенасыщен, а персональное преимущество такой карты достаточно зыбко. В существующей форме, наверное, авиакобрендов больше не будет.

«Жизнь кобрендинговых карт зависит от изначальной продуманности маркетинговых и финансовых аспектов. Проще говоря: карта должна приносить прибыль участникам парт­нерства и иметь ярко выраженную ценность для владельца карты в виде существенных скидок или бонусов, высокого статуса и т. д.», — считает Андрей Кравец (Альфа-Банк).

Один известный банк изобразил на карте горнолыжника и сделал надпись «Сочи-2014». Что он хотел этим сказать? Какие привилегии получит картхолдер? Это типичная ошибка маркетологов. Ценностное предложение должно быть привязано к бренду. Например, если на карте логотип сотового оператора – это означает бесплатные минуты разговора по телефону.

Будущее за теми кобрендами, которые могут правильно поставить value proposition, то есть оправдать те ожидания, которые клиент возлагает на партнерский бренд банка, уверен Эльман Мехтиев (ДжиИ Мани Банк).

Кобрендовое будущее

Если говорить о сегментации кобрендинговых проектов, то Россия отличается от развитых западноевропейских стран. Там 60% рынка приходится на сотрудничество с супермаркетами и торговыми сетями, 10% — с авиакомпаниями, по 5% — на сотовых операторов и заправочные станции. В России пока сотрудничество банков и ритейлеров развито слабо, хотя в последнее время банки почувствовали вкус к такому сотрудничеству. Но, по мнению банкиров, топовыми направлениями в ближайшем будущем станут как раз ритейлеры, АЗС и телекоммуникационные компании.

2.jpg

Мурат Куйрукчуоглу (Кредит Европа банк): «Бороться за лидерство будут кобренды, совместные с продуктовыми ритейлерами, а также бонусные программы, действующие сразу во многих сетях».

Андрей Кравец (Альфа-Банк): «В ближайшем будущем появится несколько коалиционных программ лояльности, много life-style кобрендов, а также бонусно-балльные кобренды с сетями АЗС и крупными продуктовыми ретейлерами».

Анастасия Захарова (ВТБ24): «Пока не освоен сегмент сетей супермаркетов, куда крупные банки еще не пришли. Возможно создание новых кобрендов с топливными компаниями, которые имеют собственные заправочные станции: BP, «Лукойл», «Роснефть» и т.д.». При этом она считает, что глобальных изменений на рынке происходить не будет, ведь отличия условий в рамках конкурирующих кобрендов у разных банков не настолько критичны, и выбор зависит исключительно от лояльности банка.

А вот Арсен Даллакян (Гильдия маркетологов) уверен: будущее за эмоциональными кобрендами. По его мнению, через 3–5 лет они будут все меньше связаны с практическими выгодами — скидками, бонусами и прочими привилегиями. Продажи таких карт будут ориентированы на более широкую аудиторию, ведь сейчас это узко сегментированный рынок. «Кобренды будут делать для того, чтобы перенести лояльность клиента с одного бренда на другой, — прогнозирует он. — И больше в эмоциональном плане, нежели в плане какой-то выгоды — она станет лишь дополнением. Рациональная привилегия станет одной из ценностей кобренда, но не предметом сотрудничества компаний».

Но если большинство банкиров и маркетологов настроены на консервативное развитие рынка, к европейским объемам и программам лояльности мы придем очень не скоро. Ведь проблемы бренда, затрудненного redemption и двойного «пластика», в таком случае вряд ли будут решены.