markus150x200.jpgНа российском рынке бытует не всегда верное убеждение в том, что небольшим по размеру активов банкам очень сложно - если вообще возможно - конкурировать с «крупняком». История деятельности Внешпромбанка опровергает это. Несмотря на то что банк был создан в очень непростой период - в 1995 году, - он успешно преодолел все кризисы, и теперь в его планах -увеличение капитала, наращивание филиальной сети и превращение в банк федерального уровня. О принципах, которых Внешпром-банк придерживается в своей работе, о том, как ему удается избегать клиентской «текучки», рассказала в интервью НБЖ президент Внешпромбанка Лариса Маркус.

- Лариса Ивановна, в этом году Внешпромбанк отмечает свое 15-летие. Это означает, что создавался он в достаточно сложный для российского финансового рынка период. Как удалось провести его через всевозможные кризисы, некоторые из которых носили масштабный характер?

- Нам, можно сказать, повезло: процесс создания банка «стартовал» в начале 1995 года, но лицензию на осуществление банковской деятельности мы получили только в июле. А летом 1995 года как раз случился очередной кризис на межбанковском рынке -правда, небольшой, но тем не менее трагичный для некоторых банков. Часть игроков вынуждена была тогда уйти с рынка. А мы только-только вышли на него и поэтому последствий кризиса не ощутили.

- Но потом был «черный август», который должен был затронуть и Внешпромбанк.

- Да, определенные убытки мы понесли - из-за имеющегося портфеля ГКО и, конечно, из-за того, что сильно ухудшилось положение многих наших клиентов. С другой стороны, в данном случае сработала известная пословица: не было бы счастья, да несчастье помогло - для нас проблемы, порожденные кризисом 1998 года, оказались сложными, но преодолимыми, а многие крупные банки, среди которых были лидеры рынка, обанкротились. Мы «собирали» их клиентуру, и нам очень сильно помогло тогда то, что достаточно большой объем средств Внешпромбанк держал в валюте.

- То есть у вас была «подушка ликвидности», которой так не хватало многим банкам во время последнего кризиса?

- Да. Кстати, именно из кризиса 1998 года мы извлекли очень важный урок: такую «подушку» надо иметь, и формировать ее не в разгар неприятностей, а до их наступления. Поэтому с марта-апреля 2008 года мы начали аккумулировать денежные средства на корсчетах в высококлассных иностранных банках и в ЦБ РФ. И когда начались перебои на рынке межбанковского кредитования, мы пережили их без серьезных потерь.

- А что касается «плохих» долгов? Ваш банк, насколько мне известно, достаточно активно работает на рынке корпоративного кредитования, такие финансово-кредитные структуры сильно пострадали в конце 2008-го - 2009 году из-за падения платежеспособности клиентов.

- Здесь помогло то, что мы всегда - и в начале своей работы, и потом - очень аккуратно выдавали кредиты, проводили тщательную проверку кредитоспособности заемщиков и предъявляли достаточно жесткие требования к оценке залогов. До кризиса мы выдавали кредиты максимум на 70% от стоимости залогового имущества, сейчас - максимум до 50%. Поэтому даже обесценение залогов не привело к катастрофическим последствиям для нас. Недавний пример, подтверждающий это: мы обратили через суд взыскание на залог, который до кризиса оценивался в 150 млн рублей, а кредит под него был выдан на сумму в 20 млн рублей. Сейчас этот же залог стоит 80 млн рублей. Как можно убедиться, мы все равно в «плюсе».

- Правильно ли я понимаю, что ваш банк изначально был ориентирован на работу с корпоративными клиентами?

- Не совсем. Я считаю, что банк - это универсальный институт, и он создается для обслуживания и физических, и юридических лиц. Поэтому физических лиц мы тоже активно кредитуем, воздерживаясь, правда, от предоставления так называемых товарных кредитов на покупку стиральных машин, телевизоров и т.д. Может, мы не до конца понимаем этот сегмент рынка, но мне такое кредитование представляется слишком рискованным.

- Обслуживание физических лиц в вашем банке - это, наверное, преимущественно кредиты наличными в отделениях банка и кредитные карты?

- Да. Это любые формы кредитования - но при условии, что мы понимаем: человек работает в той или иной компании, получает зарплату, у него наша карточка или карточка другого уважаемого банка. Грубо говоря - понимаем, из каких доходов он будет осуществлять погашение кредита, выданного Внешпромбанком.

- Не секрет, что сейчас на рынке много банков, предоставляющих и частным лицам, и компаниям тот же спектр услуг, что и Внешпромбанк. Как вам удается конкурировать на этом поле с более крупными игроками?

- В силу нашей большей гибкости: мы не рассматриваем заявки месяцами - максимальный срок рассмотрения в случаях, если речь идет о крупной сумме, составляет 10 дней.

- И когда предоставляете ипотечные кредиты - тоже?

- Ипотекой мы пока не занимаемся. До кризиса мы заключили агентское соглашение с банком ВТБ24, выдавали ипотечные кредиты сами, а затем делали переуступку прав. В кризис по очевидным причинам от такой стратегии пришлось отказаться. Сейчас мы готовы возобновить предоставление ипотечных займов, но должны четко понимать, что сможем продать выданные кредиты банкам, которые активно занимаются ипотекой.

- То есть на балансе у себя вы ипотеку не держите?

- Нет. Мы и не можем это делать, у нас нет настолько «длинных» пассивов.

- Если вернуться к корпоративному кредитованию, клиентов - юридических лиц вы тоже удерживаете благодаря гибкой стратегии банка? Наверное, приходится отбиваться от попыток конкурентов переманить их?

- Наверное, бывает, но нам удается поддерживать лояльность клиентов - в том числе и благодаря тому, что мы не выдвигаем требований работать только с нами. Когда к нам приходит клиент, мы не говорим ему: закройте все счета в других банках. Наоборот, говорим: продолжайте работать с другими участниками рынка, и вы сами сможете тогда выбрать, где лучше условия, где качественнее обслуживание. Так что «текучки» у нас практически нет совсем - за исключением тех клиентов, которым мы сами хотим закрыть счета, тех, кто хотят от нас совершения неких нестандартных операций.

- По итогам 2009 года Внешпром-банк значительно улучшил свои позиции в различных рейтингах и ренкин-гах. Как удалось продемонстрировать такие впечатляющие результаты в условиях, когда многие банки были вынуждены фиксировать убытки?

- Думаю, главная причина -очень профессиональная и лояльная команда наших менеджеров. В острый период кризиса не ушел никто, все работали с утра до ночи - наверное, так было и в других банках, но не везде менеджеры относятся к бизнесу, в котором они работают, как к своему собственному. При этом практически все они пришли к нам очень молодыми, буквально со студенческой скамьи, и росли вместе с банком.

- И даже активная «перекупка» банковских кадров, наблюдавшаяся до кризиса, не сподвигла их на переход в другие банки?

- Нет. Кстати, эта «перекупка» наблюдается и сейчас, но нашу команду действительно сплачивает преданность каждого менеджера банку. Это не означает, что мы «закрыты» для прихода новых специалистов: сейчас на рассмотрении находятся кандидатуры специалистов из некоторых очень крупных банков. Они хотят прийти к нам работать, и мы этому рады, потому что испытываем определенный кадровый «голод».

- Кадровый «голод» обычно возникает, когда банк начинает увеличивать масштабы бизнеса либо развивая новые направления, либо создавая новые точки присутствия. В силу каких причин он возник у Внешпромбанка?

- В силу обеих названных вами причин. Мы расширяем филиальную сеть, и делаем это достаточно быстрыми темпами. Сейчас у нас порядка 4-0 офисов и допофисов, а в наших планах - охватить всю Россию. До конца этого года заработают филиалы в Хабаровске, в Омске, Уфе и в Железногорске под Красноярском. Буквально на подходе открытие филиала в Нижнем Новгороде. Уже заработали точки в Архангельске и Ростове.

- И к какому времени вы планируете охватить всю Россию?

- В соответствии с нашим планом, в течение следующих года-полутора.

- А нет опасений, что такой быстрый рост филиальной сети может лечь серьезным финансовым бременем на банк?

- Нет, мы все просчитали. И мы готовы к тому, что в первые два-три года деятельности филиал является планово убыточным. Наш опыт это подтверждает: сейчас выходят на самоокупаемость офисы в Рязани и Калининграде, созданные как раз два-три года назад. Но бывают и приятные исключения: у нас очень хорошо работают питерские офисы, хотя они открылись гораздо позже. Тем не менее они уже не только на самоокупаемости, но и на прибыльности.

- План такого быстрого наращивания филиальной сети был принят еще до кризиса?

- Да, и мы ни на шаг не отступили от него.

- А если говорить о других планах -например, о финансовых показателях, которые вы планируете продемонстрировать по итогам текущего года и в течение последующих трех-пяти лет?

- Точные цифры называть не хотелось бы, но в наших планах -и увеличение капитала, и увеличение клиентской базы, и, как я уже говорила, региональная экспансия.

- Увеличение капитала - за счет чего?

- За счет средств участников общества, они к этому готовы, поскольку видят, что банк динамично развивается. В ближайший год - то есть к лету 2011 года - мы планируем увеличить капитал до 10 млрд рублей.

- Привлечение «стратега» или выход на IPO рассматривается?

- Привлечение «стратега» не рассматривается, также как и не предполагается преобразование в акционерное общество для выхода на публичный рынок акций. Что касается размещения ценных бумаг, то наши облигации уже обращаются на рынке и пользуются спросом. В немалой степени это объясняется тем, что эти облигации включены в ломбардный список ЦБ и, следовательно, относятся к числу наиболее надежных ценных бумаг, под залог которых ЦБ предоставляет рефинансирование.