malchevski-200.jpgДосье Bankir.Ru. Мальчевский Александр, 27 лет. C отличием окончил Государственный университет управления по специальности «Предпринимательство». Работает на руководящих должностях в сфере банковского управления с 2003 года. Участвует в программе «Мастер делового администрирования (МВА) в области стратегического и инновационного менеджмента» в рамках программы «Президентский кадровый резерв». С февраля 2010 года является президентом Мособлбанка.

- Какова ваша стратегия работы? Какие задачи будете решать в новой должности?

- В нашем банке произойдет множество изменений. Сейчас мы реформируем организационную структуру и работаем над повышением качества управления. Размер кредитной организации уже не позволяет откладывать решение этого вопроса в долгий ящик. Кроме того, план реорганизации предусматривает объедение с Республиканским банком (РБ). Слиянием будем заниматься весь 2010 год. Поэтому задача повышения качества управления приобретает особую актуальность. Структурой, которая получится в результате слияния, должна управлять обновленная команда менеджеров. Моя роль в этом процессе связана с реализации стратегии развития в целом и постановкой задач перед новым менеджментом кредитной организации в частности.

Сейчас мы выходим на результирующую часть реорганизации, к которой готовились весь прошлый год. Ко всем упомянутым изменениям нас подтолкнула не только необходимость в дальнейшем эволюционном развитии бизнеса, но и нынешняя общая экономическая ситуация. Сама идея построения банка предусматривала, что он должен выйти на новый уровень капитала, в том числе с целью расширения регионального корпоративного кредитования. Разросшаяся филиальная сеть также подталкивает нас к увеличению капитала и улучшению качества управления. Кроме того, объединение с другой кредитной организацией полезно для нашего банка. Особенно это касается кадров. Приходит «свежая кровь» - люди, которые стараются на новом месте показать себя с лучшей стороны, завоевать авторитет.

Кроме внутренних изменений перед нами стоит задача выхода на международный уровень: аудит, получение внешнего рейтинга, контакты с иностранными финансовыми организациями, банками и компаниями. Это была долгосрочная перспектива и, наконец, мы можем приступить к ее реализации. Кризис наглядно доказал, что источники фондирования должны быть разнообразными, а не ограничиваться 2-3 инструментами. Теперь очевидно, что у развитого банка должно быть не менее пяти налаженных каналов получения средств. Хотя, даже если бы кризиса не случилось, с учетом темпов роста нашего банка, перед нами все равно рано или поздно встал бы вопрос поиска новых источников фондирования, в том числе и на международных рынках.

В нашем случае все источники должны быть надежными и долгосрочными, чтобы мы могли эффективно реализовывать нынешние проекты, например, совместную с Российским банком развития (РосБР) программу по развитию малого и среднего бизнеса.

- Стратегия развития филиальной сети тоже изменится?

- Теперь нашей основной целью является не увеличение количества офисов, а улучшение качества предоставляемых в них услуг. Кроме того, банку нужно развивать продуктовый ряд. Однако активная работа над качеством услуг не означает полную остановку процесса открытия новых офисов. Просто их количество уже не будет так же стремительно расти, как раньше, зато в каждом офисе расширится продуктовая линейка. Речь идет об увеличении разнообразия сервисов, сейчас уже стали доступны программные продукты, военная ипотека, ипотечное кредитование по программам совместным с АИЖК и АРИЖК, недавно запущенная полноценная программа автокредитования с государственным субсидированием ставок. Далее наша задача будет состоять во внедрении полноценного продуктового ряда во всей сети.

- Формирование ресурсной базы до сих пор является причиной головной боли подавляющего большинства российских банкиров. По какому пути они пойдут, решая эту проблему?

- Кризис обострил вопрос диверсификации и разветвления ресурсной базы для всех российских банков. Кредитные организации займутся разветвлением ресурсной базы. Большинство банков с помощью увеличения количества источников фондирования попытается минимизировать риски. Этот процесс уже начался. Сейчас те кредитные организации, которые не принимали депозитов от населения, начали их привлекать, а те, кто фондировался во многом с помощью вкладов дополнительно выходят, например, на заимствования внутри страны и даже за рубежом.

Для многих средних банков сейчас наступает момент, когда надо показать себя: стать ясными и прозрачными, в том числе и для иностранных финансовых институтов. Надо выйти и познакомиться с ними, выбрать подходящих партнеров, с которыми можно работать на внешнем рынке. Но перед этим банкам нужно решить все процедурные вопросы, что требует серьезного подхода и кропотливой работы. Выполнить такую масштабную задачу за короткий срок нереально. Поэтому реализацию этого плана, например, наш банк собирается потратить до нескольких лет. Наш банк выходит на международный уровень впервые, поэтому все должно быть проработано до мелочей. У Вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление.

- Поддерживаете ли вы идею властей об укрупнении банковской системы?

- Небольшие банки могут эффективно работать локально, в отдельных регионах. Если кредитная организация делает понятные вещи и кредитует прозрачных заемщиков, то она имеет право на существование. А вот если суть деятельности банка не ясна, то тут уже встает вопрос о смысле его существования. О таких организациях как раз идет речь, когда власти говорят о необходимости укрупнения банковской системы. Средние банки должны диверсифицировать источники фондирования, но заниматься классическим, понятным бизнесом. Некрупный банк хорош тем, что гигантских клиентов у него, как правило, нет. Это означает, что кредитная организация обладает меньшей степенью зависимости от отдельных клиентов и подвержена меньшим рискам. При наличии развитой сети у банка есть необходимый территориальный охват и удобная структура для решения локальных задач в отдельных регионах. В совокупности эти особенности делают средний банк эффективной и очень устойчивой организацией.

Однако чтобы сохранить прочность, такая организация не должна распыляться на побочный бизнес. Я сторонник классического, консервативного пути развития банковского бизнеса. Должно быть разделение между классическим банком и инвестиционным бизнесом. Обычный банк рискует меньше, чем инвестиционный. На любую кредитную организацию завязано огромное количество субъектов: не только компаний, но и частных вкладчиков. При этом банк обязан соблюдать интересы вкладчиков и любые операции банка не должны создавать для них угрозы.

Конечно, в разумных пределах можно покупать биржевые активы, но лишь в целях диверсификации и максимизации прибыли. Инвестиции не должны превращаться в вечную погоню за легкой прибылью. Пусть результаты игры на бирже или инвестирования предсказуемы математическими и аналитическими методами, но эта деятельность связана с высокими рисками. Кризис показал, чем опасны для банков биржевые игры с инвестициями. Консервативные игроки увернулись от проблем, а банки, увлекшиеся инвестиционным бизнесом, серьезно пострадали.

- Чем стал кризис для молодых российских банкиров?

- Главное, что дал кризис молодым банкирам – это реалистичность в ожиданиях. Люди теперь адекватно оценивают рынок труда. Они готовы прийти и доказать, что достойны того кресла, в которое их посадили. Им нужно делать что-то, чем впоследствии можно будет гордиться. Поэтому молодые банкиры именно сейчас работают в полную силу и серьезнее относятся к формированию своего имиджа.

Кроме того, кризис стал гигантским опытом для молодых специалистов. В обычных условиях он им не пригодится, но с наступлением новых «тяжелых времен» окажется бесценным. Конечно, каждый новый кризис не похож на предыдущий. Однако при любом варианте «бывалый» банкир будет четко знать, в каком русле ему работать. У такого менеджера на руках уже есть готовый набор необходимых «аварийных» инструментов.

Кроме того, молодым специалистам кризис предоставил уникальную возможность пересмотреть свои взгляды на многие вещи, освоить массу нового, чего в обычном режиме работы не узнаешь. Обычно для работы у банкиров есть текущий нарезанный сектор, а в кризис границы между подразделениями стираются: весь коллектив дружно спасает банк. В такой ситуации уже нет разделения на бухгалтерию, казначейство или операционный зал, зато есть единая задача и конкретный набор инструментов, с помощью которых ее надо решать. Поэтому тем, кто прошел кризисную «школу», во многом будет проще дальше работать.

- Нынешний кризис обесценил многие понятия и сформировал для банков новую, иную реальность. Как в ней уживется новое поколение банкиров?

- Сейчас для молодого менеджера важна готовность идти путем проб и ошибок. Наступает время благоприятное для продвижения банкиров жаждущих работать по-новому. Ведь сейчас многие кредитные организации начали пересматривать свою стратегию ведения бизнеса. Заметные изменения в политике крупных организаций произошли уже по итогам первых кризисных событий.

Вопрос в том, насколько те или иные банки готовы к изменениям. Если обратиться к теории управления, то эффективность работы молодых специалистов зависит в основном от структуры конкретной кредитной организации. Банкир с новым взглядом на бизнес должен суметь пройти по этой структуре и донести свои идеи в первозданном виде. Даже самые лучшие проекты могут быть «зарублены» на каком-то этапе. Специалист должен добраться до лиц принимающих решения, тогда он может рассчитывать на успех.

В любом случае, у молодых банкиров и их свежих идей есть шанс на победу. Ничто не проходит бесследно, особенно – кризис, поэтому какие-то структурные подвижки в российских банках должны произойти. Сейчас время переоценки того, что было сделано ранее. Некоторые идеи потерпели поражение по итогам кризиса, поэтому банкам нужны новые решения, которые подтолкнут организации вперед.