– Хочу представить вам нового главного специалиста нашего отдела. Ваши обязанности будут перераспределены. Лии Владимировне я хочу поручить наиболее важный участок нашей работы…

Так рассыпались надежды на повышение двух ведущих специалистов. После было много пересудов, вопросов, невысказанных обид. И все это, конечно же, за спиной новой сотрудницы, радость от объединения против нового «врага»… А она, тем временем, работала, осваивая новый участок, задерживаясь допоздна. Частенько смеялась над собственными ошибками, заваривала для всех чай, легко флиртовала с мужской половиной отдела. Все было очень к месту и в меру. Поначалу ее попытки наладить дружеские отношения воспринимались как заискивание, способ задобрить обойденных ею коллег. Но постепенно все расслабились, и каждый вдруг стал находить в ней то, что импонировало ему лично.

Лия за короткий срок сменила несколько мест работы, каждый раз с повышением в должности. И, каждый раз, изначальное негативное отношение к ней коллег, изменялось на прямо противоположное. На вопрос в чем ее секрет Лия с улыбкой отвечала: «Для меня главное – отношения. Каждый раз, приходя на новое рабочее место, я наблюдаю за людьми, изучаю их сильные и слабые стороны, веду дневник. Постепенно я вырабатываю стратегию своего поведения по отношению к каждому из сослуживцев, ведь каждый требует индивидуального подхода. Иногда бывает необходимо дать кому-то себя в обиду, иногда приходиться просто прикидываться дурочкой. Но чаще всего я «обращаю» негативное к себе отношение в позитив, демонстрируя людям, что я такая, какая есть, ни плохая и не хорошая и намерена оставаться собой вне зависимости от желаний окружающих меня людей».

Возможно, кому-то такой подход к жизни покажется слишком манипулятивным, но результат налицо: молодая женщина успешно делает карьеру.

Моббинг

Проблема адаптации нового сотрудника в коллективе – чаще всего актуальна и болезненна для обеих сторон. Но, конечно же, новичку приходится труднее. Ведь он должен оправдать надежды работодателя, успешно преодолев испытательный срок, и при этом вписаться в коллектив, который может быть совсем не расположен к приему «чужака».

Особенно это актуально для новых сотрудников больших консервативных компаний, с устоявшимися коллективами успевших устать друг от друга коллег. Они уже прошли огонь, воду и медные трубы годовых отчетов, они уже точно знают, что просто хорошо выполнять свою работу не достаточно, что для продвижения вперед нужно иметь «крепкую спину» или «мохнатую руку» и много других карьерных тонкостей.

Для многих из них новый сотрудник – долгожданный драйв, адреналин, свежая кровь, возможность покрасоваться, побыть наставником, повысить собственную самооценку. И с беззвучным восклицанием «Кто на новенького…» начинается игра.

Неприятие нового коллеги коллективом даже получило свое название – моббинг.

Он может проявляться в бойкоте со стороны сослуживцев, предоставлении неверной информации, игнорировании просьб, сплетнях и множестве иных мелочей, которые складываются в единую картину моббинга. Обычно такое случается, если в новичке видят конкурента, или он сильно выделяется из коллектива своей неординарностью.

Наиболее скандальный и заметный моббинг возникает по отношению к ярким демонстративным личностям – они нередко ведут себя так, будто они и вправду «лучше всех», причем во всех отношениях. А возникающую в ответ агрессию поначалу воспринимают даже… с удовольствием: как же, их персоне уделяется отдельное внимание, пусть даже, мягко говоря, не совсем конструктивное!

А наиболее тяжело переносят объявление «подковерной войны» люди, склонные к сомнениям и трудностям в выборе, а также с нестандартным мышлением и сложными взаимоотношениями с реальностью: что называется – «не от мира сего». Такие личности могут быть великолепными специалистами в своей области, но держатся в обществе несколько обособленно – потому что сам процесс общения для них уже представляет трудность. И такого «типа с непонятным поведением» начинают травить – иногда просто «на всякий случай». А «тип» переносит травлю молча, но тяжело от нее страдает. И если не находит каких-то иных путей ухода от давления толпы – в лучшем случае теряет работу, а в худшем – приходит к тяжелой болезни психосоматической природы или к суициду.

Такое явление не могло не привлечь внимание серьезных специалистов.

Еще в 1997 году в Интернете был создан ресурс под названием Bully OnLine, где любой человек, ставший жертвой таких взаимоотношений, может получить помощь. На сегодня этот ресурс является одним из самых популярных в мире. Основателем и генеральным директором ресурса является Тим Филд.

Именно он выделил четыре основных типа людей способных спровоцировать данный вид взаимоотношений.

Тип «Ищу внимания» (Attention-Seeker) — обычно женщина. Главная цель — создать впечатление доброго, заботливого и сострадающего человека. На самом деле за красивой маской скрывается обманчивая — и высокомерная натура, при этом некомпетентная в области профессиональной деятельности. Может показать открытую злобу, если назначается за что-либо ответственной.

Тип «Хочу быть» (Wannabe) — обычно мужчина. Зачинщики конфликтов этого типа мечтают о почете и уважении, но для этого им не хватает профессионализма в своей области. Они, собственно, к этому и не стремятся, поскольку это требует усилий, которые они не хотят прилагать. К тому же они обделены интеллектом. Вместо того чтобы как-то исправлять эту ситуацию, все свои скудные знания они направляют на совершенствование в обмане, мошенничестве, лести.

Тип «Гуру» (The Guru) — отличается от остальных тем, что, как правило, компетентен в профессиональной области (обычно технической), правда, зачастую в довольно узкой. Его слабое место — социальные навыки. Эти люди бесчувственны, эмоции у них не развиты. Они не способны к проявлению эмпатии. Страдают они также нарциссизмом, психопатией.

Тип «Социопат» (Sociopath). Обычно мужчина. Интеллектуально высокоразвит, но не способен на сочувствие. Не испытывает чувства вины и не способен к раскаянию. Получает большое удовлетворение, когда натравливает людей друг на друга, а сам выступает в качестве наблюдателя. Любит управлять потоками информации, контролировать принятие решений, особенно кадровых. В качестве исполнителя любит использовать тип «Хочу быть». Одним словом, дьявол во плоти.

Эксперт по рекрутинговым коммуникациям Анна Кузнецова выделила шесть основных причин моббинга.

1. Самоутверждение. «Мучитель сам является жертвой. Жертвой собственных комплексов, отсутствия способностей или объективных неудач, как в личной жизни, так и в процессе прошлого или настоящего служебного существования. Унижением себе подобного он завоевывает авторитет в собственных же глазах. Жесткая, авторитарная власть, реальная она или мнимая, повышает вес, позволяет на время забыть о своей ущербности».

В качестве примера, Анна Кузнецова приводит историю, рассказанную ее сотрудником.

«Одним, быть может, самым прекрасным для него утром сотрудник наткнулся в Интернете на резюме своего когда-то бывшего начальника. В фирме, откуда герой повествования когда-то уволился, начальник этот занимал вполне ответственную должность особы приближенной к самому первому лицу. Некоторых своих подчиненных он травил ежеминутно, причем, делал это с какой-то садистской изощренностью. Рассказчик приходил к месту своей работы за полчаса до ее начала и все это время гулял вокруг здания, выкуривая полпачки сигарет, заставляя себя войти вовнутрь, сесть за опостылевшее рабочее место и встретиться глазами со своим мучителем. Инквизитора уволили. Однако эйфорию у жертвы вызвало даже не это. Поводом для радости стали: удивительно низкий, мизерный оклад, которого вожделел соискатель, и содержание графы «Образование». Изверг, оказывается, имел в кармане лишь диплом техника с печатью какого-то глубоко периферийного училища. И всё. Мотивация былых экзекуций перестала быть столь загадочной».

2. Имитация эффективного начальствования с обязательным привлечением внимания вышестоящих звеньев. «Агрессор постоянно боится потерять место или впасть в немилость и, зачастую, имеет на это все основания. Шаткость своего положения периодически укрепляет театральными представлениями, героем которых сам же и является. Амплуа – жесткий, и потому незаменимый, охочий до дела, ночами не смыкающий глаз руководитель, умеющий согнуть бездельников в бараний рог, заставить лодырей и неумех эффективно трудиться, и никакого, заметьте, мягкотелого либерализма!»

3. Подростковая специфика по принципу: «Свой-Чужой». «Формы реализации самые разные, от кнопки на стуле, до полной дискредитации жертвы в глазах руководства. Этот тип издевательств чаще всего встречается в т.н. «женских» коллективах, но и т.н. «мужчины» не обходят стороной сей вид самоудовлетворения. Возраст-то пубертатный».

4. Дедовщина. «Агрессор или сам в свое время пережил вивисекцию, или является «ветераном», стоявшим у истоков дела, когда жертва еще под стол пешком ходила, а родная фирма ютилась в сарайчике-развалюхе. А теперь этот молокосос пришел на все готовое и имеет наглость прямо смотреть «дедушке» в глаза, не делая необходимых реверансов».

5. Банальное средство «уйти» сотрудника, уволить которого не за что.

6. Этническая экзотика. Знакома многим служащим российских представительств некоторых зарубежных, как правило, восточных или юго-восточных, компаний.

Так что же делать, если вы стили жертвой таких отношений, что называется «попали в переплет»?

Прежде всего, не думайте, что «если на вас направлен моббинг, то вы сами тут ни при чем». Да, само явление чаще всего спровоцировано проблемами руководства компании. Но почему агрессия толпы оказалась направлена именно на вас? Самоедством заниматься тут, конечно, не нужно, но некоторый анализ ситуации, окружения и собственной личности (может быть, с помощью специалиста) провести будет полезно. Потому что если даже вы будете вынуждены сменить работу – не окажется ли, что и на новом месте вы спровоцируете в свой адрес такую же агрессию?

Стремитесь к профессионализму в своей области.

Тогда вас хотя бы не смогут обвинить в упущениях профессионального характера.

Хотя бы на первых порах, придя на новую работу, общайтесь с коллективом как можно более ровно и формально вежливо. Не стремитесь сразу навязывать свое эмоциональное расположение, ввязываться во внутренние разборки или привлекать излишнее внимание экстравагантным поведением и т.п.

А главное – не прекращайте постоянно наблюдать за тем, что происходит на вашей работе вообще и вокруг вас в частности. При желании вы всегда можете увидеть и услышать чуть больше, если научитесь не столько говорить, сколько молча наблюдать. И разумеется, думать над увиденным и анализировать полученные сведения. То есть получается, что человеку с интеллектом, да еще такому, который умеет этим интеллектом пользоваться, стать жертвой моббинга практически не грозит.

Привычки, или 10 способов настроить коллектив против себя:

Способ 1. Выходя на новую работу, запаситесь мешком семечек, блоком жвачки, резко пахнущим парфюмом. Молодым дамам пригодиться тюбик яркого лака для маникюра.

Использовать сугубо индивидуально, не делясь с другими, и исключительно в рабочее время.

Способ 2. Реквизит: Мобильный телефон, желательно, дорогой и «навороченный». Обязательно с хорошими динамиками, чтобы ваша любимая музыка достигала самых дальних уголков офиса.

Звонить и принимать звонки полагается минимум один раз в час, опять же, исключительно в рабочее время. Выходить из офиса во время звонков воспрещается.

Способ 3. Не сдерживайте себя ни в коем случае. Если вам кто-то не по душе, тут же сообщите ему об этом. Постарайтесь это сделать ярко, чтобы все заметили. Чтобы «впредь неповадно было».

Способ 4. Приветствуется агрессивность и грубость, а так же резкие перепады настроения.

Способ 5. Если предыдущий прием по каким-либо причинам, не подходит, можно заменить его нытьем и ворчанием. Недовольным полагается быть всеми и всем: клиентами, коллегами, начальством, властями, водителями трамвая, продавцом в магазине и т.д. и т.п. Чем злобнее и желчнее самовыражение, тем больше эффект.

Способ 6. Необходимо иметь свое мнение абсолютно по всем вопросам. Выражать его необходимо при любой малейшей возможности, будучи абсолютно уверенным в своей исключительной правоте.

Способ 7. Eсли вам доверили какой-то секрет, обязательно расскажите о нем еще пяти сослуживцам. Болтливость и еще раз болтливость!

Способ 8. Если уж вы, «с дуру» начали работать, трудитесь, не покладая рук. Не отвлекайтесь на посторонние темы, допоздна засиживайтесь в офисе. Пусть все остальные поймут, наконец, что они бездельники.

Способ 9. Ручки, ластики, линейки, офисная бумага… Зачем зря оставлять. В домашнем быту не что не помешает.

Способ 10. Выберете себе самое теплое местечко и почаще открывайте окно. Пусть другие померзнут.

На первый взгляд, каждая из перечисленных манер не представляет собой ничего серьезного, но неприязнь рождается именно из мелочей. У людей не просыпается неприязнь ни с того ни с сего. Однако требовать ответа от коллег не стоит: они могут даже не осознавать, почему недолюбливают того или иного человека.

Что делать, если такое случилось с вами? Имеет смысл проанализи­ровать свое поведение, понаблюдать, на какие ваши поступки негативно реагируют окружающие, вспомнить, какие моменты вызывают подобную реакцию.

Есть еще несколько правил в борьбе с «нелюбовью» коллег:

1. Необходимо выделить в коллективе «сомневающихся» коллег, которые могут либо питать антипатию к конфликтам вообще, либо к лидеру вашей травли в частности, либо испытывать симпатию к вам непосредственно. Надо попытаться создать свою группировку.

2. Не опускайтесь до скандалов и криков. Открытый конфликт – это эмоциональный пир для негативно настроенного человека. Не давайте мобберам утолить свой голод.

3. Если вы выделите зачинщика, можно попробовать с ним поговорить. Это сложно, но иногда почву из-под ног моббера может выбить простая просьба о помощи. Обычно они любят «снисходить» до жертвы.

4. Не бойтесь обратиться к кадровому менеджеру компании. Именно менеджеры, прежде всего, обязаны понимать важность здорового психологического климата для нормальной работы сотрудников компании. Потому их участие в решении производственных конфликтов необходимо - грамотный руководитель сделает все возможное, чтобы восстановить мир и пресечь нездоровые отношения между сотрудниками. Причем преодолению подобных проблем способствует их открытое обсуждение со всеми участниками конфликтов. Важно, чтобы в конфликтной ситуации руководитель был объективен, как бы он ни симпатизировал одной из сторон. Он должен выслушать все жалобы и в каждом конкретном случае определить степень своего участия в решении проблемы.

Порой бывает, что для восстановления мира достаточно просто объяснить жертве моббинга «правила игры» в коллективе. Иногда ситуация складывается так, что только увольнение неуживчивого сотрудника может погасить конфликт. Руководитель должен быть готов и к такому поступку, даже если виновник является ценным работником.

Хорошо, когда в решении серьезных конфликтов обязанности «третейского судьи» возлагаются на специалиста, чье мнение имеет достаточный вес в компании - например, психолога или менеджера по персоналу. Тогда работники будут меньше отвлекать руководителей от их непосредственных обязанностей и смогут получить более квалифицированную помощь.

Конечно же, невозможно каждый день быть в хорошем настроении, улыбаться, умело превращать колкости в шутку. Сложно учесть пожелания всех и точку зрения каждого и остаться при этом самим собой. Бывают дни, когда на слово «надо» из уст начальника хочется ответить, послав его, как минимум, в то место, которое он держит на своем стуле. Однако мы хорошо понимаем, что поддаться своему желанию целиком и полностью мы можем лишь однажды, во всяком случае, на данном рабочем месте. Но, ежедневно подавляя такого типа порывы, мы рискуем, в один «прекрасный» момент выдать неадекватную реакцию на какую-нибудь мелочь и прослыть человеком взбалмошным и неуживчивым. Выход – научиться адекватно выражать свои эмоции в тот момент, когда мы их испытываем, говорить «Нет», когда это необходимо.

Тем более, что очень часто моббинг используют в ситуациях, когда надо просто сократить численность персонала и тем уменьшить расходы на содержание офиса. Помните – если вы профессионал, а босс «вдруг» стал недоволен вашей работой, то, возможно, дело тут вовсе в не в вас. Просто некоторым непросто признать, что компании угрожает финансовый кризис.

Если чувствуете, что не дотягиваете, не хватает знаний, умений – меняйтесь, но не стремитесь сразу же искоренять все качества, которые другие люди считают вашими недостатками. Это всего лишь их мнение, и они имеют на него право.

Но в одном из «недостатков» может скрываться та самая «изюминка», которая станет основой именно вашей харизмы. Внешние факторы харизмы – понимание ситуации и ваше ей соответствие легко изучаются и воплощаются в жизнь. Приходя в новый коллектив, рано или поздно познаешь правила его жизни, приспосабливаешься к ним. Но очень важно при этом сохранить внутреннюю силу духа и энергетику, глубинную составляющую нашего истинного я. Ни одна работа не стоит того чтобы ради нее жертвовали собственной личностью. Искусство оставаться собой, со всеми своими достоинствами и недостатками в любых обстоятельствах, на поверку, оказывается гораздо дороже умения приспосабливаться, угождать, быть частью… Внутренний мир человека – единое целое, как и его тело. Так стоят ли несколько лишних тысяч, добавленных к заработной плате отрубленной руки или ноги…

 

Как проблему адаптации сотрудников и решения конфликтов решают руководители коллективов (по итогам мастер-классов Алексея Боярского в журнале «Карьера»):

Игорь Чепенко, генеральный директор компании «Брок-Инвест-Сервис»:
Найти человека – не вопрос. Вопрос в том, как найти человека для решения конкретной задачи. Именно совпадение специалиста и функций, которые ему предстоит выполнять, интересует работодателя в первую очередь. И здесь важно (увлеченные рыбаки поймут меня) тщательно подобрать наживку. Такая наживка – это профессиональные задачи, которые встанут перед соискателем.

Однако это не значит, что способность точно обрисовать кандидату его будущие задачи –достаточно для подбора нужного человека. Здесь возникает еще один - самый важный - момент. Дело в том, что серьезнейший критерий подбора сотрудника – это ни его профессионализм, даже ни интеллект, а фундаментальные ценности. То есть то, что в дальнейшем будет определять его поступки. Именно совпадение его личных ценностей с теми, что приняты в компании, станет залогом успешной работы. Это совпадение может быть не полным (люди, работающие вместе, имеют право быть разными), но хотя бы процентов на шестьдесят основные взгляды должны совпадать. Это сходство может выявить только при личных встречах с кандидатами. Его не определить путем поверхностного тестирования и формальной проверкой по списку личностных требований. Я сам помню кандидатов, которые лихо заполняли тесты, уверенно отвечали на общие вопросы и успешно проходили ассесмент. Но фундаментальные разногласия очень быстро давали о себе знать, и уже в первый месяц работы выяснялось, что человек, так удачно «продавший» собственный профессионализм, на самом деле - чужой, лишний.

Вывод прост: на работу можно взять даже не очень умелого и не совсем профессионального сотрудника, но зато близкого нам по духу. Остальное приложится. Появятся умения, отточатся навыки. Мы обязательно найдем общий язык, если нам в принципе по пути.

Максим Акимов, глава представительства разработчика IT-продуктов Kerio Technologies в России и СНГ:
Никогда не забуду интервью, после которого я, в бытность студентом, попал на стажировку в США. Дело было на следующий день после российских президентских выборов 2000 года. Я долго запоминал правильные выражения (собеседование предполагалось на английском) и думал, как лучше описать свою профессиональную деятельность. Однако решающим фактором стало отнюдь не это. Во время интервью я спросил собеседника, за кого бы он проголосовал на выборах, если бы был россиянином? Иностранец долго смеялся, а потом признался в своих предпочтениях. Оказалось, политические взгляды у нас с ним одинаковые. Именно тогда я понял: прошел. Мораль проста. О какой бы компании не шла речь, кроме профессиональных навыков важны особенности характера, личности соискателя. Черты, которые дают основание назвать человека «своим».

Личные качества имеют разное значение в крупных и мелких компаниях. Крупные уже разработали довольно жесткую внутреннюю систему, устойчивую к особенностям характера самых экстравагантных сотрудников. В небольших организациях командный дух и общность интересов важнее. Во многом именно за счет этого создается творческая атмосфера. Лично я думаю, что персональные качества порой важнее профессиональных. Если человек не вписывается в среду, не пользуется поддержкой коллектива, эффект от его деятельности будет минимальным.

А как убедить «своего» человека, что ваша компания - именно та, которую он ищет? Выясните, что привлекает его в работе. Вариантов не так много: «заработать деньги», «использовать свои знания и опыт», «чувствовать себя нужным», «самостоятельно принимать решения», «обрести стабильность». Если человек ищет стабильности, не стоит соблазнять его широкой сферой ответственности. Если он предпочитает жесткий стиль общения с подчиненными, то вряд ли договорится с инициативным и творческим сотрудником. Если ищет профессионального признания, ошибкой будет ставить его под опеку коллег. Только в случае, когда цели соискателя и предложение работодателя совпадают, компания может получить успешного сотрудника.

Илья Ананьин, управляющий партнер консалтинговой компании ATC group:
Главный актив нашей организации, работающей в сфере оказания юридических услуг, - это ее сотрудники. В соискателях мы не должны ошибаться, и поэтому критерии отбора проверенные, консервативные. Для претендентов на старшие и руководящие должности это, прежде всего, опыт работы, деловые качества, степень профессионализма, и знания, которые мы зачастую просим подтвердить с помощью тестирования. Для кандидатов на начальные позиции важны соответствующее образование, амбициозность, желание работать. Наличие специальные навыков в этом случае не столь принципиально, их можно быстро приобрести, чего не скажешь об образе мышления, умственных способностях, темпераменте, коммуникабельности. Испытательный срок считаю обязательным, поскольку именно в течение первого месяца формируется мнение о сотруднике и его соответствии должности.

В свою очередь, соискателям тоже можно посоветовать соблюдать определенные правила в поиске «своей» компании. На встрече с потенциальным работодателем некоторые соискатели, изо всех сил стараясь понравиться, ставят себя в сомнительное положение, рассказывая про опыт, которого не было, про сферы деятельности, с которыми знакомы лишь поверхностно. Часто, отвечая на вопрос об образовании и предыдущем месте работы, соискатель полагает, что эти вопросы заданы для проформы и творчество здесь вполне уместно. На самом деле оно недопустимо, если человек осознанно хочет получить настоящую работу специалиста. С другой стороны, понять их можно. Сейчас много организаций, которые, мягко говоря, не соответствуют нормальным стандартам. И получить в них место (подчеркиваю: именно место, а не работу) не составляет труда. Но это уже другая история…

Андрей Ященко, исполнительный директор мебельного холдинга Mobel & Zeit:
Чем привлечь понравившегося соискателя? Зарплата, социальный пакет, премии и бонусы везде более-менее похожи, ведь никто не заинтересован в «ценовых войнах». А потому основная борьба за кандидатов разворачивается в сфере нематериальной. Победа в этой борьбе всегда оставалась одной из фундаментальных задач бизнеса. И по большому счету кризис на накал борьбы не слишком влияет.

В неделю у меня бывает до двадцати собеседований. При этом в среднем я беру лишь одного человека в месяц, но зато человека, действительно отвечающего нашим требованиям. Хорошие кандидаты, как правило, не торопятся, у них есть пара альтернативных предложений. Я стараюсь как можно полней описать преимущества крупной компании с ее огромными возможностями для профессионального и карьерного роста. Поскольку люди, приходящие к нам, как правило, личности сильные и обладают высоким профессионализмом, особенное внимание уделяю принципам самостоятельности менеджера и его широким полномочиям.

В свою очередь мне очень важно увидеть в кандидате позитивный настрой, целеустремленность, веру в себя, готовность к изменениям, честность, ответственность, широту мышления. Набором этих качеств обладают единицы, и только широкий инструментарий собеседований позволяет выявить именно таких кандидатов. У меня был случай, когда кандидат с практически идеальным резюме, стажем и образованием провалился, несмотря на явно имеющийся опыт собеседований. После нескольких вопросов, заданных в разной интерпретации и в разное время, я выявил истинную мотивацию кандидата, которая явно расходилась с официальной версией. Оказалось, что кандидат рассматривал работу как временную – через полгода он собирался переселиться в Испанию.

Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании Formatta:
Стоит различать конструктивные и неконструктивные конфликты. Предмет конструктивных конфликтов всегда лежит за пределами жизни организации: есть цель, и конфликт разворачивается вокруг того, как лучше ее достичь. Такие конфликты полезны для бизнеса: «В споре рождается истина».

Неконструктивные конфликты, напротив, направлены внутрь организации. Это междоусобные войны, которые выматывают компанию, не привнося в нее ничего нового и ценного.

Что делать руководителю, если возник неконструктивный конфликт? Во-первых, абстрагироваться от интересов сторон. В некоторых западных компаниях есть независимые «омбудсмены», занимающиеся разбирательством конфликтов. Во-вторых, важно очистить поле от «паразитов» - вокруг конфликта всегда собираются те, кто «паразитирует» на нем, продвигая собственные интересы. Очень часто мы воспринимаем конфликт именно через призму их интерпретаций, тем самым только усугубляя ситуацию. Дальше необходимо понять какая из сторон «нападает», а какая - «защищается», и их цели. Разобравшись в целях участников конфликта, нужно помочь им их достичь, но в новой – безопасной для компании плоскости.

Например, недавно мне пришлось участвовать в разрешении конфликта между двумя руководителями: директор по маркетингу стал выживать из компании главного технолога, который, вмешивался в работу маркетологов с рекомендациями и рацпредложениями. Энергию сторон направили в мирное русло, то есть заменили неконструктивные междоусобные цели, на внешние, конструктивные. Главному технологу была поручена задача по разработке концепции нового продукта на базе глубокого технологического анализа продуктов конкурентов, а директор по маркетингу выступил в роли аудитора этого проекта. Конечно, конфликт между ними не иссяк, но теперь они борются не за власть и зоны ответственности, а за максимально эффективное достижение целей компании.

И, наконец, необходимо довести свое решение до всех сотрудников. Никто из тех, кто наблюдал за конфликтом или «паразитировал» на нем, не должен увидеть победу одной из сторон: оба участника конфликта должны или одинаково пострадать, или быть одинаково вознаграждены, или сохранить статус-кво.

Елена Саенко, директор по персоналу Colliers International FM:
Часто «подковерные» игры ведутся в тех организациях или подразделениях, где у сотрудников много свободного времени, или они не обладают достаточной информацией о том, что происходит в компании. В маленьких коллективах, где все знают, кто и чем занимается, за что отвечает, межличностные конфликты зачастую возникают на почве добавления дополнительных обязанностей. Сотрудники часто болезненно реагируют на поручения со стороны коллег, им может казаться, что коллеги пытаются «повесить» на них свою работу. Для предотвращения таких конфликтов необходимо, чтобы все, что происходит в компании, было максимально прозрачным, а информация – доступной для сотрудников.

Лично я при получении новых проектов предпочитаю заранее проговаривать с сотрудниками, что у нас грядут определенные изменения, которые повлекут за собой расширение обязанностей. Важно, чтобы такая информация была своевременной, иначе это может повлечь за собой нежелание принимать участие в изменениях, а как результат - обиды и разговоры за спиной. Например, в результате общего финансового кризиса нам пришлось оптимизировать численность персонала. Сотрудники, узнав об изменении штатного расписания, начали шушукаться по углам, косо смотреть друг на друга, на руководителей, не шли на контакт. Чтобы не дать этому конфликту развиться и довлеть над работой внутри компании, мы сразу организовали и провели встречу руководства со всем персоналом. Мы четко и ясно довели до сведения персонала те экономические и производственные причины, по которым пришлось внести некоторые изменения в штатное расписание, а также те критерии, по которым было принято решение об увольнении ряда сотрудников. Так же мы озвучили, что, в связи с уменьшением численности персонала, должностные обязанности расширяются. В итоге, все сотрудники отнеслись к этому с пониманием, и больше никаких разговоров за спиной у нас нет.

Елена Дмитриева, руководитель HR-отдела Columbus IT:
Уверена, что с проблемой недопонимания между подразделениями сталкиваются многие компании. Например, у нас был конфликт между отделом маркетинга и отделом продаж.

В нашей компании департамент развития бизнеса отвечает за продажи, а задачи департамента маркетинга - генерация спроса, а также PR-активность в поддержку развития бренда. До недавнего времени наши маркетологи не всегда понимали, в какой момент они должны «передавать» клиента менеджерам отдела по развитию. В результате мы сталкивались с ситуациями, когда «сейлзы» объясняли свои неудачи тем, что специалисты департамента маркетинга не дают потенциальных клиентов, в то время как сами маркетологи утверждали обратное, что отдел продаж плохо прорабатывает тех клиентов, которых подготовил для них департамент маркетинга.

Выход в этой ситуации - разработка прозрачной системы оценки эффективности работы обоих подразделений. Согласно нашей системе менеджеры по продажам и маркетологи фиксируют все свои действия, направленные на привлечение клиентов. Например, сотрудник отдела маркетинга, проведя какое-либо мероприятие (телемаркетинговый обзвон или рассылку), заносит все контакты в CRM-систему с пометкой «Лид» (lead) - потенциальный клиент. После этого лиды передаются сейлзам, где они либо «квалифицируются» (то есть подтверждается дальнейший интерес в работе с этим контактом), либо нет. В первом случае менеджер начинает работать с потенциальным клиентом, а в случае дисквалификации он просто «закрывает» его. Все дальнейшие действия, связанные с лидом, строго фиксируются в CRM, так что при необходимости мы всегда можем оценить эффективность маркетинговых активностей.

Однако мы не ограничиваемся только CRM-системой. Мы понимаем, что для нейтрализации конфликта необходима «живая» связь между сотрудниками, они всегда должны быть в курсе происходящего в соседнем отделе. С этой целью мы составляем план маркетинговых активностей с учетом мнения руководителя департамента по развитию бизнеса и менеджеров по продажам.

Ольга Бронникова, руководитель службы внутрикорпоративных коммуникаций компании ABBYY:
Когда дело доходит до мало-мальски серьезного конфликта, в подавляющем большинстве случаев оказывается, что конфликтующие стороны исключительно мало знают о специфике работы друг друга. С такими вещами можно бороться индивидуально, но гораздо больше пользы возникает от систематического информирования, налаживания регулярной коммуникации между подразделениями, которые потенциально в силу специфики своей работы могут вступить в конфликт.

Наиболее типичным, хотя и крайне редким примером конфликта у нас можно назвать борьбу нескольких внутренних заказчиков за общий ресурс. К примеру, какое-то время назад служба дизайнеров оказалась в критическом положении, будучи просто заваленной заказами с короткими сроками исполнения. Каждый заказчик настаивал на своем, и творческая работа в условиях постоянного давления превращалась в кошмар, а ее результаты, безусловно, страдали. Проблему помогло решить введение в интранете прозрачной системы заказов, доступной всем заказчикам. Теперь, когда стали очевидны объемы и приоритеты задач, висящих на одном подразделении, его заказчики из других отделов начали стараться заблаговременно размещать свои заказы.

В случае же, если же конфликтующие стороны упорно не могут найти точек соприкосновения, мы подключаем модератора. В качестве модераторов, в зависимости от ситуации, выступают либо HR, либо сотрудники службы внутрикорпоративных коммуникаций, либо топ-менеджеры.

Кроме того, в качестве профилактики конфликтов всех новых сотрудников мы в обязательном порядке знакомим с адаптационным документом «Welcome To ABBYY», в котором можно найти описание возможных неприятных ситуаций и наиболее правильной стратегии выхода.