Последние несколько лет экономика России была на подъеме. Кадровый голод диктовал работодателю единственно правильный подход – сначала кто, потом что. Как результат, численность персонала росла быстрее производительности труда и большинство компаний встретило кризис имея тяжеловесную структуру, избыточные постоянные затраты на персонал, а следовательно и убытки.

Сегодня, когда ситуация на рынке стабилизировалась, многим компаниям снова требуется персонал, однако памятуя об убытках, понесенных во время массовых сокращений в начале кризиса, компании не спешат создавать новые рабочие места. Таким образом, и бизнес не развивается и новой работы для кандидатов на рынке не прибавляется. Какое решение может быть в сложившейся ситуации?

ВВП в России за последние 10 лет увеличился почти в 2 раза, и если бы не осень прошлого года, удвоение произошло бы уже в начале 2010 года. Одновременно с этим, хотя и гораздо более низкими темпами, рос ВВП на одного работающего человека, что условно можно сопоставить с коэффициентом роста производительности труда (Рис. 1).

Рост производительности труда последних лет подтверждает и опубликованное в апреле исследование McKinsey & Company: за прошедшие 10 лет производительность труда в среднем в экономике России выросла с 19% до 31% от уровня США. Хорошие результаты, учитывая, что и США не стояли на месте.

Рисунок 1.

ris1-rinoktruda.jpg

Источник: International Monetary Fund

Показатели России по ВВП на одного работающего одни из самых низких. Этому есть множество объяснений: и низкая техническая оснащенность предприятий, низкая культура производства, дисциплины, отсутствие достаточной правовой базы и многое другое. Явно недооцененным является фактор низкого качества планирования численности и ключевых показателей эффективности персонала. Долгое время уровень оплаты труда, например, синих воротничков была столь низок, что легче было брать количеством, а не качеством труда.

Будучи в командировке в Швейцарии я наблюдала интересную картину эффективной организации труда и оптимизации численности: Швейцария славится своими горами, запланирован подъем по канатной дороге на высоту около 1700 км, билетная касса пуста. Туристы молча стоят в очереди, в пустую кассу, свет выключен. Сюр. Проходит 10 минут, из спустившегося с гор вагончика выходит сотрудник, открывающий и закрывающий двери вагончика, заходит в кассу и начинает продавать билеты. Затем вновь выключает свет в кассе и везет пассажиров на вершину горы. И все это строго по расписанию.

По возвращению я провела небольшой опрос среди топ-менеджеров различных компаний, моих бывших сокурсников по MBA и части клиентов. Увы, никто не предложил подобной модели организации труда на канатной дороге. Гипотезы варьировались от двух до трех человек: кассир, сопровождающий, и иногда охранник либо руководитель группы –вдруг чеки не будут выдавать или запустят в кабинку фуникулера больше людей, чем это допускает техника безопасности.

Рекомендация 1: проведите анализ своих процессов с самого затратного и многочисленного участка на предмет наличия дублирующих или избыточных функций и попытайтесь оптимизировать процесс. Приведенный пример показывает, что даже на маленьких объемах есть место экономии и оптимизации.

Вернемся к итогам года – мировой финансовый кризис, начавшийся в 2008 году, вынудил большинство компаний «заморозить» или сократить свои расходы на персонал. Это привело к ожидаемым увольнениям, и, например, к концу мая 2009 года, по оценке Росстата в России 7,5 млн. человек (9,9%) экономически активного населения были классифицированы, как безработные. К октябрю 2009 года эта цифра снизилась до 5,8 млн. безработных (7,7%).

Официальная статистика фиксирует спад производства в промышленности (Рис. 2) и резкое ухудшение других показателей (сократились объемы строительства, грузоперевозок, инвестиций в основной капитал и пр.). Деловая активность снизилась повсеместно от 10% в Москве до 75% в некоторых регионах.

Рисунок 2.

ris2-rinoktruda.jpg

Источник: Росстат

Как следствие, количество рабочих мест сократилось. Простои мощностей предприятий растут превращаясь в много миллиардные убытки. Почему?

Согласно российскому трудовому законодательству сокращение предполагает выплату до 3-5 среднемесячных окладов. А простои сотрудников должны быть оплачены в размере 2/3 от среднемесячного оклада. То есть решение о сокращении при больших объемах – очень дорогостоящее и не может быть принято мгновенно.

В связи с этим часть компаний различными путями пыталась и продолжает пытаться сократить подобные выплаты. Результат не заставил себя долго ждать ― с октября 2008 года поток работников, обратившихся в правозащитные органы по поводу сомнительных схем увольнения, невыплат компенсаций и зарплат, вырос в разы.

Только за второе полугодие 2008 года сотрудники отсудили у работодателей 4,55 млрд. рублей.

В 6 раз увеличилась посещаемость сайта Центра социально-трудовых прав.

По данным Минздравсоцразвития, с начала октября 2008 до 1 марта 2009 в России было уволено 200 625 человек. Из них 34 241 (17%) человек были восстановлены на прежнее место работы. По сравнению с 1998 годом уровень юридической подкованности российских работников существенно вырос.

Вот почему риски, связанные с сокращением персонала, часто превышают запланированную экономию. Согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией KPMG в феврале 2009 года, только 30% опрошенных компаний в результате проведенных сокращений достигли 75-100% запланированных финансовых результатов.

В результате крупные российские компании несут большие финансовые потери, балансируя между интересами бизнеса, требованиями трудового законодательства и социальной стабильностью. А российские налогоплательщики вынуждены поддерживать заведомо нежизнеспособный бизнес.

Ключевое слово любого производства последние 20 лет – гибкость. Что позволяет быстро реагировать на спрос: запускать новые продукты, останавливать производство и продажу не пользующихся спросом продуктов, увеличивать и уменьшать объемы и пр.? За счет чего обеспечивается такая гибкость с точки зрения персонала?

За счет найма временного персонала или передачи части функций на аутсорсинг. Обратимся к статистике использования временного персонала в мире (Рис. 3).

Рисунок 3.

ris3-rinoktruda.jpg

Источник: Kelly Services

Россия на последнем месте, наша доля ниже 0,1% от общей численности экономически активного населения. Вместе с тем практика показывает, что безработица уменьшается прямо пропорционально росту временной занятости. Вам кажется это парадоксальным – ничуть. Это происходит в первую очередь за счет легализации части серого найма.

Возьмем текущий пример, летом и осенью рынок труда оживился, спрос стал больше, большинство компаний при этом уже провели сокращения. Ключевой вопрос сегодня как долго будет продолжаться подъем? Как обеспечивать качество при сокращенных объемах численности? Учитывая сложность увольнений, компании выбирают тактику осторожности и не нанимают людей. Следовательно, теряют все стороны, производитель, потребитель в качестве или количестве продукта, а главное рынок труда. Ведь лучше работать на временном контракте, иметь доход, и продолжать искать постоянную работу, нежели остаться вообще без дохода.

На любом производстве, практически в любой сфере продаж, существует своя сезонность. Это означает, что во время производственных пиков необходимо большее количество сотрудников. Но что делать с ними в момент спада? Кажется риторический вопрос, но 90% российских компаний имеют постоянную среднесписочную численность исходя из потребностей пикового сезона.

Западные компании исходят из парадигмы минимально необходимой численности штата, а пиковые сезоны перекрывают за счет работы с поставщиками и использования временного персонала. Да, переменные расходы в пики растут, но в среднесрочной и долгосрочной перспективах это окупает себя, особенно с учетом цикличности экономики и жизни продукта. Конечно же, никто не отдает на аутсорсинг или не нанимает на временный контракт работников на ключевые функции. Чаще всего это работники с минимальным опытом или сотрудники с часто встречающейся квалификацией и стандартными функциями, не зависящими от специфики деятельности компании.

Например, операторы линий, водители автопогрузчиков, секретари на телефоне и даже бухгалтеры в период отпусков или подготовки документов к аудиту.

Сезонность есть практически во всех отраслях и в производстве продуктов питания (мороженное, пиво, кондитерские изделия и т.д.) и товаров народного потребления (стиральные машины, холодильники – лето-осень после ремонтов и т.д.).

В некоторых компаниях не так явно выражена сезонность, но есть периоды простоя, заложенные технологическим процессом, как, например, продолжительный ремонт оборудования или переналадка линий.

Рисунок 4. Тренд использования временного персонала в сезоны пиков

ris4-rinoktruda.jpg

Рекомендация 2: проанализируйте, есть ли в вашей компании сезонные пики и как формируется штатное расписание. Исходя из пиковой загрузки или средней без учета пиков.

Что происходит, если штатное расписание соответствует пиковой загрузке? Это означает, что в непиковые сезоны у вас избыточная численность и избыточные затраты на персонал. Как следствие, показатель выработки на единицу сотрудника в целом по году оказывается ниже, в сравнении с моделью численности исходя из среднемесячной загрузки. Данный показатель, как известно, является одним из ключевых факторов стоимости компании.

Рекомендация 3: выявили отсутствие сезонных пиков? Не стоит расслабляться! Проанализируйте следующие факторы:

  • количество часов простоев по разным причинам (ремонт линий, подрядчики задержали поставку, затоваренность складов и т.д.);
  • количество часов переработок;
  • количество оплаченных праздничных дней;
  • количество оплаченных отпусков всех видов;
  • динамику произведенной продукции на одного сотрудника
  • текучесть персонала;
  • численность персонала, работающего с отклонениями от графика;
  • объем выплат при увольнениях;
  • динамику затрат на персонал в себестоимости продукции.

Анализ вышеперечисленных факторов поможет вам выявить зоны оптимизации численности на персонал, а самое главное рассчитать оптимальную постоянную численность.

В своей практике, при проведении этого анализа, я сталкивалась с невозможными на первый взгляд ситуациями, когда количество переработок и количество простоев в одном периоде могло совпадать. Как правило, подобным казусам не всегда находится серьезное объяснение.