Банкир М. и девелопер Н. выросли в  одном дворе.

Вместе поступили на «примат», вместе создали торговый бизнес в начале 90-х и очень скоро заработали первый миллион, тоже вместе. В конце XX века один из друзей полностью сосредоточился на управлении банковским бизнесом, а другой стал развивать девелоперские проекты. Спустя непродолжительное время банк и девелоперская компания полностью разделились и стали существовать независимо друг от друга. Неудивительно, однако, что банк, руководимый М., щедро кредитовал компанию Н.

Возможно, если бы история взаимоотношений двух структур была бы иной, то кредитный комитет банка, в июне 2007 года одобривший открытие стомиллионной кредитной линии на строительство большого поселка таунхаусов, запросил бы у менеджеров девелопера бизнес-план как по оптимистическому, так и по пессимистическому сценарию. Тем более что к этому моменту уже случилось банкротство Bear Sterns, и в финансовом воздухе явственно запахло паленым.

Проект развивался своим неспешным ходом — мучительно оформлялись требуемые разрешения и документы, строились и отделывались дома первой очереди проекта, и в то же время экскаваторы рыли котлованы под вторую очередь, многочисленные подрядчики сначала истово боролись за контракты, а потом исполняли их спустя рукава, десяток блондинок в отделе продаж изыскивал все более и более экстравагантные методы «продвижения продукта». В общем, картина ничем не отличалась от других таких же проектов в ближнем Подмосковье, где, если верить статистике, в 2007–2008 годах возводилось 240 коттеджных поселков. Таунхаусы Н. неплохо продавались, обеспечивая компанию достаточным денежным потоком для исполнения текущих платежей, расчетов по кредиту и удовлетворения скромных потребностей акционера, который с 2005 года быстрыми темпами пополнял свою коллекцию акварелей Тернера.

Есть смешной анекдот, кратко характеризующий то, что случилось с бизнесом Н. в сентябре 2008 года. Анекдот такой: «Папа, а правда, что у нас кризис? — Нет, сыночек, это у олигархов кризис, а нам вообще конец». Таунхаусы по 500–700 тыс. были востребованы у высокооплачиваемого среднего класса, уверенного в безостановочном росте своих доходов, большинство покупателей пользовались ипотекой. В сентябре 2008 года уверенность московского среднего класса в безоблачном будущем растаяла, банки перестали давать ипотеку, а за наличные никто не соглашался покупать недостроенные дома в строящемся поселке с недоделанной инфраструктурой. За весь сентябрь, октябрь и ноябрь не было продано ни одного таунхауса.

Банк не мог не заметить как нулевую выручку компании, так и тяжелое состояние всей индустрии девелопмента, потому в ноябре 2008 года начальник кредитного отдела банка сказал финансовому директору компании, что банк, скорее всего, остановит кредитную линию. Для компании это означало полное прекращение всего строительства, невозможность сдать в срок построенные объекты и потерю всех инвестиций в строительство второй очереди. При встрече Н. не утаил от своего старинного друга то, что остановка кредитной линии приведет к краху его компании и невозврату ранее выданных средств, и кредитный комитет банка принял решение о пролонгации кредитной линии до июня 2009 года.

В сентябре 2008 года уверенность среднего класса в безоблачном будущем растаяла. За весь сентябрь, октябрь и ноябрь не было продано ни одного таунхауса.

Стройка продолжилась, сменились лишь подрядчики, не простившие девелоперу полугодовой задержки оплаты. А вот продажи не восстановились. Государственные программы помощи строительному сектору, увы, не включали в себя выкуп таунхаусов бизнес-класса. Предложение 10% скидки при оплате всей суммы наличными не привлекло ни одного клиента. А длительная отсрочка сдачи домов покупателям сделала компании крайне нехорошую рекламу. Неудивительно, что всю зиму и всю весну 2009 года единственным источником выплаты процентов по кредитной линии были собственные средства компании, а частично и сама кредитная линия.

К лету все источники средств были исчерпаны, все активы заложены или проданы (включая Тернера), попытка срочно продать компанию за ее долги провалилась, и неминуемое банкротство было делом нескольких недель. Неудивительно, что Н., уехав в феврале в свое поместье в Испании, с тех пор в Москве и не показывался.

К огорчению банкира М., его друг-девелопер оказался далеко не единственным должником банка, которого кризис привел к банкротству. Среди крупных заемщиков банка — больше 10 девелоперских компаний (50% от объема корпоративного портфеля), столько же розничных сетей (еще 30% портфеля) и несколько производственников — в основном ориентированных на стройматериалы. Некоторые заемщики уже перестали выплачивать проценты по кредитам, ряд настойчиво требовал реструктуризации (пролонгации и отсрочки выплат), остальные же пока обслуживали свои долги, но намекали на то, что расходуют на выплату процентов свои последние деньги. По мнению финасового директора банка, после честной классификации кредитов в соответствии с буквой и духом положений Центрального банка достаточность капитала у банка уменьшится до неприемлемых 6%. А с дальнейшим ухудшением экономической ситуации (когда наиболее проблемные заемщики, включая и вышеописанного девелопера, будут объявлены банкротами, а те, кто сегодня еще платит проценты, перестанут это делать) достаточность капитала может стать и вовсе отрицательной. В этой ситуации у банка есть три пути увеличения капитала: использование государственной программы помощи (субординированные кредиты или ОФЗ); внесение акционерами банка примерно 200 млн в капитал; срочная продажа части акций.

Цена дружбы

Эта история, основанная, как говорится, «на реальных событиях и фактах», совершенно типична. Подавляющее большинство банков финансировало проекты дружественных или родственных структур, подавляющее большинство банков кредитовало наиболее доходные отрасли — стройку и торговлю, подавляющее большинство банков оказалось в ситуации, когда заемщики и не в состоянии, и не в настроении возвращать кредиты.

Проблема плохих долгов имеет три составные части: она создает системный риск стабильности экономики, она угрожает существованию конкретных банков и она искажает справедливую оценку стоимости активов.

В этой статье я хочу остановиться только на последней части — несправедливой оценке стоимости кредита. Вернемся к нашей истории про неплатежеспособного девелопера: балансовая стоимость выданного ему кредита для банка равна нулю, ибо банк вынужден создать под этот кредит 100-процентный резерв. А возможности банка по восстановлению этой стоимости крайне ограниченны и сводятся к инициированию банкротства и последующей распродаже имущества должника по бросовым ценам (увы, сегодня оценки стоимости имущества именно таковы).

Первые решения нового совета директоров девелоперской компании с участием представителей банка-кредитора

Сменить финансового директора и поставить новому человеку задачу консолидации и реструктуризации задолженности.

Предложить маркетинговому директору проанализировать поведение покупателей домов и таунхаусов и выработать предложения по изменению продуктового ряда и позиционирования компании для достижения больших продаж.

Ввести новую должность заместителя генерального директора по специальным проектам и нанять на нее человека, который будет искать новые каналы продажи недвижимости, в первую очередь через различные государственные и корпоративные программы.

Привлечь инвестиционных банкиров и других бизнес-брокеров к поиску соинвесторов или покупателей на бизнес в целом или отдельные проекты компании, поручить новому финансовому директору осуществлять поддержку этой деятельности.

Инициировать полную ревизию всех расходов по строительным и сервисным проектам силами службы безопасности банка.

Однако если смотреть на стоимость активов или бизнеса заемщика в среднесрочной перспективе (пять–восемь лет), то возможна и более оптимистичная оценка. Особенно при выполнении активных действий по восстановлению стоимости. Практически все из них потребуют сначала получить контроль над деятельностью заемщика — либо за счет назначения представителей банка в совет директоров (предпочтительный вариант), либо за счет замены топ-менеджеров компании на специалистов, нанятых банком.

В случае с девелоперской компанией, история которой описана мною выше, банк ввел трех своих представителей в состав совета директоров (всего в совете директоров компании было пять мест, одно место осталось за представителем акционера, а еще одно — у независимого директора, маститого профессора строительного университета).

Первое, что было сделано командой банка, — полный анализ бизнеса компании-девелопера. В первую очередь с точки зрения рынка и продукта, но также был проведен анализ финансовой модели и детальной структуры финансирования, оргструктуры и профессиональных качеств менеджмента. К удивлению банкиров, компания очень плохо понимала рыночную обстановку в посткризисной экономике, вообще была лишена информации о поведении конкурентов. Будучи де-факто банкротом, компания сохраняла высокий уровень постоянных затрат, крайне незначительно урезала персонал и непроизводительные расходы. Ни о каких изменениях в конечном продукте или его позиционировании не шло и речи. Опыт многих проектов такого рода говорит, что в этом нет ничего удивительного — люди, создавшие тот или иной бизнес, органически не в состоянии произвести в нем радикальные перемены.

Новый совет директоров единогласно утвердил набор кардинальных мер (см. схему на странице).

Спустя три месяца работы компании под руководством нового совета директоров, который собирался еженедельно для контроля исполнения намеченного плана, удалось частично восстановить продажи, сократить расходы, прекратить воровство. Компания теперь имела обновленную бизнес-стратегию, которая уже начала работать, — возведение упрощенных версий таунхаусов, которые можно продавать по цене, сравнимой с трехкомнатной квартирой в том же месте. Компания также открыла продажу ограниченного числа участков под застройку — без строений. Именно эти новации позволили снова запустить продажи, а также дали основу для обнадеживающих переговоров с потенциальными инвесторами и оптовыми покупателями домов и земельных участков. Собственная подрядная организация, и ранее существовавшая в структуре компании, а сейчас получившая карт-бланш на работу со сторонними заказчиками, в кризис оказалась крайне востребованной из-за того, что многие конкуренты ушли с рынка, а у оставшихся не хватало опыта и рекомендаций для того, чтобы выигрывать тендеры на крупные заказы.

Расходы банка на столь активное вовлечение в управление заемщиком оказались очень высокими — выделение кратко­срочного стабилизационного кредита, мораторий на получение процентов по кредитной линии, оплата труда представителей банка в совете директоров компании-девелопера. Одно можно сказать с уверенностью: эти расходы значительно меньше, чем сумма потенциально возможных потерь по кредиту. Более того, банк начал процесс восстановления стоимости кредита, и можно говорить о том, что справедливая оценка этой стоимости увеличилась, поскольку финансовое состояние заемщика улучшается и ведутся переговоры о привлечении сторонних инвесторов.

Увы, с точки зрения банковского баланса никаких перемен не произошло — даже улучшившееся состояние заемщика остается далеким от хорошего, а такой фактор, как позитивные переговоры с потенциальными покупателями компании (а для банка — долга компании перед банком), не подлежит учету при расчете резерва на возможные потери по ссудам. Положение с резервами могло бы даже ухудшиться (если бы ему было, куда ухудшаться), поскольку оптимизация долговой нагрузки заемщика потребовала от банка проведения второй подряд реструктуризации кредита.

Избавиться от плохих долгов

Получается, что справедливая стоимость проблемных долгов совершенно не соответствует той чрезмерно консервативной оценке, которую сегодня вынуждены применять банки. И это первая из двух причин для выделения плохих кредитов с баланса банка на баланс специальной компании.

По мнению финансового директора банка, после честной классификации кредитов в соответствии с буквой и духом положений ЦБ достаточность капитала у банка уменьшится до неприемлемых 6%.

Вторая причина — специфический набор умений, требуемых для решения задач по восстановлению стоимости кредитов. Вот неполный перечень этих задач:

- финансовый, операционный и стратегический анализ: анализ рынка и конъюнктуры, анализ доходности, схемы финансирования, организации управления компанией;

- разработка плана по оздоровлению: операционные изменения, снижение издержек, M&A сделки и продажа активов, финансирование/конвертация долга;

- согласование и одобрение плана по реструктуризации кредита: переговоры, формальное одобрение, реструктуризация и активное управление/мониторинг;

- помощь в организации сбыта продукции;

- поиск и привлечение инвесторов как в бизнес заемщика, так и в проекты или отдельные активы;

- при необходимости — интенсивная судебная деятельность;

- при необходимости — осуществление банкротства заемщика.

Эти задачи очень далеки от традиционных банковских, но очень близки к задачам инвестиционных компаний (особенно фондов прямых инвестиций). Это делает совершенно логичным выделение такого подразделения в дочернюю инвестиционную компанию или же полный аутсорсинг этой функции, то есть привлечение сторонней, независимой компании для активной работы с заемщиками. Напомню, что в нашей истории про банк и девелоперскую компанию три специалиста банка перешли на полную занятость в девелоперскую компанию. Сравнимых по размеру заемщков у банка насчитывалось около 25, и треть из них испытывает значительные сложности с обслуживанием выданных кредитов. Так что размер инвестиционной компании, которую пришлось бы создавать банку, мог бы составить 25 человек.

Когда этот материал был почти завершен, вышло письмо Банка России от 04.09.2009 №106-Т «Об особенностях оценки рисков банков в отношении вложений в паи закрытых паевых инвестиционных фондов». Появление этого письма делает еще более важным и срочным переход банков к активному управлению проблемной задолженностью. В этом письме ЦБ однозначно дает понять: банкам не дадут «спрятать» проблему плохих долгов. Единственный возможный и безошибочный путь — находить действенные форматы и пути реального решения проблемы.

Первый заместитель председателя ЦБ РФ А. Улюкаев на международной конференции в Высшей школе экономики (08.04.09) сказал: «Каждый банк в состоянии сам создавать собственный «плохой банк» в виде компаний по управлению активами, куда может сбрасывать несвойственные ему активы или те активы, реальная рыночная стоимость которых может быть реализована через длительное время, и, очистив таким образом баланс, вести нормальную свою кредитную работу и расчетно-платежную работу, и постепенно разбираться с активами, которые у него есть».

«Плохой банк», о котором говорил господин Улюкаев, или более традиционно, «банк плохих долгов», — и есть специализированная инвестиционная компания, которая аккумулирует на своем балансе проблемную банковскую задолженность (права требования по просроченным или необслуживаемым кредитам). Банк плохих долгов выполняет две функции: «разгружает» банки от неэффективных активов и выполняет набор специфических действий по восстановлению стоимости полученных активов. (Под «восстановлением стоимости плохих долгов» следует понимать погашение кредита.)

Юридическая форма, которую может принимать «банк плохих долгов», — предмет оживленных дискуссий, которые сейчас идут в банковском сообществе и между банками и ЦБ. С точки зрения многих профессионалов, идеальным кандидатом на эту роль выступают кредитные закрытые паевые фонды (КЗПИФ). Подробное обоснование этого заключения сейчас общедоступно, и я не буду на этом останавливаться. На начало сентября 2009 года было зарегистрировано более 30 КЗПИФ, а около десятка — сформировано. Полагаю, мы увидим существенное увеличение их числа, а соответственно, числа частных банков плохих долгов, в течение ближайших месяцев.

Кроме решения насущных задач восстановления стоимости кредитных портфелей банков, «банки плохих долгов», убрав с балансов банков проблемные кредиты, выданные в прошлые годы, подготовят банки к работе в будущем. Сошлюсь на интервью того же Алексея Улюкаева журналу «Деньги» (15.06.09). В этом интервью Алексей Валентинович сказал, что «нам нужна более консервативная система, более ориентированная на риск-менеджмент, на уверенный, спокойный рост при повышении эффективности и при снижении издержек». Можно с уверенностью предположить, что более консервативная банковская система означает и ужесточение риск-контроля со стороны ЦБ — в первую очередь за счет усиления нормативов резервирования на возможные потери по ссудам. В этих условиях сохранение «докризисных», выданных по стандартам и подходам 2007 года, кредитов на балансах банков может оказаться попросту невозможным, ибо уровень резервов станет сравним с размером кредитного портфеля в части этих кредитов.