skvorcov170-alfa.jpgВладимир Юрьевич, ваша компания страховала ответственность «Русгидро» по Саяно-Шушенской ГЭС. Насколько болезненными могут оказаться выплаты по этому договору для финансов «АльфаСтрахования»?

- Мы у себя создали резерв в размере 30 млн рублей (полная страховая сумма). Это входит в рамки нашей обычной деятельности, за прошедшие полгода мы заплатили гораздо больше. Только по страхованию объектов электроэнергетики – около 235 млн рублей. Даже не беру в расчет те выплаты, которые мы производим по подстанции «Чагино» (пострадала от пожара в 2008 году – «Ф.»). А это был достаточно крупный страховой случай.

До сих пор идут выплаты?

- Да. Энергетики там продолжают стройку, они предъявляют счета, мы проверяем. Что-то сокращаем, что-то выплачиваем, но там сумма уже подбирается к миллиарду рублей общего объема выплат.

А лимит?

- По нашим оценкам, общий объем возмещения составит около 2 млрд рублей. Там как раз было все правильно застраховано с точки зрения оценки имущества, в отличие от Саяно-Шушенской ГЭС, где $200 млн явно недостаточно.

Что же касается финансового состояния нашей компании, то убыток по Саяно-Шушенской на нем никак не отразится. Вот данные по выплатам за полугодие: всего – 5,5 млрд рублей. То есть берем 30 млн – получается меньше 1%. У нас и по единичным случаям выплаты бывают выше.

Какая крупнейшая выплата в этом году?

- Порядка 47 млн рублей по имущественному страхованию оборудования на электроподстанции.

А со сборами как дела обстоят?

- Первое полугодие с точки зрения динамики мы закончили успешно. Если брать сравнительные показатели по рынку и наши, то мы продемонстрировали высокий органический рост – на 20% по сравнению с первым полугодием 2008 года. Увеличение было и по личному страхованию, и по имущественному, включая авто-, и по ОСАГО, и по жизни. То есть рост сбалансированный. Но мы ясно понимаем, что в целом страховой рынок падает: за первое полугодие на 8%, по году, возможно, на 10-15%. Это означает, что нужно думать не только о дальнейшем росте, но и внимательно смотреть на расходы. Сегодня мы крайне жестко подходим к формированию расходов на ведение дела. С другой стороны, есть проекты, которые мы считаем стратегически важными для компании, которые закладывают основу будущего развития. В них мы продолжаем инвестировать. В частности, это проект по созданию сети клиник в регионах. Мы уже открыли свои медцентры в Кирове и Перми, в течение этого года и начале следующего планируем открыть еще в семи городах. Дальше – IT-проект. Это область, которую можно всегда развивать, никогда на этом не остановишься. Сегодня мы занимаемся централизацией системы урегулирования убытков в автостраховании.

Вы упомянули про рост в автостраховании. За счет чего он произошел? С одной стороны, объемы этого рынка падают, с другой – у вас же далеко не самые низкие тарифы.

- У нас в компании запрещено говорить о средних тарифах. Я согласен, что есть категории клиентов, для которых наши тарифы высоки, но мы стараемся найти таких, кому можем предложить оптимальное соотношение стоимости страховки и объема покрытия. Чтобы наши клиенты экономили вместе с нами. Если видим, что можем вести прибыльный бизнес, то даем низкий тариф. Если же клиент каждый месяц приходит то с помятым крылом, то с оторванным бампером, извините, мы не готовы работать в убыток.

У нас автопортфель действительно увеличивается, но не значительно, на несколько процентов за полгода. По ОСАГО – на 13%, это связано и с изменением тарифов, и с увеличением автопарка.

Убыточность тоже растет?

- Мы прогнозировали ее всплеск – из-за удорожания ремонта и запчастей для иномарок. Это происходило в течение первого квартала. Полис, к примеру, покупался летом прошлого года, когда курс был 24 рубля за доллар, а нынешней зимой оплачивали убыток исходя из курса 32 рубля. Мы это учли при планировании на 2009 год и создали резерв. Что касается аварийности и мошенничества, то значение этих факторов остается на прежнем уровне. Поэтому если убрать валютный эффект, то убыточность находится в прежних значениях. Ее коэффициент по заработанной премии – примерно 65%.

Резерв под «валютный эффект» собираетесь восстанавливать за счет повышения тарифов?

- Нет. Мы его сформировали в рамках бизнес плана. Это управленческий инструмент.

Какой курс закладываете в свои планы на второе полугодие?

- Уточню: мы в конце 2008-го – начале 2009-го сформировали некоторый объем валютных активов. И сейчас мы в значительной степени захеджированы. Что же до прогнозов, то, скорее всего, курс доллара к концу года вырастет в пределах 10%, но это мое личное мнение, бизнес-план здесь не причем.

В вашей отчетности за полугодие видно: при общем росте валюты баланса, объем инвестиций почти не изменился, зато увеличились доля перестраховщиков в резервах и денежная позиция. Чем это объясняется?

- Рост доли перестраховщиков – увеличением объемов страхования крупных корпоративных клиентов. Этот портфель наращивается достаточно быстро, при этом наше собственное удержание остается на неизменном уровне, чтобы не подвергать компанию ненужному финансовому риску. Мы стараемся находить экономически наиболее оправданное перестрахования, но у нас есть жесткий предел по качеству контрагентов – надежность перестраховщика не должна опускаться ниже уровня А+ по шкалам международных рейтинговых агентств.

Основу вашего инвестиционного портфеля составляют депозиты в банках. Отчего такой консерватизм?

- У нас такая политика была и до кризиса. Зато прошлой осенью мы ни одного рубля не потеряли из-за обвала на фондовом рынке (я имею в виду акции). В облигациях потери порядка 5-10 млн рублей были из-за снижения рыночной стоимости – мы выходили из них. Наша позиция сводится к следующему: хотя бизнес страховой компании традиционно складывается из двух составляющих – собственно страховой и инвестиционной, мы считаем, что на нынешней стадии развития первая является приоритетной. Поэтому в угоду традиционному страховому бизнесу мы порой жертвуем возможностями по зарабатыванию денег. Пусть в банках доходность не самая оптимальная, но мы предпочитаем размещать деньги именно там. У них мы получаем дополнительный страховой портфель.

Не боитесь второй волны банковского кризиса?

- Я не могу прямо ответить на этот вопрос, но лимиты у нас очень жесткие. Мы в значительной степени сократили перечень кредитных организаций, с которыми работаем. В 2008 году в списке было более сотни банков, где мы поддерживали депозиты или остатки на расчетных счетах. Сейчас это 20-30 банков.

Банкам вы даете краткосрочные ресурсы?

- Да. Все депозиты до года. Хотя с формальной точки зрения часть средств размещена на более длительный срок, мы всегда оставляем за собой право на отзыв вклада. И если я положил деньги на 10 лет, а через год могу забрать их без потери процентов, то можно считать мои вложения краткосрочными.

Есть ориентиры по ставкам, что для вас приемлемо?

- Все индивидуально. Как правило, размещаем под 6-15% в зависимости от суммы, срока, надежности банка и прочих параметров. Но подчеркиваю, когда мы рассматриваем работу с кредитной организацией, то ориентируемся на две составляющие: ставку депозита и тот доход, который получим от страхования его клиентов.

Но как подсчитать этот комбинированный доход?

- Очень просто: мы прогнозируем тот объем бизнеса, который получаем по линии банка, вычитаем комиссию, если она предусмотрена, через коэффициенты рассчитываем убыточность, прибавляем доход по депозиту.

Коэффициенты рассчитываете по каждому банку?

- Нет. Например, мы страхуем заложенный склад, он сгорел, но это не значит, что с банком нельзя работать. Здесь сгорел, там не сгорел. Мы берем портфельные показатели по коэффициентам убыточности и считаем, что получается.

Нынешний кризис плохих долгов привнес что-то специфическое в работу с залоговым имуществом?

- То, что какое-то количество залогов может перейти в собственность банка, для нас по большому счету ничего не меняет. Получив имущество, кредитная организация продолжает его страховать. Надо сказать, банки вообще профессионально подходят к управлению рисками, а страхование – важная составляющая этого процесса. Я не думаю, что будет какое-то уменьшение либо увеличение страхового портфеля из-за роста просроченной задолженности.

Другое дело, что кризис в целом влияет на наш бизнес, мы же - часть экономики, никуда не деться. Конечно, это не связано с большими долгами, а с тем, что финансовое положение многих компаний–страхователей становится более тяжелым: они либо вообще перестают страховать, что, слава Богу, достаточно редко, либо комбинируют программы таким образом, чтобы покрытие сузить.

А у вас просроченная дебиторка растет?

- У нас в этом плане все жестко. Нет денег – перестаем страховать. Поэтому задолженностей страхователей перед нами нет вообще.

Автоматически прекращаете? А не боитесь потерять хорошего клиента с временными проблемами?

- Жалко, конечно, расторгать договор, ведем переговоры. Иногда в каком-то незначительном объеме на небольшой срок даем рассрочку, например, до месяца и не более 10% от взносов. Но это в случае партнерских отношений, когда мы понимаем, что у клиента в целом все нормально, по нему большой портфель, а сейчас есть проблема, которая будет решена через две-три недели. Если речь идет о большом клиенте, мы можем пойти на уступки.

«Альфа-групп» всегда занимала жесткую позицию по отношению к должникам…

- Не жесткую, а последовательную, выверенную…

С Альфа-банком есть какие-то специальные проекты по работе с непрофильными активами?

- Нет, работаем только в рамках обычного страхования. Вообще, переход залогового имущества в собственность банка длительная процедура. И, как правило, залог переходит уже застрахованным. Поэтому пока больших объемов нового бизнеса эти процедуры нам не приносят.

Возвращаясь к отчетности… Обратил внимание, что у вас при росте бизнеса почти не изменились расходы на ведение дела и управленческие расходы. С чем это связано?

- Вы смотрите по РСБУ, там классификация не всегда совпадает с международными стандартами. По управленческой отчетности у нас расходы, безусловно, выросли. Но действительно, прошла их оптимизация: какие-то бюджеты сократили на 15%, какие-то – на 100%. Думаю, по результатам второго полугодия расходы останутся на том же уровне.

Что резали?

- Маркетинговые расходы, на мобильную связь, командировочные. На обучение – урезали те программы, которые можно отложить. Но, например, строительство медицинских центров мы не откладываем, первые две клиники, как я уже говорил, заработали в Кирове и Перми.

Какова рентабельность медицинских проектов?

- Рентабельность уже работающего медицинского бизнеса должна быть на уровне25-30%. Если это хороший бизнес. Другое дело, что есть период инвестиций, когда вы строите, оснащаете оборудованием, и есть период выхода на 100-процентную заполняемость. Мы подготовили аналитические выкладки, хотя на этом рынке не так все просто посчитать: Существуют частные клиники, действуют муниципальные, у которых есть платные отделения, есть лечение, которое вообще статистикой не охватывается. Кризис кризисом, но, по нашим данным, расходы граждан на медицинские услуги не уменьшаются. И мы считаем запуск нашего проекта антикризисным шагом. Мы сегодня инвестируем в область, которая, во-первых, меньше подвержена кризисным явлениям, во-вторых, имеет хорошие перспективы роста по мере восстановления экономики.

Ваши конкуренты анонсировали схожие проекты еще два-три года назад. Но как-то не спешат хвастать результатами…

- Я не могу комментировать действия конкурентов, могу только сказать, что мы долго готовились к этому моменту. Прошло полтора года, прежде чем мы сняли первое помещение, начали его ремонтировать. За это время мы поработали с тремя консультантами по разным направлениям, договорились с Бостонским университетом о программе обучения наших врачей, с Московской медицинской академией имени Сеченова о повышении квалификации, с General Electric о прямых поставках оборудования, причем с хорошими скидками. Они же его установят и обучат персонал. С тех пор появились инвесторы в регионах, которые хотели бы участвовать в нашем проекте, открывать клиники в своих городах. Я не сомневаюсь в успехе.

Клиники будут работать только в рамках вашего ДМС?

- Нет, пусть люди приходят и с улицы, пожалуйста. Да мы и не можем моментально перевести клиентов по ДМС в свою клинику – нужно менять условия договора. По плану 40-60% пациентов нашей медицинской сети должны направляться по ДМС.

В Туле вы, точнее «АС Холдинг», приобрел медстраховщика. Зачем?

- В начале года мы решили, что хотим заниматься ОМС. Причин несколько. Во-первых, несмотря на кризис, расходы на ОМС растут. Во-вторых, вероятность конвергенции обязательного и добровольного медицинского страхования сильно увеличилась за последнее время. Та реформа здравоохранения, о которой сегодня говорят, пойдет по пути слияния двух видов страхования. Думаю, через три-пять лет в России останутся медицинские страховые компании, которые будут заниматься и ДМС, и ОМС одновременно. Хотя еще массу законодательных вещей надо прописать. Мы понимаем, что если не будем работать на рынке ОМС, то через какое-то время будем терять позиции по ДМС.

Мы будем работать в Тульской области, она нам нравится как регион. Приобретение медстраховщиков в других городах – один из стратегических проектов, про которые я говорил. Мы будем активно работать по нему в ближайшие три-пять лет. Кстати, он не такой уж затратный. Во всяком случае, ОМС – понятный бизнес.

Только медицинские страховщики интересуют вас в регионах?

- Не только. Сейчас переговоров о покупке местных операторов у нас идет больше, чем год назад. Многие тогда говорили, приходите через два года, мол, пока нам не интересно продаваться. Но прошел год, и интерес у них вдруг появился. Но увы, масса региональных компаний, которые сейчас выставлены на продажу, неинтересны уже нам. Мы не стали бы их покупать, даже если нам доплатят… Хотя, смотря сколько доплатят…

Чем же они так запятнали себя? Долгами?

- В том числе. Там обычно целый букет проблем: расходы сократить не получается, денег на счетах все меньше, начинаются задержки выплат, клиенты недовольны и уходят. Бизнес уже не имеет никакой ценности. Но справедливости ради, надо сказать, что есть компании, которые по-прежнему удерживают портфель, имеют лояльную клиентскую базу, лидирующие позиции в регионе. И в этом случае сделка может стать обоюдовыгодной, в кризис она проходит или нет. Например, таким приобретением, как СКМ мы очень довольны: профессиональная сплоченная команда, хорошие позиции в регионе, лояльные клиенты, и с кризисом объемы бизнеса в Магнитогорске не изменились.

Тяжело интегрировать бизнес других компаний?

- Если бы я купил 25 компаний, то ответил бы как профессионал. Если говорить на примере СКМ, то мы уделяли интеграции большое внимание, на мой взгляд, это был важнейший этап сделки. В страховании интеграция команд, технологий – самое сложное. Если бы мы нефтяную скважину покупали, то какая разница, по большому счету, какие люди там работают: не подошли эти, пошлем других вахтовым методом, главное – скважина есть. У нас иначе, если из купленной компании ушли все сотрудники и прихватили клиентов, то ничего, кроме здания, не остается. Это крайне важная история. В первые полгода в Магнитогорске каждый день находился кто-то из менеджеров «АльфаСтрахования» - проводили семинары, обучение, настраивали IT-систему. И поскольку команда в СКМ и раньше была профессиональной, мы получили даже больший эффект, чем ожидали. Фактически мы не потеряли ни одного ценного сотрудника. Бывший гендиректор СКМ Илья Захаров был тесно связан с Магнитогорским металлургическим комбинатом, и после сделки сначала решил остаться на нем, но потом вернулся в страхование – сейчас он возглавляет филиал «АльфаСтрахования» в Екатеринбурге.

Какого размера компании вас интересуют с точки зрения поглощения?

- Скорее нас интересуют позиции на региональных рынках. А так спектр достаточно широк.

Как изменились запросы продавцов и цены сделок M&A на российском страховом рынке?

- Наш подход к оценке совсем не изменился. Мы всегда оценивали компанию, исходя из модели денежных потоков. От этого никуда не уйдешь. Другое дело, что изменилась рентабельность бизнеса по некоторым видам и регионам (иногда, кстати, в сторону увеличения), изменилась ставка дисконтирования.

Какую ставку закладываете сейчас?

- На первые пару лет у нас порядка 19%. Что касается таких относительных показателей, как мультипликаторы по премиям, на которые многие ориентировались, читая газеты, то они, естественно, резко снизились. Но и до кризиса мы ничего не покупали за полторы-две премии. Теоретически о таких коэффициентах имеет смысл говорить в случае компаний федерального масштаба, которыми заинтересовались крупные международные структуры для выхода на российский рынок. В этом случае в модели можно «нарисовать» ежегодный рост в 50%. Но кто из акционеров поверит, что, например, СКМ, действующая в Магнитогорске, будет развиваться таким темпами на протяжении нескольких лет? Там умеренная динамика, которая выливается в средний коэффициент 0,3-0,5. И никакой мистики.

«АльфаСтрахование» рассматривает возможность покупки крупных федеральных страховщиков? Готовы ли вы стать центром консолидации рынка?

- Я лично глубоко убежден, что консолидация крайне полезна для страхового рынка. И если она полезна для рынка, то и для клиентов, и для акционеров. Размеры ведущих российских страховщиков не достаточны, чтобы конкурировать на равных с мировыми грандами. А эффект масштаба очень важен. Опять приведу пример с нашим медицинским проектом. В регионах ведь много вполне успешных частных медицинских учреждений. И вот меня однажды спрашивают: «Как вы собираетесь конкурировать в городе X, где действует хорошая клиника Y?». Я задаю встречный вопрос: а насколько эффективным для хорошей, но небольшой клиники Y будет сотрудничество с Бостонским университетом и Академией имени Сеченова? Ведь значительную часть этих расходов, условно говоря, можно разделить на десять человек, а можно на тысячу. Говоря про консолидацию, я имею в виду не только мелких страховщиков, но и компании из топ-20. Для них это не менее актуально. Будь мы, скажем, в четыре раза больше, иначе строились бы многие бизнес-процессы, мы позволили бы себе, например, другие IT-системы. В нынешних масштабах бизнеса многие передовые технологии просто не отобьют затрат. Это ответ на первый вопрос.

Теперь на второй. Наша компания способна расти, у нас сильные акционеры, и, в общем-то, мы ведем переговоры со всеми, с кем их можно вести. Понятно, что с «Росно», которую контролирует Allianz, или с «Ресо», где крупный пакет и опцион у AXA, на эту тему разговаривать бесполезно. А так почти со всеми. Другое дело, что время нужно. Пока у нас нет предложений, которые мы готовы принять. Но ищем.

Представьте на секунду, что «АльфаСтрахования» не существует. Какой страховой компанией вы хотели бы руководить?

- «АльфаСтрахование», наверное, единственная компания, в которой мне хочется быть гендиректором.

Нет желания вернуться на фондовый рынок?

- Нет. Это был важный этап в моей жизни, но желания возвращаться нет. Но у меня много друзей, которые по-прежнему занимаются фондовым рынком, я так или иначе связан с ним, с интересом за ним слежу, но возвращаться туда не хочу.

Крупнейшие страховщики обладают эксклюзивной информацией о состоянии дел в реальном секторе. Какова ситуация, прошли дно?

- Я бы так охарактеризовал: хуже, чем в начале 2008-го, но лучше, чем в четвертом квартале. Тогда было совсем плохо, затоваренные порты. Были даже разговоры о возможном голоде, но мы видим, что этого не случилось. С другой стороны, мы видим тяжелую ситуацию в Тольятти.

Говорить, что дно кризиса пройдено, я бы со 100-процентной уверенностью не стал. Мы все еще видим рост просроченной задолженности, у нас ведь только вторая производная в знаке поменялась. Надо понимать, что мировая экономика во многом зависит от американской, а оттуда идут противоречивые сигналы. Америка Америкой, но еще и азиатские рынки огромны, Китай или Япония, например, - там тоже пока непонятно что. Россия к тому же очень зависима от нефтяных цен, а прогнозировать их абсурдно. Выражусь осторожно: мы исходим из того, что в 2009 году рост экономики будет нулевым.

А для компании?

- Хотим двигаться побыстрее. У нас в плане на этот год 20-процентный рост, на 2010-й – 5-10%. Пока все идет по плану.