bolshaya_chetverka.jpgОднако мотивация банкиров коренным образом изменилась: если раньше прибегать к услугам зарубежных консалтинговых компаний было модно, то теперь — необходимо. О том, как работается в кризисной России одной из крупнейших в мире аудиторских и консалтинговых групп КПМГ, в интервью «БО» рассказал партнер, руководитель группы консультационных услуг для финансовых институтов КПМГ в России и СНГ Александр Тютюнник.

— Александр, скажите, чего в КПМГ больше — аудита или консалтинга?

— В КПМГ 60% бизнеса приходится на аудит, 40% — на консалтинг.

— Что происходит с консалтингом для банков? Как кризис повлиял на это направление?

— Серьезно поменялась структура спроса. Банки приостановили крупные проекты, которые я условно называю «проектами по совершенствованию», то есть связанные с желанием что-то улучшить и требующие больших материальных и трудовых затрат: модернизация системы управления, оргструктуры, IT. На сегодняшний день остались в основном проекты, связанные с необходимостью выживать в новых условиях. И, соответственно, активизируется спрос на помощь банкам в сокращении издержек, оценке эффективности филиальных сетей, повышении эффективности системы продаж, управления рисками, а также консультирование по управлению проблемными кредитами.

— Все, наверное, ринулись совершенствовать риск-менеджмент, которого во многих банках раньше вообще не было?

— Риск-менеджмент вообще становится одним из самых востребованных направлений — ментальность банкиров постепенно меняется. Раньше управление рисками, внутренний контроль, внутренний аудит банки условно относили к упомянутым уже «проектам по совершенствованию». Рассуждали примерно так: «Неплохо, чтобы риск-менеджмент был, но если его нет, это никому не повредит». Но такая установка во всем мире меняется, и постепенно это происходит у нас. Собственники российских банков начинают осознавать, что Европа не случайно прошла сложный путь, внедрив сначала первый Базель, а затем второй. Поэтому они все чаще обращаются за консультацией по этим вопросам, в первую очередь — в области управления кредитными рисками — оценке и мониторинге заемщика — то есть как работать, чтобы этот заемщик не стал проблемным.

— А раньше за подобными советами банки вообще не обращались?

— Обращались, но редко, и я не хотел бы никого в этом обвинять. Это была абсолютно естественная ситуация: активы сектора росли по 50–60% в год, рентабельность банковского бизнеса зашкаливала в последние «тучные» годы за 19, 22, а порой и 30%. При такой прибыльности никто не задумывался о потерях — просрочка не превышала 1–2%. Все это приводило к тому, что риск-менеджмент был не очень актуален. Банки активно привлекали клиентов, и после того как клиента нашли, «поймали», вроде как неудобно задавать вопросы и обращать внимание на его недостаточно высокую рентабельность, сильную закредитованность и нечеткую структуру собственности. Хотя эти вопросы я бы даже не стал называть глубоким риск-менеджментом — они описаны во всех учебниках по банковскому делу, по меньшей мере, за последние лет сорок.

— И что, даже их не задавали?

— Задавали, но отрицательный ответ часто игнорировали. Риск-менеджмент не воспринимали всерьез. Поэтому службы по управлению рисками теряли мотивацию к работе, и я не думаю, что еще два-три года назад в этих департаментах трудились самые амбициозные и квалифицированные кадры: бизнес развивался очень активно, и лучшие руководители старались быть ближе к нему.

И я не вижу, чтобы эта ситуация полностью изменилась сейчас. Совсем недавно один из банкиров сказал мне: «Да у нас риск-менеджеры вообще работают великолепно — 80% кредитов, которые мы сейчас выдаем, они не одобряют». Удивлению моему не было предела: «Как же кредитчики с этим живут?». На что получил ответ: «Ничего страшного, у них своя оценка, у нас — своя». Приведу другой пример достаточно крупного банка, диаметрально противоположный. Там риск-менеджеры, как мне рассказали, сумели убедить руководителей в том, что к ним надо прислушаться. Управление рисками отсеивает 90% заявок, и банк послушно выдает кредиты только 10% претендентам. Здесь возникает парадокс.

С одной стороны, есть понимание, что к рисковикам надо прислушиваться. С другой — нынешних заемщиков как ни оценивай, все равно в большинстве случаев они покажутся недостаточно хорошими. Соответственно, возникают системные противоречия и крайности, которые я только что описал. На этом этапе консультанты могут помочь, а банки готовы оплачивать внешний совет, несмотря на общее сокращение издержек. И задача номер один для консультанта — выстроить политику управления кредитным процессом.

— Есть уже какие-то результаты? То есть вы видите, что банк нанял КПМГ, последовал его рекомендациям и ситуация сбалансировалась?

— У нас есть проекты в этом направлении и определенные результаты, безусловно, тоже. Один из недавних клиентов поставил нам задачу разработать все нормативные документы, связанные с управлением рисками. И было ощущение, что заказчик очень хорошо понимал, что он составляет не просто регламент, но делает что-то серьезное. Раньше дали бы задание главному кредитчику написать инструкцию, положили ее на полку и забыли. Здесь же нам удалось серьезно улучшить в банке ситуацию с риск-менеджментом, в том числе и финансовые показатели.

— Вот я вас слушаю, и складывается ощущение, что кризис сделал работу консалтеров эффективней в том смысле, что клиенты стали ревностней исполнять рекомендации консультантов? Это так?

— Конечно, ни одной индустрии кризис работу не облегчил. И в консалтинге есть целый ряд проблем, в том числе из-за спада спроса. Клиентов стало меньше. Правда, наши текущие результаты хороши и фактического спада спроса мы пока не видим — ведь КПМГ крупная международная компания и у нее достаточно инерционный бизнес. Но по финансовому сектору мы видим более существенное снижение спроса, суммы многих контрактов значительно сократились.

Но в целом я с вами согласен — клиенты действительно стали внимательнее к нам прислушиваться. Первый раз эта идея пришла ко мне в сентябре прошлого года, на конференции по риск-менеджменту в Берлине. Это был разгар мирового кризиса — лишился лицензии Lehman Brothers, было объявлено о предбанкротном состоянии AIG. Но когда я туда прилетел, то увидел, что мои коллеги-консультанты абсолютно счастливы. И я понял почему. Столько лет им пришлось доказывать необходимость правильного управления рисками! И вот сейчас настало их время. Один из крупных европейских банкиров, руководитель департамента рисков, сказал мне: «Я всю жизнь потратил на то, чтобы объяснить людям, что такое риск-менеджмент и зачем он нужен. И мне стало настолько легче сейчас — теперь это не нужно объяснять никому, даже моему водителю. Все поняли». Отчасти и в России стало легче работать: гораздо меньше проектов, которые не связаны с реальными процессами в банке — этакий консалтинг консалтинга — «посидеть-поговорить».

— А раньше много было таких проектов? Ведь, насколько я понимаю, многие заказывали стратегии, чтобы показать инвесторам красивую обложку.

— Конечно, не все так делали. Но вы правы, часто консалтинг воспринимался как дополнительный аксессуар — например, модные дорогие запонки. Сейчас другая ситуация. С нашей помощью банкиры разгребают свои авгиевы конюшни. К примеру, у банка 70 филиалов, и он не знает, какие закрывать, какие оставлять. И важно не столько закрыть точку, сколько понять, что с ней не так. В чем проблема? Как ее решать системно? Как это делают другие банки?

Раньше, к примеру, наличие филиала площадью 250 кв. метров никого не волновало. Консультанты могли до упаду рассказывать, что средний размер небольшой точки в Западной Европе — 10–12 кв. метров, а большого филиала с полным спектром услуг — не больше 60–70 кв. метров. Такие вопросы, как ненужные 200 квадратов, считались мелочевкой. Встречались филиалы даже размером 800–1000 кв. метров. И до банкиров только сейчас доходит, что это масса лишних расходов на аренду, коммунальные услуги, уборку.

Сейчас, когда банк что-то заказывает у нас, не нужно долго уговаривать делать то, что ему рекомендуют консультанты. Здесь видна еще одна яркая тенденция: если банкир прибегает к нашим услугам, проблема действительно серьезная и руководители банка не знают ее решения. В предыдущие годы, заказывая консультанта, банк примерно знал ответ, ему просто нужны были руки, которые сделали бы все быстро и красиво. Сейчас появляется много проектов, когда банк действительно в растерянности. Входящей точкой для любых консультаций является «боль». Клиент должен эту боль испытать, должен увидеть, что консультант может ее снять или хотя бы минимизировать. Консалтинг становится более практическим, он переходит из области психоаналитики в область хирургии.

— КПМГ проводила много сделок М&A в банковской сфере, делала due diligence для многих банков. Можно ли говорить сейчас о том, что многие активы были переоценены?

— Я думаю, можно говорить о том, что фактически все активы были переоценены. Это состоявшийся «медицинский» факт, который подтверждается всеми. Более того — активы были переоценены во всех странах, на всех рынках. Сейчас эти активы будут падать в цене, и наступит момент, когда они будут недооценены. Безусловно, финансовые активы также были переоценены, и мы видим это по мультипликаторам сделок.

— Сейчас происходят сделки купли-продажи?

— Как ни странно, да. Некоторые компании и люди думают о том, чтобы войти в банковский бизнес, хотя, конечно, не так амбициозно, как два-три года назад. Сейчас планируется целый ряд банковских стартапов около финансово-промышленных групп, не имеющих банковских активов, и просто физических лиц.

— Именно стартапов?

— Речь идет фактически о покупке лицензий для раскрутки более серьезных проектов на их базе. Целый ряд небольших банков заметно нервничает из-за недостатка средств для увеличения капитала, необходимых для преодоления минимальной планки в 90 млн рублей.

— Даже у таких банков есть шанс найти инвестора?

— Да, потому что банковская лицензия по-прежнему имеет ценность. Особенно если банк небольшой и без крупных проблем. Мы видим, что рынок М&A постепенно возобновляется. Его просто не может не быть. Просто если раньше нормальным считался коэффициент в три, четыре, пять капиталов, то теперь цена сделок будет другой.

— Какой?

— Сложно говорить. Мультипликаторы в Европе и в мире упали, и, как правило, если банк более-менее стабилен, находятся в пределах от одного до двух капиталов. Если у организации проблемы или это «торгуемый» банк, то оценка может быть существенно ниже. Но в целом рынок точно будет оттаивать, потому что происходят системные изменения. Если одни банки в рэнкингах двигаются вверх, а другие вниз, очевидно, что в растущих активах может быть заинтересован инвестор.

— КПМГ повышала расценки на свои услуги?

— Нет, но нельзя сказать, что мы их существенно снизили. Хотя по отдельным проектам мы демонстрируем определенную гибкость. Если раньше за проекты ниже определенной суммы мы не брались, то сейчас скорее задаемся вопросом, нужен ли нам этот клиент, находится ли он в сфере наших стратегических чаяний. Если мы понимаем, что это амбициозный, растущий банк, то возьмемся с ним работать, даже если он не из первой сотни крупнейших.

— А раньше за пределами первой сотни у КПМГ не было клиентов?

— Попадались, но крайне редко. Были клиенты из второй, третьей сотни, но все же речь шла о единичных случаях. Вообще, наша клиентская база изменилась довольно сильно. Мы гораздо больше стали консультировать госбанки и крупнейшие частные банки. Я предполагаю, что сейчас у них меньше возможностей заказывать услуги у стратегических бутиков, как делали это до кризиса. И недавно КПМГ выиграла несколько тендеров, просто потому, что наш подход более прагматичен и прост к применению, к тому же у нас есть возможность привлекать в проект наших налоговых, финансовых и других специалистов.

— А конкуренция внутри «большой четверки» обострилась?

— Конкуренция на фоне падающего спроса обострилась у всех, и у нас тоже. Но если говорить о финансовой сфере, то нужно помнить — у каждой компании из «четверки» есть свои приоритеты. То, что «четверка» одинаковая, кажется только издали. У каждой компании своя рыночная специализация. КПМГ в «большой четверке» — лидер по обслуживанию банков. Другие компании специализируются на нефтегазовом секторе, госструктурах. Некое преимущество в работе с российскими банками нам дает и то, что КПМГ — компания в большей степени европейская. Она имеет корни в континентальной Европе — Голландии, Швейцарии, Германии. А это как раз те страны, с которых в свое время копировалась российская банковская система. Мы, в свою очередь, зачастую используем технологии наших коллег, консультирующих банковский сектор этих стран.