Риск-менеджмент всегда играл важную роль в обеспечении деятельности бизнес-подразделений банков и различных компаний. Не будем цитировать теоретические основы риск-менеджмента, скажем лишь, что от точности определения риска, его оценки и последующего управления выявленным риском, зависит развитие бизнеса организации. Оценка вероятности потерь всегда волнует и акционеров, и собственников бизнеса, и инвесторов, и клиентов.

Процесс взаимодействия с бизнес-подразделениями происходит следующим образом. Бизнес-подразделения собирают данные по своим проектам и контрагентам и предоставляют их для проведения профессионального анализа в «риски», которые в свою очередь дают оценку «тонких» или «пограничных» мест в проекте, оценивают финансово-экономическое состояние и, собственно, рассчитывают вероятность потерь. На основании предложений риск-менеджмента и бизнес-подразделений принимается решение об участии в проекте, установлении лимитов, определении позиций по инвестиционным портфелям и т.д. В такой ситуации от позиции риск-менеджмента зависит очень многое: реализация проектов и стратегий, увеличение инвестиционных и спекулятивных портфелей, установление новых лимитов на партнеров и контрагентов и т.д. Таким образом, большой акцент делается на профессиональный состав подразделений риск-менеджмента. В чем же заключается профессионализм «рисков»? Это может показаться странным, но задача «рисковиков» не столько зарубить большую часть предложенных проектов, сколько правильно оценить риск в любом даже высоко- рискованном проекте, донести его до лиц, наделенных правами принятия решений. Фактически от профессионализма риск-менеджмента зависит не только способность к снижению потерь, но и возможность организации зарабатывать прибыль. Понятно, что проекты и инвестиции, обладающие более высоким риском, как правило, несут в себе высокую доходность, отказаться от которой собственники бизнеса могут не всегда.

Так вот, задача риск-менеджмента как раз и заключается в способности нарисовать полную картину рисков по проекту. Зачастую бывает сложно это сделать. Являются ли специалисты риск-менеджмента переговорщиками в треугольнике «риски» - бизнес-подразделения – собственники (акционеры)? Нет, не являются. Но профессиональный уровень определяется не только знаниями в области математических методов и моделей, но и умением делать понятные выводы и умозаключения на основе расчетов, доступных «заказчику» и/или руководству организации. Однако очень часто работа «рисков» сводится к неприятию проектов, предлагаемых для проведения оценки. В такой ситуации работа в организации превращается в спор пессимиста, в лице подразделения «рисков», и оптимиста в лице бизнес-подразделения. А аргументы вроде бы весомые: c одной стороны хотят сохранить деньги собственников, с другой – дать возможность заработать. А результата нет. Итог дискуссии обычно выражается в волевом решении лица или группы лиц, принимающих решение. Эффективен ли такой риск-менеджмент? Думаю, неэффективен. Хотя можно понять обе стороны – бизнес-подразделения работают на извлечение максимума прибыли, за это их сложно винить. Риски же пытаются снять ответственность за высокую вероятность потерь. Нужен ли собственникам бизнеса риск-менеджмент, занимающий лояльную позицию по отношению к бизнес-подразделениям? Думаю, нет. Эти подразделения не приносят прибыль, а стоят дорого. Но вот уже на протяжении нескольких лет такие подразделения создаются и функционируют не только в банках, но и в иных компаниях. И происходит это не только потому, что западные банки и инвестфонды при оценке контрагента ставят галочку напротив пункта «Наличие подразделения риск-менеджмента», но и по причине желания собственников разобраться в рисках, сопровождающих процесс зарабатывания прибыли. Риск-менеджмент занимает промежуточную позицию между службой экономической безопасности и бизнес-подразделениями, которые руководствуются уровнями комиссионных и процентов с оглядкой на внутреннее трансфертное ценообразование.

Оценить работу риск-менеджмента иногда достаточно сложно. Поэтому зачастую оценка складывается по факту – своевременно ли закрыли лимит на банкрота, продали ли ценные бумаги или иные активы по эффективной стоимости в условиях падения рынка и т.д. Есть еще показатель эффективности, который складывается из общей статистики «отказов» риск-менеджмента по лимитам. Но такая шкала оценок работает на растущем рынке. Принимать решения в условиях растущего рынка не сложно – вероятность потерь в этот период времени объективно ниже. В условиях же кризиса задачи рисков сводятся к пессимистическим стратегиям и сохранению средств акционеров, собственников или клиентов. Наступает время, когда мнения и «рисковиков», и руководителей, принимающих решения, должны быть направлены в одно русло – максимально сократить высокую вероятность потерь. Это зачастую отражается на стратегии развития бизнеса: сворачиваются операции, сокращаются лимиты, приостанавливается реализация проектов с высоким риском. И если собственники в данном случае рискуют потерей бизнеса, то риск-менеджеры, не будучи материально-ответственными, рискуют собственной репутацией, восстановить которую бывает трудно.

Проблема еще и в том, что большая часть методов оценок рисков кредитных, рыночных и риска ликвидности в условиях кризиса вовсе не работает. Или работает иначе. И профессиональная задача как раз заключается в том, чтобы найти более эффективные методы оценки, при условии использования результатов стресс-тестирования участников рынка, с учетом тенденций рынка как позитивной, так и негативной направленности. Это уже совсем не тривиальная задача. Особенно для молодого, «необстрелянного» в 95-м, 98-м или 2004 году «рисковика». А на очередном этапе развития риск-менеджмента в России – это задача со многими неизвестными.