В «Кубаньбанке» сейчас работает около 30 человек. У его президента нет своего кабинета. Роман Дусенко - один из той четвёрки акционеров, которая купила « Кубаньбанк» в мае прошлого года, консолидировав более 70% акций. Согласно официальным сообщениям банка, одним из основных прежних его владельцев был Владимир Измайлов, депутат краевого Законодательного собрания третьего созыва (2002-2007 гг.), управляющий сетью «Пятёрочка» в Краснодарском крае. Очевидно, что покупка оказалась несвое­временной - кризис поломал все планы новых собственников, собравшихся для реализации проекта инновационного ипотечного банка. В октябре в «Кубаньбанк» прибыл десант из Москвы и, в одночасье изменив стратегию, взялся за антикризисное управление. Нынешняя ситуация, в которой находится « Кубаньбанк», весьма показательна для небольших игроков на Юге - более 50 банков с пропиской в ЮФО на начало прошлого года имели активы менее 500 млн рублей. Валюта баланса у «Кубаньбанка» на 1 января 2009 года составляла 273,7 млн рублей, из них кредитный портфель - 117,9 млн. По мнению Романа Дусенко, у таких банков нет шанса отсидеться, просто закупив валюту. Им в кризис не помогает никто - рассчитывать можно лишь на себя, на свою активность. Так лягушка, попавшая в кувшин молока, спасается, только если не перестает работать лапами, превращая хлябь под собой в сметану. Впрочем, во время общения с Романом Дусенко возникло ощущение, что он из тех, кого только мобилизует предельная ясность тяжёлой ситуации и свобода в использовании для выживания всех подручных средств.

Острота момента

- Вы появились здесь в октябре, когда грянул кризис. Как банк его пережил?

- Когда мы пришли, у банка было 40 миллионов рублей в кредитах и около 70 миллионов в кассе - кэш. Банк генерировал убытки. Но у него не было пакета ценных бумаг, не было большого количества вкладчиков. Поэтому, когда всё рухнуло, мы просто продолжали работать. Сейчас банк работает на акционерном капитале - деньгах, влитых в  банк при его покупке. Это около 10 миллионов долларов. Сегодня мы кредитуем активнее, чем в докризисный период. По результатам года планируем получить прибыль в размере трёх-четырёх миллионов рублей. Динамика активов осталась отрицательная. Ещё в конце 2007 года активы были выведены акционерами из банка - его уже тогда готовили к продаже. А в четвёртом квартале прошлого года и представители предыдущего руководства вывели из банка крупные вклады. Но больше у нас нет таких вкладчиков, которые своим уходом могли бы нанести банку заметный урон.

- Как вы добились прибыли? За счёт валюты?

- Прежде всего, за счёт повышения управляемости, введения чёткого бюджетного контроля и новых продуктов, сокращения операционных издержек и части персонала, закрытия одного неформатного отделения, повышения доходности операций, изменения тарифов. Конечно, если бы в нас влили, скажем, три миллиарда рублей, на которые можно было бы закупить валюту, мы бы могли стать ещё более прибыльными. Но мы не можем себе позволить сидеть в валюте. Мы активно продаём и покупаем валюту в розницу, но не держим в ней активов.

-Вы активный игрок на межбанке?

- Мы размещаем свободные средства на overnight. Но беда в том, что нам никто не даёт кредитов. Ситуация на самом деле удивительная. Когда разразился кризис, я написал письма во все крупные банки, которые получили от правительства кредиты на поддержку малых банков. Более того, Центробанк гарантирует возврат межбанковских кредитов в случае, если малый банк их не погасит. Не ответили ни ВТБ, ни Сбербанк, ни Газпромбанк. Все требуют какие-то рейтинги, какую-то суперустойчивость, размер капитала. Но им деньги для чего дали? Если крупный банк может пересидеть в валюте, никого не кредитуя, то малый банк должен в период кризиса максимально развернуть все операции. Это позволит привлечь ту клиентскую базу, которая сейчас вообще не востребована. Но если у банка нет ресурсов, нет клиентской базы, то это смертельно. Никто не помогает. Центральный банк не даёт кредитов, люди сидят в валюте, но при этом никто не хочет брать в ней кредиты. А ведь если человек принёс валютный депозит, у банка появляется валютная позиция - ему надо выдать кредит... Нам трудно.

- Какова стратегия на текущий год?

- С одной стороны, стратегия 2009 года - выжить. С другой, мы в этом году планируем расти. По очень пессимистичному прогнозу, мы вырастем на 25 процентов. Но хотелось бы удвоиться - я, по крайней мере, себе ставлю такую задачу. Например, мы намерены создать сеть банковских платёжных терминалов - либо мы её приобретём, либо создадим сами. В Краснодаре пока нет банка, имеющего такую сеть. Мы считаем, что это очень перспективно. До конца года постараемся открыть как минимум одно отделение. Сейчас освобождается много банковских помещений, что позволяет с минимальными издержками входить в этот бизнес. Задача на пять лет - 30 отделений по ЮФО и привлечение стратегического инвестора.

Обстоятельства покупки

- Каковы были обстоятельства покупки « Кубаньбанка»?

- В 2007 году я ушёл из «Инвестсбербанка», где был вице-президентом, руководителем направления организационного развития, - ушёл после его покупки группой OTP. Наряду со мной одним из акционеров « Кубаньбанка» является Павел Бойко - это президент «Инвестсбербанка», который после прихода OTP начал заниматься собственным бизнесом. В частности, у него был план создания монопродуктового ипотечного банка с широкой филиальной сетью по всей России - под этот проект планировалось привлекать иностранных инвесторов. Для реализации проекта была создана компания, в которую Бойко пригласил меня. У него были связи в Америке, что позволило на первом этапе развития компании (лето 2007 года) привлечь крупного западного инвестора. Перед нами стояла задача создать технологию работающего банка. Проект был разработан, и для его реализации нужна была платформа - сам банк. Его поиском занимался я. Мы заказали исследование экономического потенциала регионов России, чтобы понять, где сегодня складываются лучшие условия для развития ипотеки. В ипотеке главное - долгосрочность, а значит, у человека на протяжении долгого времени должны быть стабильная работа, определённый уровень жизни, который поддерживался бы инфраструктурой. Исследование показало, что Краснодар - это то место, где мы должны обязательно присутствовать. Он был для нас третьим по приоритету после Москвы и Питера, но начали мы именно с него. Поскольку рабочая сила тут гораздо дешевле, мы решили, что вся операционная часть расположится здесь, а во всех остальных регионах - подразделения по продажам. Диалог с акционерами «Кубаньбанка» был сложным, но в результате 21 мая прошлого года новые акционеры подписали документы о покупке ОАО АБ «КУБАНЬБАНК».

- У акционеров, купивших «Кубаньбанк», есть другие активы в регионе?


- Нет, мы - банкиры. Павел Бойко - профессиональный банкир, Эдвард Дубинский, председатель совета директоров, около десяти лет работал на Уолл-стрит в CreditSuisse, где занимался организацией IPO крупных российских компаний. Майкл Тирни - профессиональный финансовый адвокат. Специфика небольшой организации в том, что ей необходимо время, чтобы вырасти. При этом менеджеры с самого начала должны понимать, к чему они идут. Мы имеем опыт работы в больших организациях с развитой системой корпоративного управления. Сейчас мы, по сути, занимаемся созданием того скелета, на основе которого банк сможет вырасти. Это технологии, линейка продуктов, система управления, персонал, отчётность.

- Придя в банк, нашли ли вы что-то для вас неприемлемое?


- Это - работающий банк. Но на момент покупки здесь действовали технологии девяностых годов. На определённом этапе банк совершил рывок в развитии - в конце девяностых он входил в пятёрку крупнейших в ЮФО - но обстоятельства не позволили ему развиваться дальше.

- Почему переговоры были тяжёлыми? Ведь банк к моменту покупки довольно быстро летел вниз.


- Акционеры не вполне правильно оценивали свой бизнес. У них сложилось некое представление о банке. Когда мы получили результаты due diligence (всесторонняя и глубокая проверка объекта инвестирования. - «Эксперт ЮГ»), нам нужно было показать, что это представление не соответствует здравому смыслу.

- Было много вариантов покупки?


- Как минимум три варианта, один из них - в Ставропольском крае. Я общался с большим количеством банков по всей стране. Конечно, когда волна кризиса накрыла рынок, у меня телефон надрывался. Можно только позавидовать акционерам, которые продали банк перед экономическим кризисом. Если бы мы делали покупку в октябре, мы могли бы за те же деньги купить банк с развитой сетью отделений. Например, банк «Сочи», у которого была недавно отозвана лицензия. С другой стороны, мы не жалеем, что вошли сюда. Плюс ситуации в том, что мы можем всё правильно выстроить с самого начала. Когда у вас большой банк, попробуйте его перестроить, не останавливая обслуживания клиентов.

- Как вы выбирали банк? Нужен был маленький, но устойчивый?

- Да. Прежде всего, нужен был банк, ведущий абсолютно легальный бизнес, поскольку в перспективе здесь должен появиться иностранный инвестор. Второе - устойчивость: «Кубаньбанк» работает с 1990 года. Нас не интересовали кандидаты на выбывание. Третье: нам было важно для выхода на рынок иметь сильный бренд. Нужно было либо его разрабатывать с нуля, либо найти уже существующий, который можно было бы развивать. С «Кубаньбанком» нам повезло - мы купили сильный региональный бренд, под которым не стыдно открыть отделение, например, в Москве на Тверской. Там сейчас можно найти «Уралсиб», банк «Восточный Экспресс» - «Кубаньбанк» прекрасно бы смотрелся в этом ряду. Спросите любого человека в Краснодарском крае - знает ли он «Кубаньбанк». Он ответит, что знает, хотя затруднится сказать, жив банк или нет. Это ресурс, который нужно использовать.

- А на чём основывается устойчивость банка?


- Здесь работал менеджмент, ориентированный на чёткое исполнение требований Банка России. Хотя прежнее руководство и не занималось развитием бизнеса, но оно знало, как правильно работать, и это их спасало. Со дня основания банка в 1990 году им руководил Сергей Пашкин. Он был магнитом для целого ряда клиентов и не допускал каких-либо нелегальных операций, которые могли бы нанести ущерб банку. Все проблемы этого банка - решаемые.

- Вы собирались развивать ипотеку - наверняка от этого пришлось пока отказаться. Так на чём вы будете специализироваться?

- Когда поднялась волна экономического кризиса, наши планы, конечно, изменились. Мы отказались от развития в кратко­срочной перспективе широкой филиальной сети, а пришли к идее создания мощного регионального банка в Южном федеральном округе. По понятным причинам мы сменили фокус - с ипотечного кредитования на работу с малым бизнесом. Наша аудитория - компании с оборотом до миллиона долларов. Ну и, конечно, мы предоставляем весь спектр розничных услуг для частных клиентов.

- Получается, вы оценивали потенциал региона по критериям, которые были бы идеальны при выборе банка для развития ипотечных услуг. Но, возможно, для работы с малым бизнесом никаких исключительных условий здесь нет.


- Отчасти с этим можно согласиться. Но только отчасти. Юг России особо благоприятен для развития малого бизнеса, благодаря существенной аграрной и курортной составляющей. Мы же видим, что именно этот пласт бизнеса никем не освоен. Наши клиенты, которые, например, имеют оптовые точки по продаже стройматериалов, продуктов питания, говорят: очень сложно доказать банкам, что мы работаем. А ведь малый бизнес - это очень благодарная аудитория, которая быстро показывает результаты труда.

Сейчас большую часть времени я трачу на общение с потенциальными клиентами, выясняя их потребности. Нужно точно понимать, что им нужно. Например, я сходил на ближайший рынок и спросил у предпринимателей, надо ли им, чтобы наш банк работал в субботу. Оказалось, что в этот день все банки закрыты - нельзя ни валюту поменять, ни платёж провести. Так что со следующей недели начинаем работать по субботам.

- Какая клиентская база вам досталась?

- Она довольно велика. У нас около пяти тысяч счетов юридических лиц и около 100 тысяч - физических. Правда, почти 80 процентов из них не используются - наследство закрытых филиалов. Этот ресурс вообще не использовался, потому что банк не занимался активным бизнесом вне группы компаний бывшего акционера. Все знают, что привлечение нового клиента стоит в три раза дороже, чем поддержание старого. Первое, что мы начали делать - просто общаться с клиентами. Попросили операционный отдел: как только приходит клиент - приводите. Мы общаемся, чему многие удивляются, потому что здесь с ними никто никогда не разговаривал. В дополнение к этому берётся база и отрабатывается по технологии - холодный звонок, горячий, встреча, продажа. Вот был повод - Новый год. Мы подготовили информационное письмо, обновили базу данных факсов, мобильных телефонов руководителей, разослали информацию, sms-сообщения. Понятно, что такие действия часто воспринимаются как спам. Но сейчас мы подбираем отдельного человека, который будет заниматься только этим - оживлением клиентской базы, анализом проходящих платежей.

Антикризисные действия

- А какие у вас ресурсы для работы с малым бизнесом?

- Мы разработали, на наш взгляд, уникальную схему. По сути, это факторинг. Малым предприятиям предлагается вексельное кредитование со ставкой 20 процентов годовых - это довольно низкая ставка для сегодняшнего рынка. Вот, к примеру, крупный поставщик, который имеет много клиентов - представителей малого бизнеса. Наиболее надёжным из них он давал отсрочку платежа. Но вот грянул кризис - поставщик и хотел бы дать отсрочку, но не может. Тогда в эту схему встраиваемся мы и кредитуем векселем малое предприятие. Этим векселем он рассчитывается с поставщиком. Таким образом мы предлагаем клиенту краткосрочный кредит на сумму, соответствующую обороту от партии товара, под более низкую ставку, а заодно ускоряем прохождение платежей. Бумага фактически проходит круг за два-три дня. Первую сделку по схеме вексельного кредитования мы совершили в ноябре. Сегодня она работает - новых клиентов привлекаем каждый день. Не могу сказать, что объём таких сделок очень уж велик - мы осторожно подходим к выбору клиентов. Сейчас мы работаем с пятью крупными компаниями, у которых много поставщиков.

Речь не о том, чтобы похвастать мощью банка - он очень маленький. Когда мы сюда приехали в октябре, финансовое положение было очень сложным. А уже в январе банк вышел на точку безубыточности. Наша сила ещё и в том, что я, акционер, являюсь вдобавок и топ-менеджером. Поэтому процесс принятия решений у нас просто мгновенный. Прекрасно известно, что значит для головных офисов дать ответ на  запрос какого-либо филиала. В крупных банках, чтобы попасть на приём к президенту, нужно пройти несколько инстанций. А мы готовы работать с любым легальным клиентом. Сейчас в основном наводим порядок - вводим систему бюджетирования и контролинга, разрабатываем систему управленческой отчётности, автоматизируем все бизнес-процессы. Это всё нужно делать сейчас, пока мы маленькие.

Для банка очень важны современные технологии. Необходимо иметь пластиковые карты, сеть банкоматов, круглосуточную зону, доступ к счёту в любой точке мира, качественный персонал и менеджмент. Вот мы приехали в Краснодар и стали думать, что делать. Посмотрели, что можем предложить частным клиентам и увидели, что у нас для физических лиц нет ничего. Стали работать - внедрили международную систему переводов «Мигом» (Migom) вторыми в Краснодаре, затем - переводы без открытия счёта. Или взять пластиковые карты. Я поехал в Москву, договорился с MasterCard, в результате наш банк стал аффилированным членом ассоциации Europay. В следующем году мы начнём эмиссию международного пластика. Когда-то банк выпустил очень много карт «Золотая корона». Мы возрождаем эту карту, в ближайшее время запускаем первый банкомат - причём по технологии дистанционного управления. В ближайшие месяцы расставим ещё пять банкоматов. Пока есть «Золотая корона», будем делать с ней зарплатные проекты, эмитировать её дополнительно. Далее: оказалось, что у банка нет такого продукта, как простой текущий счёт - сделали его. Грянул кризис, стали меняться валютные курсы - мы даём возможность клиенту мгновенно переводить свой рублёвый счёт в евро, доллары и т. д. Интернет-банка тоже нет - его надо искать, ищем. Вот так это выглядит. Я считаю, что кризис для нас - шанс выжить. Когда экономика росла, догнать лидеров было практически невозможно.

- Эти услуги ориентированы на физических лиц. А как ещё усиливать работу на основном направлении?

- Для малого бизнеса достаточно нашего здешнего отделения. Банку повезло с расположением. Мы находимся на улице Уральской - вы наверняка обратили внимание, как много здесь рынков и магазинов. Мы занимаемся антикризисным управлением, а значит, надо заниматься прямыми продажами. Сейчас мы формируем отдел по работе с клиентами, активно ищем специалиста, который бы его возглавил. Задача - поработать с клиентами, которые находятся с нами на одной улице. Если из них 10 процентов придут к нам, я буду считать, что задача 2009 года выполнена.

- Вы рассматривали наиболее пессимистичный сценарий выхода из этого бизнеса?


- Сейчас нам ежедневно поступают предложения о продаже банка. Но мы решили их не рассматривать. Во-первых, никто не продаёт на падающем рынке. Во-вторых, мы знаем, как увеличить стоимость этого банка в десять раз за два года - это вполне реально. А сегодня инвестору за небольшие деньги нужно отдавать полбанка. Впрочем, мы рассматриваем возможность вхождения в наш капитал того или иного российского банка. На иностранцев сейчас рассчитывать трудно - их в первую очередь интересует сеть. По этому показателю мы сильно проигрываем в капитализации. Банк с развитой сетью мы построим в течение пяти лет. На эту же перспективу отодвинулась и окупаемость. На самом деле операционные мини-отделения окупаются за полгода-год. Но мы хотим всю прибыль реинвестировать в сеть. Дело не в том, чтобы как можно скорее вернуть деньги - важно построить мощную разветвлённую структуру, с которой можно было бы начинать работу по привлечению стратегического инвестора. Огромную роль сыграет фактор Сочи-2014. Спрос на российские банки будет расти. Требования Банка России всё ужесточаются, поэтому основным способом входа на этот рынок станет покупка банка. И наибольшим окажется спрос как раз на те банки, которые выстояли в кризис.