Был у меня до последнего времени местечковый интернет-провайдер – без сверх-возможностей, но любой сервис в шаговой доступности. А потом его съела общемосковская кабельная сеть. И вот теперь битый час в службе поддержки «все операторы заняты». Думаете, банки не подвержены этой болезни роста? Ошибаетесь.

Вообще-то закономерность сколь удивительная, столь и неприятная – чем больше становится компания или банк, тем неотступнее и ярче реклама, а вот сервис, особенно для старых клиентов, сплошь и рядом оставляет желать…

Развиваться и расширяться надо - спору нет. Строить розницу, входить в регионы, внедрять услуги, проводить IPO, ad nauseam. Привлекать новых клиентов опять же. Газеты, интернет, яркие брошюры, стойки в супермаркетах - появляться из каждого утюга - и желательно, чтобы слово банк стало синонимом твоего названия. Ах да, еще офисы: на караванных путях обывателя, непременно выдержанные в едином стиле – корпоративные цвета, оформление, чуть ли не кастинг для сотрудников.  

При этом менеджмент исходит из того, что уже имеющиеся клиенты никуда не денутся. А если и уйдут, то это самый минимум и, мол, скатертью дорога – большинство хоть бы даже и покипятится, но скоро остынет. Да и невозможно угодить всем, учесть все интересы – недовольные будут всегда.

Конечно, в большинстве случаев эта позиция более или менее срабатывает. И вообще во главу угла ставится оценка рисков с точки зрения банка: какие подводные камни связаны с имеющейся клиентской базой и от какого наследия в новых условиях и состоянии банка желательно бы избавиться.   

Обратную же ситуацию – какие риски несет новый статус или вывеска банка для клиентов – мало кто просчитывает. А зря. Подобно тому как «le conflit microscopique» [1], который мы сейчас наблюдаем на Кавказе,  вызывает цепную реакцию в большом (западном) мире, пара-тройка упертых и подкованных «в своем праве» клиентов может не просто помотать нервы, но свести на нет многие усилия и затраты, причем не только чисто финансовые. Например, задеть тонкие душевные струнки иностранного покупателя  (инвестора). Или сыграть на руку конкуренту, только и ждущему повода раздуть пожар мировой революции.

Можно, конечно, сказать, что я сгущаю краски. Что болезни роста сами по себе практически ни для одного банка не становились фатальными. Отлично. И, тем не менее, так называемые мелочи не стоит упускать из виду, тем более что привести их в порядок несложно. 

Например, call-centre. Не понимаю, что заставляет многие банки охранять номера профильных специалистов, как военную тайну? Какой смысл в том, чтобы и замыкать на единый справочный номер не только звонки с общими вопросами о расположении офисов (и т.п.) или по услугам, но частные или специфические (на стыке отделов или направлений). «Вас много – я одна»? «А если все начнут нам звонить»… Помилуйте, все не начнут. Но вот клиенту со стажем штурмовать телефонный бастион или за каждой мелочью кататься в офис - малоприятно, назовем это так. Понятно, что оператор справочной службы и не должен вдаваться в тонкости и детали - его задача нажать правильную кнопочку. Но тут уж что-то одно: либо идеально подготовленный и укомплектованный штат операторов (и «время ожидания ответа» не больше минуты), либо доступный справочник телефонов подразделений, либо клиентский менеджер-посредник во всем и вся.       

Другой пример – стремление к единообразию и универсальности. Естественно, это очень удобно, когда в любом офисе можно управлять счетами и выполнить любую операцию: есть вывеска – есть услуга. А внутри легко сориентироваться – от  расположения отделов до правил организации очереди – все делается максимально похожим, одинаковым. Но очень часто, увы, создается ощущение, что все эти прелести внедряются без предварительной проверки и отладки. И получается каша: то взятый и заполненный в одном отделении бланк не подходит в другом, то счета строго привязываются к отделениям, потому что «программка не видит», то наступает разнобой в тарифах или перечне необходимых подтверждающих документов. Понятно, что при скачкообразном расширении сети отделений накладки неизбежны, и существует масса внутренних организационных проблем, особенно если на месте самостоятельного банка со своими привычками и укладом вдруг родилось отделение, и надо быстро адаптироваться. Но, братцы, может быть все-таки прежде «программку» установить или оттестировать, а уже потом менять вывеску и раздавать форменные ручки - платочки? А то как-то все получается не с той стороны.

Кстати, о тарифах и правилах. Клиент, работающий с банком некое продолжительное время, обычно привыкает к определенным закономерностям его деятельности. Кроме того, многие осведомлены о законах и подзаконных нормативках не хуже банка. Короче говоря, вменяемое клиентское большинство готово к относительно прогнозируемым изменениям. А теперь представим, что банк кардинально изменил собственников и/или вошел в состав более крупной структуры. Которая руководствуется иными стандартами деятельности, придерживается иных правил. При этом ни вывеска (наименование, логотип), ни дизайн и наполнение сайта, ни форма или содержание договоров на обслуживание (и проч.) не изменились. То есть, сплошь и рядом клиент узнает о том, что живет в новом мире, только тогда, когда вдруг не прошел или задержался платеж, «который всегда так» проходил или оформлялся; когда ни с того, ни с сего он получил отказ в привычной услуге; когда у него запросили раскрытия информации или (обычно крайне срочного) предоставления сведений, в объемах, о которых прежде никто не помышлял (да и сейчас в других банках не просят); или неожиданно изменилось направление движения средств по корсчетам, и появились дополнительные сборы и комиссии…

С другой стороны, и сами работники банка, прежде всего front-office, подчас оказываются в щекотливой ситуации: еще вчера они могли четко и ясно объяснить клиенту что делать и как, а сегодня сами не знают к кому обратиться за советом, но вынуждены принимать на себя основной удар недовольства и упреков.

Фактически в этой ситуации нужен некий посредник – сторона, не вовлеченная в процесс непосредственно, но способная привести к компромиссу, к общему знаменателю. То есть, СВК/СВА [2]. При этом аудиторская проверка естественным образом должна выйти за рамки подтверждения наличия документов и процессов: оценивая качество работы нового отделения (или банка в новых условиях) можно и даже нужно можно попробовать воспользоваться его услугами или получить информацию не как сотруднику, а как «клиенту с улицы» или «клиенту со стажем». И почувствовать на собственной шкуре все прелести «ненавязчивого сервиса», если таковые имеются (ну или удостовериться, что все действительно работает, как часы – на практике, а не на бумаге).

Кстати при этом полезно совместить в одной рабочей группе аудиторов стороны, определяющей новую тактику-стратегию и носителей прежнего порядка (скажем, банка – покупателя и банка - продавца розницы) – кто-то непременно станет в некотором смысле адвокатом дьявола, но это выявит уязвимые места и потенциальные проблемы. И соответственно позволит руководителям направлений заранее предпринять шаги по их предотвращению или минимизации негативных последствий.  



[1] Николя Саркази о конфликте в Южной Осетии.

 

[2] Внутренний аудит есть деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления (Институт Внутренних Аудиторов)