Всякий раз, когда в последнее время заходит разговор об оптимальной структуре подразделения private banking в отечественном банке, оказывается, что не столько специфика текущего состояния банковского бизнеса, перед которым и стоит задача создания или перепозиционирования этого направления в своей структуре, сколько уже существующие наработки и опыт предшественников (в большей части давно и успешно обслуживающих VIP-клиентов) являются определяющими для принятия окончательного решения топ-менеджментом и собственниками.

В большей степени наиболее важной становится задача правильно выстроить сам непосредственный переход этого бизнеса к более-менее внятным и эффективным программам обслуживания состоятельных российских клиентов в виде реального банковского бизнеса. Ведь до сих пор он довольно бледно представлен практически в любом отечественном банке в качестве достаточно за- крытого бизнеса по обслуживанию собственников и топ-менеджмента банка (а также нескольких имиджевых, наиболее значимых для развития банка клиентов) или, в лучшем случае, в виде специальных схем поддержки лояльности наиболее крупных клиентов.

И здесь в качестве первого шага оказывается вполне достаточно чуть ли не любых мер, направленных на быстрое превращение такого закрытого и часто абсолютно непонятного с точки зрения внутреннего ценообразования банковского бизнеса (иногда даже дотируемого!) направления, как private banking, в клиентский или псевдоклиентский бизнес, способный обеспечить хоть какой-то краткосрочный доход, принося банку реальную пользу.

Именно направленность на обеспечение продаж, привлечение активов от VIP-клиентов (состоятельных лиц) и обеспечивает приближение к цели, выявляя узкие места развития такого бизнеса для конкретного банка.

Найти баланс в рамках описания уникальных для каждого банка факторов, которые определяют ту сложность, с которой предстоит столкнуться, пытаясь оптимизировать обслуживание VIP-клиентов, вполне возможно. Ведь каждый из факторов, описывающих текущую ситуацию, может быть формализован в рамках отдельной задачи по поиску необходимого соотношения между теми возможностями, которые могут быть реализованы под-разделением private banking уже сейчас (с минимальным привлечением других банковских ресурсов) и в самой ближайшей перспективе, когда первый положительный результат по привлечению позволит гарантированно получить от банка дополнительные ресурсы на развитие. И для такой формализации достаточно рассмотреть эти наиболее принципиальные ограничения более подробнее и по отдельности. 

«Имиджевые» клиенты

Во-первых, необходимо обеспечить продолжение обслуживания имиджевых, так называемых нерыночных, клиентов, приносящих всему банку дополнительные экономические и политические преференции, но не оправ-дывающих в отличие от рыночных затраты на свое обслуживание непосредственно подразделением private banking. Терять таких клиентов нельзя, более того — это просто невозможно, в силу необходимости обеспечить преемственность преференций!

Вопрос компенсации из общебанковских расходов правомерен, но руководство банка всегда шло на подобную аллокацию с большим трудом. В качестве отговорки использовался такой аргумент: «Вы дано обслуживаете таких нерыночных клиентов, поэтому пора бы вам, пользуясь тем, что клиент вам доверяет, постараться привлечь от него хоть какие-то ресурсы и даже заработать на нем».

Теперь руководство банка подменяет одну отговорку другой. Все дело в том, что в последнее время и сам нерыночный клиент готов показывать свои активы, легализуя их, что при определенной работе в плане технологий привлечения в перспективе сразу же переводит его в рыночную категорию VIP-персон. Это уже само по себе неплохо в смысле окупаемости, но при этом забывается главное. Такие клиенты могут быть привлечены на обслуживание (да и остаются на обслуживании) только благодаря руководству и собственникам банка и под их личные гарантии. То есть в рамках общей стратегии банковского развития и к тому же несистемным способом, а отнюдь не усилиями направления private banking по продвижению продуктового ряда. А значит, вряд ли такие действия могут быть прогнозируемы, тем более управ-ляемы в рамках развития private banking как именно бизнеса. «Почистить» ряды таких клиентов, отказавшись от их обслуживания, необходимо. Руководство банков, по-прежнему навязывающее их обслуживание, сейчас с большим вниманием прислушивается к новым аргументам, но переубедить его пока не удается и вряд ли удастся в ближайшей перспективе. Тем более эффективный подход здесь вроде бы уже апробирован. Ведь окупаемость затрат на обслуживание нерыночных клиентов в большинстве случаев идет за счет рыночных — прямо или косвенно, в том числе за счет масштабирования решений.

Ротация клиентов

Во-вторых, даже среди рыночных VIP-персон или, скорее, тех клиентов, у которых заведомо есть средства, чтобы они сравнительно легко перешли в категорию VIP-клиентов, существует отдельная, причем целевая, клиентская группа из числа собственников и топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов, обслуживание которых четко навязывается руководством банка подразделению private banking в качестве приоритетного.

И так уже сложилось исторически, что, когда общая конкуренция в отечественном банковском секторе усиливалась, это сразу же приводило к четкому позиционированию на привлечение и удержание таких имиджевых клиентов, которые обеспечивают «принятие решения» по долгосрочному обслуживанию в банке крупного корпоративного бизнеса, гарантирующему банку в будущем наполнение пассива и доходную часть. Причем такой персональный подход не только качественно расширяет возможности банка в плане предложения услуг корпоративному сектору, но и не требует от всего банка, и прежде всего от private banking, существенных затрат.

Собственники и топ-менеджеры крупных корпоративных клиентов априорно обладают солидными средствами, что сразу же превращает их в потенциально привлекательных рыночных VIP-клиентов. Тем более что за счет их изначальной лояльности к банку, благодаря обслуживанию здесь же и их бизнеса (причем именно по рыночным принципам) от них гораздо проще привлечь необходимые ресурсы на обслуживание в банк, чтобы быстро придать им статус рыночного клиента, нежели попытаться привлечь эти ресурсы от нерыночных клиентов, давно и успешно обслуживающихся в банке, но пока не проявляющих интереса разместить в нем свои активы.

Правда, каково при этом окажется соотношение между старыми имиджевыми клиентами, которых необходимо продолжать обслуживать, и новыми, уже выходящими из категории имиджевых персон, неясно. А ведь это важно для руководства банка, вынужденного во многом волюнтаристски (не чувствуя сейчас отложенного эффекта от такой чистки клиентской базы имиджевых клиентов) решать, от каких именно из них будет зависеть поступательное развитие банка в будущем. Провести ротацию клиентов — только полдела. Главное — абсолютно непонятно, каких имиджевых клиентов стоит предпочесть. Ясно лишь, как это проявится в ближайшем будущем, но вот можно ли в данном случае говорить о долгосрочном планировании? Данный вопрос остается без ответа.

Также необходимо помнить, что соответствующее технологическое решение уже было отработано ранее на рыночных клиентах, поэтому больших сложностей с новыми «имиджевыми нерыночными» возникать не долж-но. С точки зрения технологий клиентского обслуживания вполне достаточно персонального менеджера, обладающего соответствующим высоким статусом («личный банкир», «персональный банкир» и т.д.), обслуживающего клиентов со сходными предпочтениями и сопровождающего разное количество клиентов в зависимости от значимости их категории. Тем более курируемого (для придания дополнительного статуса) кем-то из топ-менеджмента банка, к чему такие клиенты уже привыкли: ведь их уже и так курирует кто-то из топ-менеджмента корпоративного блока.

В плане банковских технологий можно использовать пакеты продуктов и услуг, персонифицированные под каждую клиентскую категорию (чем более значима категория, тем шире продуктовый ряд). Пакетное предложение позволяет экономить ресурсы, снижая себестоимость, позволяя предлагать продукты и услуги в меньшей репрезентативности, а также комбинировать их с простыми и отработанными розничными продуктами и услугами в виде сложных комплексных схем обслуживания. Например, только за счет эффекта масштабирования можно минимизировать достаточно существенную стоимость разработки и поддержки продуктов и услуг private banking, входящих в пакеты, в том числе и расходы прошлых периодов, когда такой продуктовый ряд создавался исключительно для VIP-клиентов.

Однако апробированность таких пакетов для менее состоятельных рыночных клиентов (уже упоминавшихся ранее «мнимых VIP-клиентов» из розницы) уже приносит банку эффект (или должна принести в ближайшем будущем, причем принести явно — на четко прогнозируемых объемах продаж). И в связи с этим сразу же возникает проблема с определением необходимого соотношения между «имиджевыми рыночными» и «мнимыми VIP-клиентами» из розницы. При этом и руководство банка, и руководство подразделения private banking могут быть заинтересованы совершенно в разном, причем как в долго- срочной, так и краткосрочной перспективе. 

Задачи подразделения private banking по развитию бизнеса

Часто руководство банка ставит задачи по развитию бизнеса подразделению private banking как обычному клиентскому подразделению, которое обязано внести свой вклад в обеспечение определенных стратегических позиций, в первую очередь в банковских рейтингах. Но вот для private banking с его достаточно специфическим продуктовым рядом, где важны не только банковские продукты и услуги, но и их дополнение небанковскими через компании-контрагенты, активные продажи состоятельным клиентам являются проблематичными.

Возьмем наиболее значимые рейтинги — по активам и капиталу. Пожалуй, private banking — это единственное из клиентских под-разделений, которое хоть как-то может повлиять на увеличение капитала, в силу того что оно обычно обслуживает собственников и акционеров банка, причем совместно с топ-менеджментом банка, который традиционно курирует обслуживание наиболее значимых клиентов. Конечно же, хорошее обслуживание в своем же банке может повлиять на увеличение капитала акционерами, однако все это слишком условно. Наращивание же пассивов за счет привлечения средств VIP-клиентов, особенно рыночных, которые являются состоятельными клиентами, выглядит более приемлемым. Причем в сравнении с другими подразделениями private banking выигрывает, например благодаря низкой себестоимости привлечения (показатель объ- ема привлеченных средств, приходящихся на одного сотрудника подразделения). Тем не менее речь идет лишь о привлечении средств на баланс банка, то есть счета, счета и еще раз счета. Однако для состоятельных клиентов важно комплексное управление.

Рассмотрим наиболее показательный пример. Так, средства VIP-клиентов в самом упрощенном случае обычно диверсифицируются между консервативными инвестициями в виде различных банковских депозитов и размещаются через портфельного менеджера в инструментах фондового рынка. Если фондовый рынок падает, то клиенты в рамках краткосрочных вложений предпочитают переводить большую часть своих средств из акций в депозиты, а когда рынок начинает расти, то, наоборот, — из депозитов обратно на фондовый рынок.

Парадокс состоит в том, что не всякая инвестиция в акции через банк, через персонального менеджера из банковского private banking оказывается необходимой банку. Клиенту на растущем рынке необходимо предложить управление его активами, хорошего портфельного менеджера и соответствующую технологическую организацию этого процесса. Если сумма не такая большая, то это обычно ПИФы своей управляющей компании и ОФБУ банка, которые в большей степени ориентированы именно на состоятельных инвесторов, нежели на розницу. В рамках той же управляющей компании можно предложить индивидуальное управление, выделив специального портфельного менеджера, ну а если VIP-клиенту необходимы какие-то специфические инструменты и схемы, которых у банка нет, то можно предложить продукты контрагентов, взяв за это комиссию. Причем все это персональный ме-неджер предложит клиенту сам, не дожидаясь просьбы клиента оптимизировать его недополученную прибыль на растущем фондовом рынке.

Но это все для клиента. У банка же, а тем более у подразделения private banking, перед которым руководство банка ставит задачи как перед обычным клиентским подразделением, без учета такой привычной для его клиентов диверсификации средств, могут возник-нуть серьезные проблемы. Так, размещение средств VIP-клиентов на депозит и ОФБУ банка — это всего лишь привлечение средств в пассив, на баланс банка, тогда как размещение через управляющую компанию того же банка или в паи ПИФа контрагента и далее для инвестиций с помощью контрагентов — фактически потеря средств клиента банком.

А если, например, у банка нет ОФБУ? Тогда на растущем рынке руководитель подразделения private banking может столкнуться с ситуацией, когда, вынужденно советуя клиентам выводить средства из депозитов в свою управляющую компанию и в инвестиционные продукты контрагентов, он фактически выводит средства за баланс банка, так что совсем скоро ему грозит вызов на ковер от руководства банка.

И что в таком случае делать руководителю подразделения private banking? Какие задачи ставить перед персональными менеджерами, у которых такой же план по привлечению на баланс, но которые при этом должны непосредственно общаться с клиентами?

Убеждать клиентов в том, что кроме депозитов более надежных инвестиционных инструментов вообще не существует? Безусловно, набрать аргументов в пользу того, что от российского рынка акций надо держаться подальше (например, по тем же «народным IPO»), вполне можно, однако клиент достаточно быстро поймет основную причину такой аргументации и вряд ли останется на обслуживании. Так что надо будет искать новых VIP-клиентов, что не так уж и просто. К тому же и руководство банка опять не погладит по головке, но уже за то, что клиенты уходят.

Получается, что необходим ротируемый VIP-клиент, который размещает средства в среднем на один год, после чего, неудовлетворенный, уходит, а его заменяет новый такой же клиент. Сложность лишь в том, что подобный клиент близок по предпочтениям к рознице. А главное — о неудовлетворенности этих клиентов, покидающих банк, и о причинах, по которым они расстались с банком, быстро становится известно на рынке, что создает дополнительные сложности при последующем привлечении.

В этой ситуации необходимо решить:

  • Какие VIP-клиенты необходимы банку?
  • На какой срок?
  • Как объяснять руководству уход VIP-клиентов из-за неудовлетворенности инструментами, которые непосредственно руководство банка и навязывает для продажи?

Таким образом, руководство подразделения private banking оказывается в положении между молотом и наковальней в лице руководства собственного банка.

Оптимальное соотношение клиентских групп

Проблем хоть отбавляй.

Каково должно быть реальное соотношение между региональными и московскими VIP-клиентами?

Каким должно быть соотношение отдельных клиентских групп внутри самих региональных клиентов?

Четких ответов на эти вопросы нет.

Московский рынок VIP-клиентов достаточно конкурентен, тогда как в регионах у подразделения private banking могут появиться неплохие возможности по привлечению потенциальных клиентов. Поэтому в качестве первого шага тем новичкам, кто понимает, что региональной политикой руководству под-разделения private banking поневоле приходится заниматься, необходимо решить, стоит ли игра свеч и насколько рентабельным будет перепозиционирование на обслуживание дополнительных VIP-клиентов со всеми атрибутами их значимости и нерыночности.

Новичкам только предстоит с этим определиться, поломав голову над поиском оптимального соотношения, тогда как лидеры российского рынка private banking давно это поняли.

Следующим шагом, если у банка существует что-то по private banking в региональной политике, является попытка дальнейшей оптимизации технологий в рамках обслуживания таких VIP-клиентов.

А.И. Гусев, Российская академия госслужбы при Президенте РФ, главный эксперт

Продолжение следует.