На протяжении последних лет акцент деятельности HR-служб все больше смещается от операционной деятельности в сторону корпоративного лидерства и стратегического партнерства. Современный рынок труда диктует необходимость применения работодателями все более гибких подходов к построению и развитию системы управления персоналом. Как оптимально организовать HR-службу в универсальном банке? Как построить отношения с фронт-офисными подразделениями? Как сделать деятельность HR-службы эффективной?

Дифференцированный подход

Универсальный банк сегодня – это несколько вполне самостоятельных и независимых сегментов бизнеса, объединенных единой корпоративной политикой. Как правило, это: корпоративный блок, розничный блок и инвестиционный блок. Каждый из этих бизнесов требует индивидуального подхода к развитию системы управления персоналом. Задача HR-службы – разобраться в особенностях всех видов бизнеса, предложить инструменты управления персоналом с учетом специфики каждого, внедрить эти инструменты, обеспечив при этом единство и целостность корпоративных стандартов и корпоративной культуры. 

Розничный сегмент бизнеса банка – характеризуется, как правило, невысокими расходами в расчете на оплату труда сотрудников. Для «розницы» характерен массовый подбор персонала. Опыт работы в этой сфере, конечно, приветствуется, но, как правило, от кандидатов не требуется каких-либо специфичных знаний. Для розницы характерно обязательное входное обучение как по продуктам, так и по развитию личностных навыков: навыков продаж, эффективных коммуникаций, работы с клиентами и т.п. Специалистов служб персонала не должен пугать высокий процент текучести кадров в этом блоке, который вполне может достигать 40%. Многие сотрудники «розницы», приобретя определенные знания банковского бизнеса, наработав опыт прямых продаж, стремятся двигаться дальше, Однако если розничная сеть банка не развивается, карьерные перспективы для сотрудников ограничены. 

Среди инструментов монетарной мотивации наиболее эффективны краткосрочные (1-3 месяца) программы. Например, только посредством правильно выстроенной системы вознаграждения сотрудников отделений, возможно, решать такие задачи как продвижение нового продукта, или обеспечение сбалансированности продаж.

Для сотрудников этого банковского сегмента немаловажным является возможность составления посменного графика и работы при точно нормированном рабочем расписании: «от звонка до звонка».

Иного подхода в части обучения и мотивации требует управление персоналом корпоративного блока банка. Так, удержанию сотрудников, взаимодействующих с корпоративными клиентами, необходимо уделять самое пристальное внимание. Как показывает практика, риски потери клиента в связи с уходом менеджера корпоративного блока весьма велики. Менеджеры по корпоративным продажам должны хорошо знать рынок, владеть технологиями корпоративных продаж, иметь опыт выстраивания отношения с клиентом. Среди мотивационных схем, как правило, эффективны, среднесрочные (на один год) или долгосрочные (от трех до пяти лет) программы. В этом секторе по сравнению с «розницей» объем затрат на фонд оплаты труда должен быть значительно выше, а показатель текучести кадров – существенно ниже. И задача специалистов службы управления персоналом обеспечивать такой баланс. 

Инвестиционный бизнес – блок, который меньше всего можно уложить в корпоративные правила. Большие объемы сделок, индивидуальные компенсационные пакеты менеджеров – вот основные характеристики этого блока. Подбор специалистов для инвестиционного подразделения банка, как правило, осуществляется «точечно», эти менеджеры должны обладать компетенцией именно в данной сфере и иметь высокий уровень ответственности. Для менеджеров этого блока необходимо разрабатывать индивидуальные долгосрочные программы вознаграждения и мотивации, системы «проектных бонусов». Обучение таких специалистов - на курсах топ-менеджмента или за границей, носит, скорее, «удерживающий» характер. 

Вместе с тем, для всех этих блоков необходимо реализовать программы, направленные на формирование команды и повышение лояльности, разрабатывать специальные программы долгосрочной мотивации и удержания ключевых сотрудников.

«Бизнес для бизнеса»

Мы подходим к организации HR-функции как бизнесу – бизнесу для внутреннего клиента. Внутренними клиентами являются, прежде всего, акционеры, и задача HR-службы - обеспечить прозрачность управления персоналом как основным активом компании. Другими внутренними клиентами выступают руководители бизнес-подразделений, которым специалисты службы управления персоналом предоставляют инструменты управления своими сотрудниками, а также сам персонал, для которого HR-служба должна обеспечить конкурентные условия труда.

А раз HR - это бизнес, то и структура службы и модель взаимодействия со своими клиентами должна отражать основные бизнес-блоки: фронт-офис, мидл-офис и бэк-офис.

Подобная структура оптимальна для универсального банка. HR-кураторы -представители фронт-офиса HR-блока, как никто должны разбираться в особенностях бизнес-процессов своего «блока», и как никто способны обеспечить внедрение основных процедур управления персоналом.

Именно HR-кураторы должны понимать истинные причины ухода сотрудников и четко дифференцировать ситуации, когда текучесть кадров – объективная реальность, и когда текучесть кадров – катастрофа, требующая принятия экстренных мер. HR-кураторы, являясь бизнес-партнерами руководителей своих «блоков», определяют основные направления развития процессов управления персоналом, участвуют в подборе и адаптации новых сотрудников, являются «входными воротами» в службу управления персоналом для бизнес-лидеров и сотрудников курируемых подразделений.

Мидл-офис – это «мозг» и аналитический центр HR-служб. Здесь консолидируется лучший опыт и экспертиза, здесь разрабатываются уникальные решения, способные максимально удовлетворить ожидания бизнеса.

Задача специалистов бэк-офиса – обеспечить административную кадровую поддержку в соответствии с требованиями и нормами действующего законодательства.

Выгоды и преимущества

Модель организации HR-службы банка по принципу «Бизнес для бизнеса» является максимально прозрачной с точки зрения организации взаимодействия как с внутренними клиентами, так и между подразделениями самой HR-службы.

Преимущества такой модели очевидны – это бизнес-ориентированность и регулярная обратная связь. Также, что весьма существенно, такая модель позволяет управлять численностью HR-службы и затратами на ее содержание:

- численность HR-кураторов в банке определяется разнообразием и масштабом бизнес-направлений;

- численность мидл-офиса зависит от количества запросов внутренних клиентов. Возьмем, например, процесс разработки системы мотивации. Эта задача «одноразовая». Систему надо единожды разработать, а впоследствии только поддерживать и развивать. Ее можно рассматривать как проект, а, значит, возможно, определить бюджет, сроки выполнения, а также требования к результату. В ряде случаев оказывается, что гораздо выгоднее отдать эту задачу внешнему провайдеру, нежели содержать на постоянной основе свою службу;

- численность кадрового бэк-офиса - административного блока - легко можно нормировать в зависимости от производимых операций и численности персонала банка. 

Структура HR-службы, построенная по принципу «бизнес для бизнеса», способствует максимальной ориентации всех HR-продуктов и процедур на бизнес-задачи, позволяет оперативно реагировать на возрастающие бизнес-требования, управлять собственными затратами, а также участвовать в управлении изменениями в качестве полноправного бизнес-партнера.

Марина Малыхина, первый заместитель генерального директора по корпоративному управлению Группы компаний Energy Consulting, генеральный директор компании Energy Consulting/Business Service

Ирина Галицина, руководитель направления HR-консультирования группы Energy Consulting