Об опыте финансовой корпорации «УРАЛСИБ» по выработке стратегии развития и ее развертывании до бизнес-единиц и ключевых структурных подразделений в формате стратегических карт и сбалансированной системы показателей, а также о том, какие подводные камни могут здесь быть, рассказывает советник председателя правления ФК «УРАЛСИБ» по стратегии Геннадий Озеров.

Принципы разработки стратегии

— Геннадий Михайлович, многие банки говорят о том, что имеют стратегии и успешно их реализуют. Так ли это?

— Иметь прекрасно изданную корпоративную брошюру с описанием основных намерений, стратегий и целей хорошо, но нужно понимать, что это далеко еще не полноценная корпоративная стратегия. В России на сегодняшний день только очень немногие организации имеют реальные стратегии и сбалансированные планы развития. Именно стратегии, а не красивые декларации, в которых только перечисляются миссия, видение, главные цели, ценности и т.д. Еще меньше организаций, которые не только имеют стратегии, но и с той или иной степенью успешно их реализуют. Ну, а тех, кому удалось и разработать, и полностью реализовать стратегию, вообще можно пересчитать по пальцам.

Основной причиной провалов многих стратегий является непонимание того, что важно не только иметь ясные намерения и видение будущего, но и построить к нему мост. Нужна кропотливая работа над определением того, как мы туда пойдем, то есть монтажом этого пути, определением ориентиров, вех, целей, построением стратегической логики. Самый трудоемкий и важный этап в стратегическом планировании — это развертывание стратегии на все организационные уровни, определение, разъяснение ролей и целей каждого уровня.

— Расскажите об опыте «УРАЛСИБа» в этом вопросе.

— Первые подходы к созданию новых форматов разработки корпоративной стратегии развития и ее развертывания на бизнес-единицы и ключевые структурные подразделения были осуществлены в начале 2005 года. Это был чрезвычайно важный период в жизни «УРАЛСИБа»: проходил процесс объединение пяти банковских систем в единую корпорацию федерального масштаба. Прежде было важно объединить бизнес-процессы, достаточно непохожие организационные структуры и команды с различными представлениями о бизнесе, различными IT-решениями и т.д. Более чем в десять раз возросла общая численность сотрудников. Поэтому важно было интегрировать в единый комплекс не только технологии, базы данных, системы управления и т.п., но и объединить людей, корпоративные культуры на общей системе целей, ценностей, норм, принципов.

Исходя из этого президентом корпорации Николаем Александровичем Цветковым была поставлена передо мной задача создания такой системы стратегического планирования, которая бы не заканчивалась декларациями о стратегических намерениях, целевых ориентирах, а предлагала бы конкретные цели и показатели для структурных подразделений и ключевых сотрудников.

Поэтому параллельно с разработкой корпоративной стратегии мы начали работу над форматами и структурой стратегических планов бизнес-единиц и ключевых структурных подразделений. Когда их руководители впервые в формате стратегических карт и BSC докладывали о своих планах, то сразу было понятно, насколько каждый из них мог стратегически мыслить и понятно представлять логику свой стратегии. Тем не менее первые попытки использовать новые инструменты визуализации, планирования и развертывания стратегии показали нам, насколько это важно и полезно для всех участников стратегического планирования.

— Сейчас много говорят о сбалансированной системе показателей, стратегических картах. Это уже готовые к употреблению решения или же каждая организация должна иметь свои подходы?

— Несмотря на то что с первого взгляда все просто и понятно, без осмысления всем менеджментом целесообразности внедрения этих подходов, тщательного их встраивания в существующие процессы планирования они не работают.

В качестве базовых подходов мы выбрали концепции BSCol (Balanced Scorecard Collaborative) и TMI (Time Manager International). Поэтому сначала, конечно же, необходимо определить для своей организации цели, базовые принципы и глубину развертывания стратегии, системы показателей и стратегических карт. В корпорации «УРАЛСИБ» мы разработали такую модель планирования, которая дает ясное представление не только о сценариях и шагах разработки стратегии, но и ее развертывания на операционный уровень. Модель и соответствующие сценарии ясно показывают последовательность работы, ответственных и участников на каждом этапе, предусматривают годовую цикличность процессов планирования, сонастройки организации, процессов, систем, реализации, мониторинга и корректирующих действий.

— Расскажите подробнее о вашей модели и ее основных принципах.

— Она называется «Модель сбалансированного управления и развития» («7М») и включает в себя семь взаимосвязанных модулей, в рамках которых проходит цикличный процесс планирования: анализируем ситуацию–определяем, в чем наш бизнес–организуем бизнес–определяем систему регуляторов бизнеса–определяем приоритеты, цели и стратегии–формируем систему индикаторов и показателей–формируем программу развития.

Первый модуль предполагает проведение ряда шагов, связанных со стратегическим анализом. Понятно, что нельзя приступать к созданию стратегии развития, не проанализировав сложившуюся внешнюю и внутреннюю ситуацию и не сделав для себя основные выводы. Второй модуль направлен на создание конкурентной бизнес-модели и логики бизнеса корпорации. Здесь даются ответы на вопросы, на каких клиентов ориентируется корпорация в своей деятельности, что ожидают от нас клиенты, как мы можем удовлетворить их ожидания, какие у нас конкурентные преимущества и т.д. Часто организации перескакивают от анализа ситуации прямо к формулировке целей. Но если не определить, как организован бизнес и какова действующая бизнес-модель, то цели могут быть сформулированы некорректно.

Третий модуль предполагает работу над выбором организационной модели, соответствующей бизнесу, формирование принципов управления. Четвертый модуль предполагает формирование системы корпоративных ценностей, норм, принципов, политик и стандартов. В соответствии с пятым модулем происходит само стратегическое планирование. Здесь определяются корпоративное видение, целевые ориентиры, стратегические приоритеты, стратегии, цели и т.п. Шестой модуль предполагает формирование системы индикаторов, весов, показателей. Положим, вы определили цели своего бизнеса и начали движение. А как теперь понять, идете ли вы в правильном направлении, или ваша стратегия развития по каким-то причинам сбоит? Нужно четко определить систему индикаторов, которые показывали бы вам, все ли идет по плану или компания сворачивает в сторону от намеченных целей. Во втором случае необходимо вернуться по модулям обратно и посмотреть, то ли организационная структура подкачала, то ли ошибки были допущены на первом этапе, при анализе ситуации, то ли неверно были выбраны сами цели. При существовании такой модели, как у нас, изменить индикаторы или скорректировать показатели сравнительно просто, это не занимает много времени, и уж тем более не требует радикального пересмотра всей выбранной стратегии.

И, наконец, седьмой модуль направлен на формирование портфеля стратегических инициатив. Он не менее важен, чем шесть предыдущих. Если цели определены и компания уверена в их правильности, то необходимо предпринимать действия по их достижению, то есть реализовывать некие особо важные для организации инициативы. Например, внедрить новую информационную систему или построить тридцать новых офисов в различных городах и т. д.

Создание такой модели стало нашим первым шагом и для этого были сформулированы семь базовых требований — критериев успеха. Во-первых, модель должна быть визуально представлена, понятна всем участникам процесса — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Во-вторых, она должна включать и увязывать основные подсистемы планирования, начиная от стратегического анализа, построения бизнес-модели, организационного развития, определения системы регуляторов, целей, индикаторов и заканчивая формированием портфеля стратегических инициатив. В-третьих, при развертывании стратегии на организационных уровнях модель должна предусматривать масштабируемость, преемственность и последовательность подходов. В-четвертых, по каждому модулю должны быть предусмотрены продуманные шаги, взаимосвязанные сценарии и типовые решения как для корпорации, так и для всех ее организационных уровней. В-пятых, все шаги на всех уровнях должно быть увязаны в единый корпоративный сценарий, обеспечивающий так называемый стратегический ритм организации. В-шестых, должна быть система, позволяющая определять зоны ответственности и роли всех участников, в том числе внешних консультантов, ответственных подразделений, коллегиальных органов. В-седьмых, модель должна вобрать лучшие практики, подходы и решения в области стратегического менеджмента и смежных дисциплин.

Рисунок 1.Модель "7M" и ее модули

Мы определили для себя пять уровней планирования и развертывания, а именно: корпорация, бизнес-единицы, ключевые функциональные подразделения, структурные подразделения и сотрудники – они отражены на рисунке 2.

Как я уже говорил, модель предусматривает масштабируемость, преемственность и последовательность подходов для всех организационных уровней и соответствующие уровню свой набор сценариев и шагов. При этом первый (корпорация), второй (бизнес-единицы) и третий (штабные подразделения) уровни имеют стратегический характер и единый комплекс стратегических материалов. Четвертый и пятый уровни направлены на развертывание и операционализацию стратегии до структурных подразделений и сотрудников.

В корпоративном сценарии определена четкая последовательность и увязка шагов по уровням. Так, например, сначала проводится стратегический анализ на корпоративном уровне, затем на базе полученных результатов происходит анализ на уровне бизнес-единиц и только потом — для штабных функциональных подразделений.

Типовые форматы, единый глоссарий, преемственность шагов, сопровождение рабочих групп со стороны офиса стратегического менеджмента позволяют сделать процессы работы над стратегией, ее каскадированием и развертыванием понятным всем в организации.

— При внедрении такой модели были какие-нибудь трудности?

— Да. Не буду скрывать — сначала было непросто, менеджмент отнюдь не сразу принял ее. Однако постепенно она доказала свою эффективность и сейчас ее с успехом используют функциональные подразделения для постановки и решения своих локальных задач. То есть обычной ситуацией стало то, что каждый бизнес, входящий в «УРАЛСИБ», определяет себе с помощью этой модели планы на год, и затем с помощью индикаторов смотрит, правильно ли были поставлены цели, насколько успешно они реализуются, требуется ли внесение корректив, какие инициативы должны быть дополнительно приняты и т. д. Экономия времени получается впечатляющей.

О стратегии должен знать каждый сотрудник

— Так ли необходимо развертывание стратегии до сотрудников? До сих пор считалось, что стратегия — удел топ-менеджмента, а задача сотрудников выполнять свою повседневную работу.

— Мировая практика, в том числе опыт американских и европейских компаний, показывает, что в девяти из десяти случаев стратегии не реализуются в задуманной версии. Провалы происходят в том числе из-за непонимания сотрудниками сути стратегии и, соответственно, своего места в ее реализации, из-за отсутствия системы персональных целей, связанных с общей стратегией, а также сонастроенной системы мотивации.


В корпорации «УРАЛСИБ» мы разработали такую модель планирования, которая дает ясное представление не только о сценариях и шагах разработки стратегии, но и ее развертывания на операционный уровень.

Один из пяти принципов создания организации, сфокусированной на стратегию, сформулированных Робертом Капланом и Дэйвидом Нортоном, звучит так: «Реализация стратегии через повседневную работу каждого сотрудника». Для эффективного развития организации любого масштаба недостаточно только вырабатывать правильные стратегии. Не менее важным является доведение корпоративных намерений до каждого сотрудника и разъяснение ожиданий организации от его персонального вклада в их реализацию.

— Предполагает ли такой подход то, что сотрудники также должны быть знакомы с общей методологией и знать основы стратегического менеджмента? Как строится система коммуникации с сотрудниками?

— Система коммуникации в рамках работы над стратегией незаменима для быстрорастущих организаций. Важнейшее условие — понимание стратегии всеми в организации. Опыт финансовой корпорации «УРАЛСИБ» показывает, что без развитой системы внутрикорпоративных коммуникаций невозможно этого добиться.

Система внутрикорпоративного информирования как совокупность формализованных каналов и средств трансляции информации в корпорации была создана в 2005 году. Ее основная задача — создание единого информационного пространства для всех субъектов и сотрудников корпорации, включая территориально удаленные подразделения в регионах.

На российском банковском рынке достаточно ситуаций, при которых акционеры действительно не участвуют в этом и спускают разработку стратегии на уровень топ-менеджмента.

В начале 2006 года, перед выездным стратегическим семинаром топ-менеджмента, совместно с консультантами BSCol мы провели аудит готовности к переходу на масштабное внедрение стратегических карт и BSC как инструментов описания и операционализации стратегии. Мы получили положительные выводы по многим значимым параметрам, однако неожиданным результатом для нас стала довольно низкая оценка уровня знаний персонала о стратегии. Корпоративная система информирования оказалась недостаточно хорошо настроенной на быструю и масштабную трансляцию стратегии. От менеджмента среднего звена и ряда сотрудников были получены комментарии такого рода: «коммуникации не работают», «не отлажена коммуникация стратегических планов и решений», «мы не можем разрабатывать стратегию бизнеса и планы развития своих подразделений, не зная корпоративной стратегии», «матричная структура организации усложняет и запутывает коммуникации», «мы завалены информацией, но не имеем стратегически важной» и т.п.

Анализ также выявил отсутствие внятного формализованного плана коммуникаций, недостаточную согласованность стратегии на различных организационных уровнях. Такие выводы и комментарии стали мощным толчком для развития системы трансляции стратегии. Мы осознали, что не в полной мере использовали тот гигантский потенциал, который есть у «УРАЛСИБа».

После стратегического семинара совместно со службой человеческих ресурсов была разработана коммуникационная стратегия и соответствующая ей матрица трансляции корпоративной стратегии. Это были документы, определяющие основные принципы, каналы и способы информирования, сроки проведения мероприятий, ответственные подразделения и ожидаемые результаты. Средства трансляции были сгруппированы по двум целевым аудиториям: менеджеры и сотрудники.

Для каждого из них мы определили свои каналы и способы информирования. Всего было выделено шесть корпоративных каналов, сгруппированных по способу передачи информации: коммуникативные, организационные, электронные, образовательные, печатные и аналитические.

Акционеры направляют, но не мешают

— Иногда можно услышать такое мнение: стратегия развития — своего рода приманка для акционеров: топ-менеджмент разрабатывает ее, а акционер или акционеры одобряют или отвергают, не принимая активного участия в процессе выработки стратегии. У стратегии развития «УРАЛСИБа» другая история?

— Совсем другая. Но прежде чем рассказать о ней, скажу — вы правы, на российском банковском рынке достаточно ситуаций, при которых акционеры действительно не участвуют в этом и спускают разработку стратегии на уровень топ-менеджмента. Но есть и другой сценарий, при котором акционеры занимают диаметрально противоположную позицию и начинают вмешиваться во все процессы — вплоть до вопросов, касающихся деятельности различных подразделений. И тот, и другой вариант, что называется, от лукавого. В первом случае акционер фактически отказывается донести до разработчиков стратегии свое видение будущего банка; во втором — невольно становится помехой для осуществления оперативной деятельности структуры.

У нас же, я сказал бы, золотая середина — с одной стороны, акционер с самого начала принимает активное участие в разработке стратегии, а с другой — он не вмешивается в повседневную жизнь «УРАЛСИБа», а определяет именно ключевые задачи и цели финансовой корпорации. При этом Николай Александрович (Цветков. — Прим. «БО») смог организовать исключительно эффективную систему передачи власти: с середины прошлого года он начал отходить от непосредственного управления корпорацией, делегируя свои полномочия председателю правления Донских Андрею Михайловичу.

В целом же остается отметить, что правильно построенная стратегия развития, удовлетворяющая всем тем требованиям, о которых мы говорили, как раз и позволяет всем элементам корпорации на всех уровнях максимально эффективно включаться в развитие своей структуры.