Стремительное укрупнение бизнеса банка, выход на новые рынки, региональное развитие требуют адекватного развития информационных систем. Как увязать бизнес-задачи и модернизацию IT-структуры банка, как нарастить мощность, производительность систем без риска для сложившихся взаимосвязей? На вопросы «Банковского обозрения» отвечает вице-президент Конверсбанка Владимир Петров.

— Владимир Анатольевич, каким образом должна измениться система автоматизации банка, если он резко увеличивает объемы бизнеса, наращивает региональное присутствие, расширяет продуктовую линейку, набирает персонал?

— Одно из самых важных изменений в работе IT банка, который вошел в стадию «взрывного» развития, это усложнение систем. То, что в маленьком банке можно делать вручную, в большом уже невозможно, даже набрав дополнительный персонал — ручная обработка большого массива операций ведет к лавинообразному увеличению ошибок. Например: если банк выдает 50 кредитов в месяц, с работой может справиться один человек. Казалось бы, 10 человек смогут оформить 500 кредитов. Но количество ошибок во втором случае будет возрастать опережающими темпами, банку придется тратить много времени и ресурсов на их устранение.

Второй важный момент — построение информационной сети, которая работает в режиме он-лайн. Файловый обмен уходит в прошлое. Чтобы быть в рынке, банки должны оперативно управлять своими средствами, динамично реагировать на изменения ситуации по всей филиальной сети, и потому требуются механизмы, которые обеспечивают эти процессы. Во всех территориально-распределенных структурах существует зависимость от корпоративной переписки, внутреннего документооборота, систем принятия решений. Необходимо обеспечить безопасное и оперативное корпоративное пространство. Разрозненные территориальные решения, я их называю «локальная автоматизация», уже неэффективны. Сложные системы в открытом Интернете будут работать с замедлением, нестабильно и небезопасно. Соответственно, с укрупнением структуры банки вынуждены строить свою централизованную защищенную телефонную, почтовую, информационную сеть, разумеется, с безопасными, управляемыми коммуникациями с внешним миром. В нашей банковской группе бурно идут именно эти процессы. В настоящее время происходит объединение кредитных организаций, входящих в группу Конверсбанка, в результате чего будет построен крупный многофилиальный банк. В активной фазе у нас проекты по внедрению АБС продуктового типа, объединение локальных вычислительных сетей, объединение телефонных сетей, централизация почтовых систем, систем бюджетирования и электронного документооборота.

— Какие изменения постигнут имеющуюся IT-архитектуру Конверсбанка в связи с объединением банков группы?

— Разные обстоятельства в судьбе Конверсбанка наложили отпечаток на архитектуру его информационных систем. Нам по наследству достались некоторые системы еще самого первого этапа жизни банка, и многие из них работают вполне эффективно. В частности, это дилинговые системы. А что-то приходится модернизировать — нам пришлось делать полное переоборудование центра обработки данных, для чего в апреле прошлого года банк закупил необходимую серверную технику. В настоящий момент происходит установка новой АБС. До сих пор в Конверсбанке стояла система «Юнисаб» — система хорошая, но для маленьких банков. Хотя «маленький-большой» — это оценочные категории. Тот же Конверсбанк можно считать большим с точки зрения величины активов. Но с точки зрения количества операций наш банк небольшой, потому что операции крупные, но их мало. Сейчас все силы брошены на объединение бизнеса банков, после чего начнется наращивание клиентской базы. Соответственно, для обслуживания бизнеса Конверсбанка сегодня достаточно АБС «Юнисаб», однако на развитие, объединение банков, перевод бизнеса на новый уровень эта АБС не рассчитана. Проект по замене АБС находится на финальной стадии первого этапа. 11 марта планируется переход ядра системы на АБС «Форпост» производства литовской фирмы «Форбис». Это продуктовая система, созданная по западным стандартам и предполагает работу в соответствии с МСФО. Кроме того, «Форпост» — не бухгалтерская АБС, а клиентоориентированная, то есть не средство составления отчетности, а инструмент для продаж банковских продуктов и услуг.

— Следующим этапом будет замена АБС в банках группы?

— Конверсбанк действительно будет в плановом порядке производить замену АБС в банках группы, которые впоследствии станут филиалами, в целях лучшей управляемости бизнеса и перехода на клиентоориентированную систему. Я люблю приводить такой пример. Допустим, мы производим гвозди и покупаем для этого станок. АБС старого «советского» образца — тот же станок по производству «гвоздей» (кредитов, депозитов и т.д.), который предназначен для лучшего учета выпущенной продукции. Но ведь нужен станок, который умеет хорошо делать гвозди, а не учитывать! Мы хотим более эффективно продавать нашу продукцию по всей филиальной сети.

— Замена АБС, очевидно, не единственное изменение в архитектуре?

— Да, мы меняем CRM. Сейчас в Конверсбанке установлена простенькая система без названия. Она уже не удовлетворяет потребностям банка и, естественно, при развитии бизнеса данная система не сможет оперативно обеспечивать стандартный функционал. Документооборот в банках группы представлен несколькими разрозненными системами разного уровня готовности. В свое время мы выбрали, опробовали и развили систему автоматического электронного документооборота CompanyMedia, разработанную фирмой «Интертраст» в среде Lotus-Notes. Мы считаем, эта система наиболее полно отвечает нашим требованиям, и она будет масштабирована на весь объединенный банк. На этой же платформе (Lotus-Notes) в объединенном банке будет работать почта, система бюджетирования. Мы хотим построить однородное управляемое информационное пространство. В противном случае надо постоянно держать в голове, каковы возможности того или иного филиала при запуске того или иного продукта: вот в одном филиале банк может запустить новый продукт, а в другом — нет, именно потому, что нет единой информационной среды, а локальные системы предлагают разные возможности.

— Наверное, в банке разработан какой-то подробный поэтапный план модернизации IT-блока?

— С учетом перемен, происходящих в нашем банке, одновременно реализуется сразу несколько бизнес-проектов: построение розничной сети, объединение бизнесов, развитие платежных систем, объединение банков как юридических лиц, объединение информационных систем. У каждого проекта есть своей план, перечень мероприятий, бюджет и т.д. При этом IT-блок идет немного впереди всех остальных процессов — многие системы уже объединены, хотя административно и юридически процесс интеграции еще не завершен.

— Как увязаны перечисленные проекты во времени и административно?

— Я руковожу проектом по интеграции информационных систем, а в остальных проектах отвечаю за блок IT. Взаимодействие между руководителями проектов очень плотное. Скажем, заседание рабочей группы по объединению банков проводится каждую неделю, и это не формальное мероприятие. Мы изучаем возникающие проблемы и сообща ищем пути их решения. Развитие пластикового бизнеса очень тесно связано с IT, и в некоторых банках не разделяют подразделения информационных технологий и пластикового бизнеса. В Конверсбанке это самостоятельные блоки, но взаимодействие очень тесное. Проект по расширению сети также сильно зависит от проекта объединения информационных систем банков. На текущий момент региональные банки не могут эффективно продавать продукты, разработанные в головном банке, в силу разнородного программного обеспечения. И тогда начинаются какие-то докупки софта, поиск «заплаток»… По большому счету, это неэффективный расход средств. Пусть эти средства относительно невелики — 20–30 тыс. долларов, но они расходуются на решение какой-то очень небольшой локальной проблемы. В то же время и разрушать до основания сложившийся в регионе программно-аппаратный комплекс, с тем чтобы на чистом месте построить стандартное пространство, тоже нельзя. Эти заплатки и подпорки слишком сильно обрастают связями. Если их снести, то потребуется кризис-менеджмент, революция, которая неизвестно чем может закончиться, в том числе и потерей бизнеса. Вряд ли акционеры одобрят такой риск. Приходится модернизировать структуру проектно, поэтапно, шаг за шагом. Это получается.

— Как будет обеспечена автоматизация пластикового бизнеса банка, в том числе с точки зрения процессинга, сотрудничества с различными платежными системами, кобрэндинговых проектов?

— Это целый веер работ, задач, партнеров. На данном этапе ни один банк группы, включая и головной Конверсбанк, не имеет собственного процессинга с точки зрения расчетного банка, и внедрение такового не стоит в ближайших планах. Все банки группы работают как аффилированные члены платежных систем, имея партнера-принципала. Это нормальная практика, она позволяет наращивать эмиссию карт. Когда мы выйдем на определенные объемы эмиссии, обороты по пластиковым картам, то вернемся к рассмотрению вопроса о собственном процессинге. Этот вопрос не имеет однозначного ответа. С одной стороны, если сравнивать с Европой, емкость российского рынка банковского пластика не выбрана и на 30%. А с другой — неизвестно, какова будет емкость рынка к тому моменту, когда перед нами станет проблема собственного полноценного процессинга. Будет ли иметь смысл внедрение этого блока, которое потребует существенных расходов? В то же время с объединением бизнеса будет стандартизирована процедура управления, в том числе и пластикового бизнеса, увеличен объем эмиссии, а значит, мы сможем претендовать на более низкие тарифы платежных систем. Все эти обстоятельства будут влиять на решение вопроса о собственном процессинге.

— Как будет решаться вопрос внедрения хранилища данных, является ли это актуальной проблемой для банка?

— Идея хранилища данных имеет два аспекта. С одной стороны, это сложное техническое устройство, которое физически расположено в определенном месте. И в этом смысле у Конверсбанка есть хранилище данных. Но содержательно хранилище данных — это софт, который может выполнять задачи самой разной функциональности: от простого файлового хранилища архивных данных до сложных аналитических систем. В качестве архива хранилище данных реализовано практически в любом банке. Однако гораздо интереснее и эффективнее использовать аналитические способности хранилища. В Конверсбанке в настоящее время реализуется проект внедрения этой аналитической ипостаси хранилища параллельно с проектом внедрения АБС. Надо понимать, что хранилище данных без пользователя, без заказа со стороны бизнеса — склад мертвой информации. Хранилище — это ведро, что положишь, то и возьмешь. Есть известная шутка на этот счет. Что ищет банкир в АБС? Две кнопки. Первая называется «Увеличить прибыль», а вторая — «Резко увеличить прибыль». Но так не получается, необходимо прилагать усилия к формулированию задачи для хранилища и для IT-специалистов, которые осуществляют его внедрение, важно определить характер и порядок складируемой информации. Аналитик, банкир, финансист должен четко понимать, что он хочет получить из хранилища. В данный момент Конверсбанк формирует этот заказ, разрабатывает принципы загрузки и выгрузки информации, определяет круг пользователей на основании имеющихся баз.

— Когда планируется завершить объединение банков группы и модернизацию IT?

— Объединение информационных систем на 75–80% состоит из объединения и модернизации АБС. Договор о приобретении АБС мы подписали 6 сентября прошлого года, до этого в течение полугода проводилась подготовительная работа. То есть на сегодняшний день проект идет уже десять месяцев. Первый этап, как я говорил, планируется завершить в марте заменой ядра АБС в головном банке. Полная миграция по плану будет завершена до конца 2008 года по всему объединенному банку. Уже на 80% выполнена модернизация сетей объединенного банка, действует единая вычислительная сеть, произведена модернизация почты. Впрочем, эти работы закончатся быстрее, чем основной проект по внедрению АБС.

— По расходам на АБС тоже приходится большая часть?

— Конечно. Хорошая система стоит дорого. Вообще, на софт приходится порядка 70–80% — интеллектуальная собственность стоит дороже «железа», которое постоянно дешевеет. Вывод банка на качественно новый уровень в среднем обходится в 5–10 млн долларов. Мы недешево приобрели литовскую АБС, а западные стоят еще дороже, десятки миллионов долларов.

— Каковы затраты на модернизацию IT, есть ли расчеты по окупаемости этого проекта?

— Окупаемость в данном случае сложно оценить. Какова, например, окупаемость приобретенного ip-телефона? Он более настраиваемый, предоставляет лучший сервис, но как выразить эффект в деньгах? Внедрение CRM позволило менеджерам тратить больше времени на общение с клиентами, а не на «борьбу» с программой, делать более качественно сформулированные предложения, но как посчитать мгновенную выгоду? Или возьмем другой пример — перевод почтового трафика на внутренние каналы. Здесь только затраты — прибыли нет, однако резко возрастает безопасность и отказоустойчивость системы. Мы модернизируем средства производства, одновременно внедряем ряд проектов, и оценить детально их влияние на увеличение прибыли чрезвычайно сложно. Косвенные способы оценки существуют, конечно — по уменьшению времени простоев, но они очень приблизительные, как и оценка риска потери информации. С другой стороны, при покупке-продаже банков учитывается качество автоматизации. Если АБС построена по международным стандартам, это увеличивает стоимость активов банка. Наоборот, ворох непонятных программ и АБС бухгалтерского типа уменьшают стоимость активов. С точки зрения капитализации мы увеличиваем стоимость банка, в будущем увеличение капитализации станет живыми деньгами. Но сегодня можно сказать только то, что мы модернизируем средства производства. А прибыль зависит от того, как мастер будет пользоваться этим модернизированным станком.

 Комментарии эксперта 

Андрей Фомичев, руководитель дирекции решений для финансовых институтов ЦФТ

Как происходит модернизация и наращивание мощности АБС банка

С точки зрения модернизации АБС, наращивания функциональных возможностей российские разработки приблизились к лучшим образцам зарубежных производителей. Но это имеет отношение не ко всем российским системам. Одним из факторов, влияющих на скорость наращивания возможностей АБС, является объем инвестиций компании в разработку продуктов, что напрямую связано с числом банков-клиентов, использующих данную систему. Разработки же, используемые ограниченным числом клиентов и имеющие индивидуальные версии в каждом из банков, развиваются медленнее, и переход на 302-П является тому подтверждением.

Сегодня, чтобы обеспечить адекватные потребности бизнеса банка, технологическое сопровождение, соответствие процессов требованиям ЦБ РФ, необходима команда, объединяющая усилия сотен разработчиков, клиентов и ежегодные многомиллионные инвестиции в развитие продуктов.

Елена Захарова, директор по работе с клиентами Faktura.ru

Организация дистанционного доступа

При удаленном управлении счетом не подлежит сомнению удобство мобильного телефона, например, для оплаты той же мобильной связи или различных услуг. Производители программного обеспечения мобильного банкинга, понимая востребованность этого сервиса как клиентами банков, так и самими банками, активно развивают функциональность мобильного банкинга, работают над повышением потребительских свойств услуги. Так, процессинговый центр Faktura.ru уже сегодня предлагает банкам сервис SMS+Интернет-банк, технологические возможности которого позволяют банкам предлагать клиентам дистанционное подключение к сервису через банкомат.

Мобильные технологии, в области которых принципиально новые решения появляются каждые полтора-два года, открывают для банков удивительные возможности для развития дистанционного доступа к услугам. И здесь важно банкам и производителям ПО дистанционного банковского обслуживания успевать за провайдерами в этой гонке технологий.

Олег Баранов, управляющий партнер компании «Неофлекс»

Как происходит модернизация и наращивание мощности АБС банка

В ситуации расширения спектра банковских услуг и выхода на новые рынки банки отказываются от интеграции на принципах «многий ко многим» в пользу интеграции в идеологии SOA. Как показывает наш опыт, SOA несет решение комплекса задач банка. Прежде всего, это средство, обеспечивающее более быстрый вывод на рынок новых банковских продуктов в сравнении с другими вариантами. Это путь, на котором IT-инфраструктура приобретает гибкость, необходимую для быстрой поддержки новых бизнес-процессов. Это возможность внедрения BPM-приложений, позволяющих на основе количественных показателей работать над оптимизацией бизнес-процессов банка. И это условие быстрого перехода на мощные производительные АБС западных вендоров за счет реализации в интеграционной платформе логики трансформации западной системы учета в российскую.

Галина Киперварг, заместитель генерального директора R-Style Softlab

Значение хранилища данных

По итогам прошлого года банки признали необходимость перехода от «хранилища данных» к «хранилищу качественных данных». Крайне важно не просто собрать, сохранить и использовать информацию. Необходимо управлять ею, планомерно повышая значимость и ценность данных. Предложения компании R-Style Softlab в этой области лежат в двух плоскостях: система управления хранилищем данных RS-DataHouse, включающая MDM- (Master Data Managment) и CDI- (Customer Data Integration) блоки и бизнес-приложения на основе RS-DataHouse (для бюджетирования, формирования МСФО-отчетности, управления ликвидностью, выпуска отчетности для ЦБ РФ, CRM-аналитики и др.).

Выработанный нами подход хорошо зарекомендовал себя в Промсвязьбанке, МДМ-Банке, Северном банке Сбербанка России, Липецккомбанке и ряде других кредитных учреждений.

 

 Мнение эксперта 

ЗАЧЕМ МНОГОФИЛИАЛЬНОМУ БАНКУ АУТСОРСИНГ ТЕХПОДДЕРЖКИ IT-ИНФРАСТРУКТУРЫ?

Вячеслав Ермолов, руководитель департамента техподдержки и аутсорсинга «АйТи»:

Для банка очень важны стандарты качества во всем, в первую очередь в обслуживании клиентов. Мы знаем по опыту, что поддерживать одинаковое качество услуг в нескольких филиалах в разных городах очень сложно. Причин много, но наиболее досадно, когда они связаны не с ключевыми компетенциями сотрудников банка, а со сбоями в работе информационных систем. Хочется ли вам в этой ситуации разбираться, кто на самом деле виноват? Да и как наказать своего сотрудника, если банк понес репутационные, имиджевые или даже финансовые потери? Максимум, его можно уволить. IТ-инфраструктура банка должна быть надежной основой всех рабочих процессов. Обеспечить это могут только профессионалы — компании, специализирующиеся на аутсорсинге в области информационных технологий, где трудятся IТ-специалисты высокой квалификации и накоплен опыт поддержки IТ-систем масштаба страны в соответствии с лучшими мировыми методиками и практиками.

Аутсорсинг технической поддержки IТ-систем помогает снизить риски простоев в работе этих систем и сократить совокупную стоимость владения IТ-инфраструктурой. Причем уровень ответственности аутсорсера, юридически закрепленный в договоре, гораздо выше, чем у внутренних сотрудников, пусть даже и лояльных. Это позволяет гарантировать постоянное качество услуг и компенсировать ущерб банка при каких-либо сбоях. Обслуживание региональных филиалов строится так: все заявки от сотрудников банка круглосуточно регистрируются и обрабатываются в центральной службе технической поддержки, затем либо проблема решается дистанционно, либо передается на исполнение в региональный филиал «АйТи» с жестким контролем из центра. Скорость предоставления решений по заявкам различного приоритета жестко фиксируется в Соглашении об уровне оказания услуг, за соблюдением которого следят выделенные сервисные менеджеры. Основываясь на нашем опыте поддержки региональных банковских сетей, можно утверждать, что время реакции на обращения, не превышает 15 минут.