idx_1.jpgНа региональном форуме, посвященном проблемам малого и среднего бизнеса в 2006 году, мне пришлось наблюдать любопытную картину. После «круглого стола» по вопросам кредитования, на котором выступало не менее десятка представителей различных банков, из зала в фойе чередой потянулись предприниматели, которые хотели задать банкирам дополнительные вопросы. Едва ли не самой длинной оказалась очередь к импозантному молодому человеку, если не сказать мальчику, Леониду Шафирову, председателю совета директоров «Донского народного банка» (ДНБ). В результате ждать его мне пришлось довольно долго, Шафиров терпеливо отвечал на вопросы публики, чей внешний вид, а также простота и основательность вопросов выдавали людей из народа. Они — владельцы микробизнесов и микросбережений, нуждающиеся в микрокредитах. «Вот это наша ниша, — говорит Шафиров. — У нас выдано 20 тыс. кредитов, вкладчиков более 100 тысяч. В результате мы получаем для себя хороший уровень диверсификации. Ну, один не погасил, ну, сто-двести, это все равно 1% невозвратов. Эта специализация была избрана нами, может быть, неосознанно, по наитию или стечению обстоятельств, в 1998 году».

Урок истории

Стечение обстоятельств и случайности не раз играли в жизни Шафирова судьбоносную роль. И банкиром он стал, по его словам, совершенно случайно. В 1990 году поступил в Московский горный институт. Выбор института тоже был обусловлен обстоятельствами: вырос Леонид в шахтерском городе Гуково, отчим был генеральным директором объединения «Гуковуголь». Над слухами, что деньги на банк ему дали родители, Шафиров смеется: «Я учился в институте, когда отец прислал мне две тысячи рублей на два костюма. Я ему говорю: можешь еще добавить? Хочу свое предприятие открыть. Он отрезал: выбирай — либо костюм, либо предприятие. Я выбрал предприятие».

Это была небольшая аудиторская фирма, которая, собственно говоря, аудиторскими услугами как таковыми не занималась. Она проводила консультационные семинары, организовывала рекламу, помогала наладить контакты с партнерами, поставщиками, покупателями, вела бухучет. По роду деятельности приходилось часто общаться с банками и поневоле вникать в то, как работают банковские механизмы.

«Я далеко не ходил, — вспоминает Шафиров. — Был такой маленький банк, находился на первом этаже института, в котором я учился. Там я и открыл расчетный счет. И когда необходимо было воспользоваться кредитом в 92−м году, там же его и попросил. Мне его дали под честное слово. Когда в 93−м “Геолбанк” решил открыть свой филиал в Гуково, я как раз закончил учебу экстерном. Я мог бы остаться в Москве, денег хватало, но мне предложили работу в качестве замдиректора в этом филиале. Сказали, что будет интересно».

Скучать Шафирову действительно не пришлось. К лету 94−го головной банк зашатался. Тогда вместе с директором филиала Людмилой Клочко Шафиров сумел за одну ночь спасти всех своих клиентов. Перевели все активы и пассивы геолбанковского филиала в структуру «Ростовсоцбанка» (РСБ), фактически реорганизовав подразделение «Геолбанка» в филиал «Ростовсоцбанка». «Мы надеялись, что крупный региональный банк, имеющий государственные корни, будет более устойчив. Меня тогда Людмила Ивановна рекомендовала на должность директора гуковского филиала “Ростовсоцбанка”. Председатель совета директоров “Ростовсоцбанка” Иван Саввиди (впоследствии собственник “Донского Табака”, сегодня — депутат Госдумы от Ростовской области. — “Эксперт ЮГ” ) поначалу воспринял мое назначение с большим сомнением: не бывает директора, пусть даже филиала, в 21 год. Однако согласился, предупредив: “Ты имей в виду: когда Клочко закончит все процедуры по закрытию филиала «Геол­банка», директором станет она”. Но менять меня не захотела уже сама Клочко. Мы до сих пор работаем вместе. Она — председатель правления ДНБ, я — председатель совета директоров. Это была судьба — ничего не было заранее продумано, просчитано, спрогнозировано».

Три года банк активно и очень динамично развивался. Это были годы расцвета банковской сферы. И надо заметить, что этот филиал в разы превосходил по объемам активных операций некоторые ростовские самостоятельные банки, обслуживая почти треть активов и пассивов всего РСБ, с которым работали практически все предприятия региона.

В 1997 году, еще до кризиса, РСБ прекратил свою деятельность. Виной тому, по мнению Леонида Шафирова, были необоснованная и не до конца обеспеченная кредитная политика банка, излишняя самостоятельность филиалов. И снова пришлось Шафирову и Клочко спасать вкладчиков в Гуково, Красносулинском районе, Ростове, Таганроге и Шахтах. Помогла им в этом сформированная к тому моменту структура высоколиквидных активов — государственные ценные бумаги, значительная сумма в банковских векселях, кредиты предприятиям, физическим лицам. Они смогли их быстро реализовать. Юридические лица — клиенты банка за счет остатков на своих счетах приобретали у банка его активы, а высвобождавшиеся средства фонд обязательного резервирования (ФОР) полностью направлял на расчеты с вкладчиками.

Но и этих средств было недостаточно. Доверенность у директора филиала была практически без ограничений. Поэтому было создано коммандитное товарищество. Членами его стали 90% вкладчиков с вкладами больше 5 тыс. руб. Со всеми Шафиров встретился лично и дал личные гарантии. Они поверили ему еще раз. Таким образом, товарищество получило ресурсы, за счет которых и приобрело у филиала банка права на долгосрочные кредиты. В течение двух недель филиал полностью рассчитался по всем своим обязательствам.

— Говорить о том, что это было дело чести, — слишком пафосно, — морщится Шафиров. — Было просто страшно. Это было первое чувство. И непонятно было, чем это может закончиться, потому что у банка же был новый хозяин — акции РСБ скупил банк-конкурент. Я взвешивал, что страшнее — гнев хозяина или 25 тысяч вкладчиков. Ответственность перед большим количеством людей перевесила. Да и ведь никто из них потом доброго слова никогда о тебе не скажет, как минимум, а как максимум — могут и дом спалить, и чего похуже. Очень многие ведь были так или иначе знакомыми, соседями, людьми, знающими и меня, и семьи — мою и наших работников. Было понятно, что если просто умыть руки, сославшись на никому не ведомого хозяина, однозначно придется менять место жительства всем нам и нашим семьям. А во-вторых, люди же доверяли именно мне, они же ко мне шли, а не в какой-то там абстрактный банк, хозяин которого далеко и директора никто в лицо не знает. Это малые города, здесь все друг друга знают, а те, от кого хоть что-то зависит, еще и постоянно в центре внимания. Доброе имя там заслужить очень сложно. А потерять — проще простого. Я не скажу, что это издержки жизни в русской глубинке, — собственно, именно эти особенности менталитета позволили и позволяют нашему банку до сих пор развиваться и чувствовать себя уверенно. Наши риски несравнимо ниже, но и ответственность перед клиентами несравнимо ощутимее. Она осязаема.

Почти сразу же после этих событий в Гуково Иван Саввиди пригласил Шафирова возглавить РСБ, и им удалось совместными усилиями рассчитаться со всеми вкладчиками — физическими лицами и большей частью юридических лиц. Еще до дефолта 1998 года все граждане — вкладчики банка сполна получили вверенные «Ростовсоцбанку» средства. Так что РСБ тогда «тихо скончался», как писала пресса. С РСБ даже из «обиженных» юридических лиц никто не судился — со всеми удалось найти компромисс.

Именно тогда у Шафирова появилась уверенность в том, что надо создавать собственную социально ориентированную банковскую структуру. Банк, не зависящий от политики и жизнеспособности далекого столичного или даже ростовского головного офиса, откуда в экстремальных ситуациях так легко пожертвовать небольшими филиалами, за их счет решить свои проблемы.

В то время Шафирову казалось, что у российской экономики остался едва ли не единственный инвестиционный потенциал — средства населения, которые могут быть вложены в производство, в реальные секторы экономики. Местные производители, предприниматели могут кредитоваться за счет собственных же рабочих, соседей, а банк — становиться в этих процессах профессиональным посредником. И по этой логике, наиболее устойчивым и стабильным в кризисных ситуациях может быть небольшой, самостоятельный, «местечковый» банк, чья ответственность соразмерна возможностям. Созданное во время кризиса коммандитное товарищество выкупило 100−процентную долю в уставном капитале убыточного банка «Егорлык», который переименовали в «Донской народный банк». Его начали поднимать практически с нуля в канун кризиса 1998 года.

Задолго до бума

Шафиров говорит, что от РСБ новый банк не получил ничего, но, кажется, он лукавит. «Донской народный» получил в наследство от умерших банков нечто более ценное, чем активы, — клиентуру. Репутацией надежного банка гуковский ДНБ был с самого начала обязан тому, что его руководителями и совладельцами были именно те люди, которые преодолели два кризиса и при этом рассчитались с клиентами сполна.

«Я тогда не думал о том, что антикризисные мероприятия, расчет с вкладчиками станут самым ценным вкладом в наш банковский бизнес, — отмахивается Шафиров. — Не до этого было. Да многие из клиентов и не помнят, как это все было. Главное, как сам себя ощущаешь. Хотя в больших городах у людей более короткая память, в малых городах и селах помнят долго — но ведь не только хорошее».

Новорожденный банк очень быстро набирал обороты. Вкладчиками и заемщиками были, конечно, физические лица. И это разительно отличало ДНБ от большинства коммерческих банков, существовавших в те годы.

— Об активной работе с розницей, с физическими клиентами начали говорить года четыре назад, — говорит Шафиров, — а мы с самого начала были и остаемся розничным банком. Наш банк изначально создавался не для обслуживания чьих-то узких интересов, а для широких слоев населения. Мы никогда ни от кого не отказывались. Мы взяли ту клиентуру, с которой другие банки в свое время не захотели иметь дела. Какие доходы были в шахтерских городах и окружающих селах, с такими и принимали. Людей с достатком ниже среднего, индивидуальных предпринимателей — даже не малый, а микробизнес.

Минимального порога вклада у нас не было и нет. Но деньги у банка были, потому что к нам очереди выстраивались, чтобы депозиты открыть: проценты у нас были выше, чем у Сбербанка. Мы могли себе это позволить — мы умело размещали деньги и нам было куда их размещать. Те же частные предприниматели нуждались в деньгах. С сельским хозяйством начали работать очень давно. Шахтерские территории окружены селами, фермеры приезжали получать кредиты. Сельское хозяйство капиталоемкое, свободные деньги у них остаются редко, и они короткие — от урожая до посевной. Вот и получалось, что, грубо говоря, шахтеры нам деньги давали, а мы эти деньги размещали в сельское хозяйство. А потом мы пришли туда, откуда они приезжали. Причем уже с клиентурой, с репутацией и с рекомендациями. Конечно, кредитовали мы и довольно крупные предприятия — ОАО «Гуковуголь», «Шахтуголь», «Обуховское», районные и городские администрации шахтерских территорий области. Другие банки не хотели кредитовать эти проблемные отрасли, предприятия, районы. А мы в самые трудные моменты на протяжении многих лет всегда им помогали, зная, что в угольной отрасли люди работают порядочные, что они не подведут ни банк, ни вкладчиков — своих же соседей, родственников. И наши заемщики нас, по большому счету, не подводили. Некоторые очень сложно, с пролонгациями, но рассчитывались.

Банк — не забегаловка

Когда Шафиров рассуждает о розничном банковском бизнесе, в его голосе слышится ревность. Он считает, что развивается это направление не вполне правильно. «Теперь и крупные банки, конечно, нашей аудиторией не брезгуют, хотя работают часто с ними неохотно — возни много, а толку мало. Однако избыток ликвидности и высокая конкуренция в других сегментах их заставляют. Но работают так, что развращают эту часть населения. Нам это очень прискорбно наблюдать. Раньше банк был организацией дисциплинирующей — заставлял принимать взвешенные решения, рассчитывать свои доходы, расходы, возможности, приучал людей вести учет и планирование своего семейного или делового бюджета, а на малых предприятиях, в фермерских хозяйствах, у ИЧП эти бюджеты часто неразделимы. А сейчас, на мой взгляд, банковское сообщество людей развращает. Крупные банки толкают людей к спонтанным и необдуманным займам, легкость и простота получения кредита приводят к тому, что загоняют людей в долговую яму, в зависимость. Не секрет, что уже появилась категория «кредитоманов». Среди наших клиентов тоже есть такие, которые берут один кредит за другим, увеличивая свою задолженность, хотя реально ни их доходы, ни их бизнес не растут. И для таких клиентов мы предлагаем сейчас специальную услугу. Они рассказывают нам всю правду о своих задолженностях перед нашим и другими банками и вместе с нашими консультантами рассматривают и просчитывают свой бюджет и денежные потоки. Мы предлагаем им остановиться и рассчитать графики и возможности погашения платежей», — рассказывает Шафиров.

Однако, несмотря на критику действий других банков, Шафиров находит чему поучиться у более молодых конкурентов. Он уверен, что «Русский Стандарт» стал локомотивом потребительского кредитования, потому что активно и даже агрессивно продавал свой единственный продукт — потребительский кредит: «У них маркетинг и способы продвижения продажников. Даже мерчендайзинг присутствует — продуманный, с различными психологическими фишками. Это магазин по продаже денег. Такой формат имеет право на существование, и он тем более хорош, когда это чистый формат. Но, к сожалению, с их легкой подачи стал уже привычен взгляд на любой банк как на магазин по продаже денег».

Свой банк Шафиров отказывается рассматривать как магазин по продаже денег. Он готов сравнивать его скорее с кассой взаимопомощи. Но в идеале, по его представлениям, народный банк — это в первую очередь инвестиционный посредник. ДНБ на протяжении последних 3–4 лет не покидает тройку наиболее активных региональных участников торгов на фондовом рынке. Ему же принадлежит основной объем на рынке депозитных сделок. «В настоящий момент мы заняты оформлением всей необходимой документации, предусмотренной законодательством для открытия ОФБУ, — говорит Леонид Шафиров. — Мы постараемся максимально диверсифицировать портфель своего банковского фонда и сделать его доступным для широких слоев населения». Названия ОФБУ и его инвестиционную стратегию глава «Донского народного» пока не разглашает.

В высоких технологиях продаж собственных продуктов, по мнению Шафирова, его банк пока остро не нуждается — люди сами идут. Но рано или поздно заполнится и его ниша. Он отдает себе в этом отчет и собирается обучать собственных продажников: «Я не вполне согласен с мнением, что хорошим продажником надо родиться, а научить этому трудно. Можно научить.

И технологии есть — опыт того же “Русского Стандарта” это показал. Но самое главное, что делает продажника хорошим, — это опыт, большое количество клиентов и сделок. У нас для наработки опыта поле деятельности есть. Правда, удержать их будет сложно. Именно они скорее других будут искать более теплое или интересное местечко. И выбор у них еще шире, чем у финансистов, ведь, по большому счету, технологии продаж очень схожи во многих сферах».

— Мы попытались экспресс-кредитами заниматься и поняли, что это страшное дело! — вспоминает Шафиров. — Да, по этим кредитам у некоторых банков доходность достигает 90%. Но уже и 50% достигает просрочка. И что им остается? Дело не только в рисках и невозвратах. Ведь формируется отношение к банку как к забегаловке. Многие московские банки даже не успевают исковые заявления направлять. А у нас принцип: если уж не вернул, то мы отсудим. Если было мошенничество, примем все меры, чтобы было возбуждено уголовное дело. И мы научились делать такие процессы гласными.

Шафиров спорит с мнением, что таким образом его банк и он сам могут прослыть сутягами. Он делает это с целями скорее воспитательными и заботясь о репутации: «Мошенники обходят нас стороной, а наши вкладчики, наблюдая эти процессы и читая о них, укрепляют свою уверенность, что их деньги банк не пустит на ветер. И фактов мошенничества становится со временем меньше, но как раз в результате того, что навыки какие-то появились. Тут играет свою роль накопленная история, ведь схемы действия мошенников достаточно типичны».

Ограничения

Высокие риски, свойственные работе с розничным клиентом, по мнению Леонида Шафирова, во многом обусловлены, во-первых, несовершенством законодательного регулирования системы обеспечения, а во-вторых, недальновидностью самих банкиров, которые в условиях жесткой конкуренции жертвуют безопасностью ради привлечения большего числа клиентов.

Главную проблему кредитования малого и микробизнеса и физических лиц с низкими доходами — отсутствие залога и ликвидного обеспечения кредита — Шафиров научился решать «подручными» средствами. Только средства эти в каждом конкретном случае разные.

Самым действенным механизмом обеспечения кредита при отсутствии или недостаточности залога для ДНБ стало поручительство. В некоторых случаях, например в работе с СПК, артелями, солидарная ответственность и взаимное поручительство всех членов и владельцев вообще были единственным способом обеспечения кредита. Их имущество до недавнего времени, когда был принят закон о кооперации, не рассматривалось как совместный залог, они не имели единого фонда, на который можно было бы обращать взыскания.

С залогами тоже беда. В нашей стране, кроме объектов недвижимости, таких мелких предпринимателей и кредитовать-то больше не под что: никакие другие залоги не регистрируются. «Вот если бы были приняты законы, — мечтает Шафиров, — позволяющие считать залогом все движимое и недвижимое имущество, хотя бы тот же транспорт и спецтехнику, тогда меньше было бы проблем у банков и соблазнов у заемщиков. Им было бы гораздо проще.

И скольких бы преступлений, в том числе и уголовно наказуемых, удалось избежать. А ведь сегодня мошенничество на мошенничестве с этими залогами. На мой взгляд, отношение к залогу как обеспечению кредита должно коренным образом меняться».

ДНБ делает ставку на индивидуальный подход к клиенту. В банке очень мало стандартных программ. Но Леонид Шафиров считает, что такая организация работы с клиентами постепенно становится тормозящим фактором: «Конечно, за годы работы мы каждого фермера узнали от и до — его семью, его достаток, его репутацию, его соседей, как и чем он живет, кому он должен и возвращает ли вовремя долги, умеет ли рассчитывать бюджет. Анализируем его денежные потоки: поступления-платежи, как развивается его хозяйство. Этому способствовало и то, что работников банка старались брать из местных, и рекомендации наших уже имеющих кредитную историю в нашем банке клиентов. Преимущество для банков в малых городах в том, что все там друг друга знают и банку достаточно легко собрать и проверить информацию о каждом потенциальном клиенте. Все на виду и все на виду. В свое время нам это очень помогало».

— Но массовости такой подход не дает, — продолжает Шафиров. — От этого надо уходить. Сегодня мы пытаемся, хотя это очень сложно, из накопившегося архива частных бизнес-историй сделать систему, разработать достаточное количество унифицированных кредитных программ, разработанных на основании накопленной статистики, чтобы каждый мог найти программу «под себя». С помощью наших специалистов, конечно. Первое, что мы сделали в этом направлении, — перестали требовать от фермеров подробной отчетности, а научились оценивать потенциального заемщика исходя из других показателей: общественного статуса, вида и срока деятельности, обеспеченности соответствующими основными средствами.

По предприятиям торговли мы тоже научились это делать, хотя тут гораздо сложнее приходится (оценивать по отлаженности и объемам поставок и продаж, например). Так постепенно наработали скоринговые модели, которые достаточно типичны и применимы в большинстве похожих случаев.

Очертания формата

Десятилетняя история развития банка в специфической нише привела Шафирова к убеждению, что для работы в малых городах и селах нужен особый формат. Он назвал его «кантри-банк». «Я уже не помню, как появилось это название, — говорит Шафиров. — Строго говоря, сначала вырисовался формат, а потом уже появилось название. Словечко “кантри” — это не дань моде. Просто оно достаточно емким мне кажется. Оно отражает сущность огромного пространства, складывающегося из малых городов и деревень. В принципе, и название “Народный банк” достаточно емко. Без деревни, без малых городов народа нет. Но так как слово “народный” присутствует в названии нашего банка, то для формата, чтобы избежать тавтологий и придать более общее звучание, как-то и пришло на ум это название — “кантри”. Развитие этого формата — это наша реализуемая стратегия».

Места присутствия «кантри-банка» — малые города, районные центры и крупные села. «Кантри-банк» по Шафирову — это универсальный банк. Потому что хочешь не хочешь, но клиентам в этих самых малых городах надо оказывать весь спектр услуг, таких же, которые доступны жителям столиц и мегаполисов, решать все вопросы своей целевой группы.

Далее, услуги должны быть недорогими, а значит, достаточно унифицированными. Доступны должны быть и сами подразделения, и их сотрудники: не должно быть «церберов» на входе, фейсконтроля. Банк не должен выглядеть помпезно и дорого, чтобы не отпугнуть даже самых низкодоходных клиентов.

Наконец, обязательна высокая оперативность в принятии решений, а значит, этот банк должен иметь сильный стратегический центр с высокотехнологичным оборудованием, средствами связи, технологиями, чтобы даже при очень большом количестве транзакций решения принимались быстро. Это непременно должен быть банк с очень жесткой и высокотехнологичной централизацией.

Эффективность такого формата и его прибыльность зависят от многих специфических факторов. Прежде всего, достаточно независимым и прибыльным может быть только банк с развитой сетью. Это обусловлено тем, что суммы и вкладов, и кредитов из-за сравнительно низкого уровня доходов местного населения небольшие. Поэтому количество транзакций, нужных для того, чтобы заработать один и тот же рубль, значительно выше, чем в крупном банке, оперирующем крупными вкладами и кредитами, счетами.

Само открытие большого количества офисов и подразделений в большом количестве малых городов и деревень — дело затратное, а сроки окупаемости вложений выше обычного. Кроме того, следует учитывать, что в малых городах и селах нет рынка аренды деловых площадей, значит, надо покупать, а иногда и строить здания для отделений банка. Это и дорого, и долго. Скорее даже долго, чем дорого. Есть, конечно, и способы снижения и издержек, и сроков окупаемости. Снизить издержки можно за счет сильного и высокотехнологичного центра. Это позволит обойтись меньшим штатом. Конечно, и зарплаты там поменьше. Но нельзя забывать, что грамотный персонал на периферии вообще, увы, редкость, поэтому следует учесть затраты на обучение и подготовку сотрудников.

— Но, в общем-то, все это в итоге повышает капитализацию банка, — говорит Леонид Шафиров. — Ведь сегодня сеть является показателем стоимости банка как актива, диверсификации бизнеса, активов, обязательств, которые очень хорошо оцениваются потенциальными инвесторами, аналитиками рынка ценных бумаг, рейтинговыми агентствами, аудиторскими фирмами.

У развития сети в малых городах и селах есть преимущества, которые видны невооруженным глазом. Если мегаполисы — Ростов, например — перенасыщены банковскими услугами, то большинство провинциальных городков пока еще не особенно окучены банковским сектором, и может сложиться впечатление, что прийти и завоевать глубинку просто. «Опасное заблуждение, — предупреждает Шафиров. — Всему свое время и у каждого места есть свои особенности, на познание которых могут уй ти годы. Сейчас трудно входить и в большие города, где конкуренция большая, и в малые города, где плотность большая. В некоторых малых городах в пересчете на душу населения количество филиалов разных банков иной раз выше, чем в Ростове. И те банки, которые заняты сегодня формированием сети филиалов, должны учитывать, что открытие филиала в таких малых городах, скорее всего, будет бременем. Мы выигрываем в этой ситуации, потому что в свое время создали хорошую сеть и продолжаем ее наращивать. Мы там давно обосновались, и любому, приходящему в такие населенные пункты вторым-третьим, уже гораздо сложнее. Даже мы, бывает, приходим в маленький город, где уже есть 2–3 банка, и понимаем, что не успели. Люди в таких городах более подвержены привычкам: они и вклады размещают по привычке, и кредиты берут так же. Они более недоверчивы по отношению к новичкам и менее искушены в тонкостях ведения банковских продуктов. Более низкий процент по кредитам или более высокий по вкладам, чем уже испробованный и проверенный ими и соседями, вызывает у них подозрение. Они до сих пор боятся финансовых пирамид».

Еще одно преимущество формата «кантри-банка» — сравнительная легкость проверки заемщиков. Банкам, которые приходят в Ростов и начинают работать с нуля, проверить заемщика становится все сложнее. Источников информации у них нет.

В малых городах и селах на стороне банкира — особенности социальных взаимоотношений: «все вокруг — знакомые и соседи». Возникает эффект «круговой поруки». Собрать сведения практически о каждом клиенте и проверить их достаточно просто, и они весьма достоверны. Этот же фактор немаловажен и для повышения ответственности персонала и культуры обслуживания клиентов. Еще лучше, если сотрудники подразделения будут из местных — они лучше знают особенности взаимоотношений местных жителей, которые иногда отличаются даже в соседних городках, не говоря уже о разительных отличиях между, например, севером Ростовской области («Ох , как тяжело в Вешенской работать!» — восклицает Шафиров) и югом.

А чтобы не было злоупотреблений «для своих», отделения не должны обладать большой степенью свободы в принятии решений. В ДНБ директора отделений все решения принимают только на основании коллегиальных решений головного банка, несанкционированные операции недопустимы. Хотя мнение директоров отделений обязательно учитывается. Такая политика — требование времени и формата, основанное на необходимости минимизации рисков. Совещания всех подразделений с «головой» должны проводиться регулярно. На первых порах — ежедневно. Сейчас это проще: есть Интернет, GPRS, радиодоступ в тот же Интернет, мобильная связь, где-то сохраняется и селекторная форма общения. Были времена, когда руководители подразделений вынуждены были ездить в головной банк — это усложняло работу и негативно отражалось на оперативности принятия решений. Но все это в прошлом.

Урок географии

Леонид Шафиров не считает свой банк чем-то уникальным. «Мне приходилось встречать банки, которые имеют подобную стратегию, — говорит он. — Открывают главные офисы в небольшом городе и постепенно строят сеть в небольших городах, а потом уже в центре. Некоторые банки в Подмосковье начинают подобную работу и развивают похожие сети. Хотя я вот думаю, что мы в Ростове с количеством отделений немного переборщили. Не надо было столько. Не наша это ниша, не наши клиенты, не наша специализация. И очень много времени отнимают. Здесь сотрудники требовательные — у них выбор большой. Клиенты требовательные и искушенные, и можно сказать, избалованные. Не наша аудитория».

Сегодня в Ростовской области практически не осталось населенных пунктов, где не был бы представлен ДНБ. Естественно возникает предположение, что банк будет развивать сеть в соседних регионах. «Мы уже идем дальше, — подтверждает Шафиров. — И наш первый облигационный заем будет направлен именно на развитие сети. Это наш первый опыт привлечения средств через ценные бумаги. Мы уже открыли два подразделения в Воронежской области. Открыли, кстати, в малых городах. И я считаю, что ошиблись. При движении в другой регион надо стратегию менять — открывать подразделение сначала в “столице”».

Леонид Шафиров с уважением говорит о развитии схожей ниши в Краснодарском крае: «Надо отдать должное, там имеется достаточно большое количество банков, которые пришли в малые города, районные центры уже давно. Один из самых мощных — “Крайинвестбанк”, банк краевой администрации, есть и другие банки, которые располагают административным ресурсом. Там вообще администрация края очень мощно продвигает программы по развитию села и малых городов. У нас же до недавнего времени в малых городах вообще не было никого, кроме нас, “Центр-инвеста” и вездесущего Сбербанка. Последние годы “Росхлеббанк” активизировался».

— Получается, вам в Краснодарском крае делать нечего?

— Есть чего. Мы себе и там нишу присмотрели. Раскрывать секрет не хочу — конкуренты прочитают.

— Но в ЮФО тринадцать субъектов. В некоторых вообще никого, кроме Сбербанка, нет.

— Неверно. Есть везде и совсем небольшие банки, которые обслуживают один или несколько соседних малых городов. В Дагестане я встречал банки, которые обслуживают один аул. Это почти касса взаимопомощи, но работа построена по-банковски грамотно. К сожалению, сейчас многие из них вовлечены в эту волну беспредела с отмывкой, легализацией денег, черной обналичкой. Такие небольшие банки слабо защищены и часто попадают в зависимость от преступных кругов. Хотя я думаю, что начиналось все с благих намерений. Есть и приличные банки. Неплохо было бы их купить, но это очень сложно и рискованно. Можно покупать банки с прозрачной отчетностью, где понятны и известны собственники. Но, по большому счету, самая большая их ценность — это сотрудники с опытом работы и знанием местной специфики.

Сегодня мы видим и на Кубанском форуме массу проектов, предлагаемых теми регионами, которые долго, хотя многие и вынужденно, «спали». Они начинают развиваться, привлекать инвесторов, расти. Не хотелось бы с помощью вашего издания подсказывать конкурентам, где и в каких секторах сегодня могут быть востребованы их и наши услуги. Республики ЮФО — это большая перспектива, но не думаю, что краткосрочная.

Страшновато, признаться, но мы все равно туда пойдем.