Тема сегодняшнего обзора забыта, как нам кажется, незаслуженно. Может быть, пришла пора ее вспомнить?  Банкир.Ру рекомендует: система качества банка.

Знать бы, что это…

Буду признателен если кто-нибудь сможет поделиться примерами разработки и внедрения сиcтемы качества в банке.

…а я такого у нас не встречал.

Наверное это что-то от советской системы ОТК... когда значки пятиугольные вручали...или знамена АЛЫЕ переходящие.

Это ближе к системам менеджмента и непосредственно связано со стандартами серии ИСО.

Исторически банкиры позднее всех столкнулись со зверем под названием TQM и ISO.

…с изумлением обнаружил, что на банковском языке - это не что иное как система внутреннего контроля. Многие элементы стандартов ISO в банках уже присутствуют, просто они, как герой "Тартюфа" об этом не подозревают.

… и как применить это к банкам?

А на Ваш взгляд СИСТЕМА КАЧЕСТВА применима на данный момент к российским банкам??? Реализуема ли??? Сам не сталкивался с данным направлением и смутно представляю возможность реализации данной идеи у нас (по крайней мере в ближайшие годы).

По сути к банковскому рынку можно применить понятие "совершенная конкуренция". У всех примерно одинаковый набор услуг по примерно одинаковой цене. Побеждает в этой конкуренции тот, у кого лучшее качество обслуживания и оптимальный сервис.

Что же здесь неприменимого? Жизнеспособен только тот банк, который понимает, что он существует ДЛЯ клиентов и ЗА СЧЕТ клиентов.

Внедрение стандарта даже в этом виде принесёт практическую пользу банку, у которого изначально низкая культура менеджмента (ИМХО более 90% Российских банков). Там много, много, общих вещей для банка и предприятия (управление документацией, полномочия и ответственность и проч), которые ещё дорабатывать и дорабатывать всем в России...

В ИСО 9000/2000 черным по белому написано о том, что целью системы менедмжента качества является повышение эффективности и результативности. Прибыль - это часть результативности, но не только. Поэтому менеджмент качества "покрывает" практически все сферы деятельности организации (но с точки зрения качества).

…внедряется ИСО для того, чтобы повысить качество МЕНЕДЖМЕНТА. Но качество этого менеджмента для чего нужно-то? Для того, чтобы руководитель сидел и радовался, как слаженно и четко работает механизм его организации?? - Чушь! Это самое "качество" необходимо для того - чтобы конкурировать на рынке, иметь больше конкурентных преимуществ, а, следовательно, - больше продавать и увеличивать свое присутствие (долю) на рынке.

ISO - International Standards Organization

Внедрение стандарта ИСО МОЖЕТ улучшить, а может и НЕ улучшить менеджмент сам по себе (хотя я работая над этим вижу, что неизбежно в чём-то улучшит - не с точки зрения стратегии, целей, планов, а с точки зрения МЕХАНИЗМА ВОПЛОЩЕНИЯ этих стратегии, целей и планов - согласитесь, собственно от стратегии зависит многое но не всё, от механизма это тоже зависит). ИСО В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ даст более понятное описание состояния менеджмента, даже если его не улучшит (по аналогии с МСФО в финансах).

Совершенно верно. ДЕЛАЕТ ПРОЗРАЧНОЙ именно действующую систему управления со всеми ее достоинствами и недостатками. Если менеджмент "никакой", то ИСО просто пропишет это на бумаге, сделает прозрачным, понятным и контролируемым.
На мой взгляд, прежде чем сертифицироваться надо сперва сделать систему управления оптимальной/эффективной, а уж потом прописывать ее и делать прозрачной.
А то получится, что прописали плохую систему, потом начали ее изменять (на что не месяц-два уходит а порой 1,5-2 года), а потом опять прописывай, но уже новую систему. При этом банк несет затраты (финансовые и, главное людские), которых могло бы и не быть.

ISO 9001 не рассматривает вопросов управления финансами и управления рисками (пункт 0.3). Исторически стандарт ориентируется на производство. Общий характер стандарта допускает его интерпретацию и для применения в банках. Банки, как и другие организации предоставляющие услуги, все-таки не удовлетворены общим характером стандарта, его изначальной ориентацией на материальное производство. В связи с этим некоторые отрасли пытаются разрабатывать свои стандарты (ТL 9000, QS 9000) на основе ISO 9001. Этим опытом в 2001 году попытались воспользоваться банки и в штаб-квартире Citibank с участием компании КPMG провели конференцию по созданию стандарта управления качеством на основе ISO 9000 для финансового сектора: стандарта FS 9000. Однако на призыв объединиться в одноименную ассоциацию FS 9000 и написать свой стандарт не откликнулось достаточное количество банков.

TQM - Total Qality Management

Под тотальным управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.
При внедрении TQM самая главная цель - тотальное документирование всех текущих процессов предприятия. Только это в дальнейшем позволяет точно контролировать скорость, полноту, стабильность, долгосрочность и т.д. услуги. Кроме того необходимо учитывать межличностные отношения между покупателем и сотрудником.
Внедрение TQM обосновано, только если для руководства Качество продуктов и услуг так же важны как и себестоимость и выполнение заданий по срокам.
Для создания базового документа по TQM рекомендую использовать ISO 9001, 9002, 9003, 9004.

Чтобы внедрять TQM, нужна железная воля руководства…  Понимание приходит медленно. Что же касается ISO 9001, 9002, 9003, 9004....Промышленные предприятия пришли к пониманию необходимости гораздо быстрее. Кто сумел создать у себя и сертифицировать СИСТЕМУ КАЧЕСТВА по этим стандартам… имеют сейчас мировой рынок сбыта. Но это - титанический труд и непредсказуемые затраты. А мы, работая с деньгами, привыкли оборачивать их быстро...

TQM основан прежде всего на том, что в России называется "стукачество". Там где в Японии могут наградить за найденную сотрудником возможность ошибки, у нас порвут на части. TQM возможен, только если каждый сотрудник несет ответственность не только за свою малую часть работ, но и за весь результат деятельности Банка. Такую корп. культуру в России строить очень сложно.

О пользе документирования процессов.

Недокументированная деятельность сильно зависит от конкретных личностей. То есть существует риск что эти личности начнут манипулировать в своих интересах тем, что только в их головах содержится важная для деятельности организации информация. Без документирования нет взаимозаменяемости.
Я например просто наблюдал как такая полчинённая мне личность сознательно не хотела себя документировать чтобы "быть незаменимой". Пришлось расстаться.

Кроме того, документирование нужно прежде всего не для того чтобы описать каждый мелкий шаг (такого требования нет), а для того чтобы чётко определить сферу ответственности, там где процессы начинают дробиться из-за своих объёмов - исключить дублирование ответственности и исключить участки, не закреплённые за кем-либо.
Опять же - за некоторые вещи себя провозглашают ответственными иногда аж 4 субъекта... А от некоторых отпихиваю
nся все. Интересы организации требуют, чтобы и там и там было по одному. Без приведения в систему этого не выловить, если только организация имеет определённый размер.

… задокументированная организация вопреки распространённому мнению гораздо проще адаптируется к новым условиям.
Любую систему гораздо проще перевести на новую систему, чем переводить на новую систему хаос. В банках это например относится к внедрениям новых АБС - а это раз в 5 лет как ни крути приходится делать.

Система качества в Банке мне видится как набор тех. порядков, должностных, положений, инструкций, приказов и т.д. Это есть в любом Банке. Чем более детализированы все бизнес-процессы этими документами, тем лучше в Банке понимается качество.
TQM - тотальный контроль всего этого.

… однако одними инструкциями тут не обойдешься!!! Очень важен фактор анализа как самих инструкций, так и исполнения этих инструкций и постоянный пересмотр и усовершенствование.

А начните с создания в структуре Банка отдела или специалиста по качеству обслуживания клиентов. Т.е. напишите "Положение об..." и порадуйте начальство, что есть ещё кому в банке приглядывать за структурными подразделениями банка.

…тот кому поручено писать документацию - это не тот кто знает процесс. А тот кто знает процесс, он молотит этот процесс и у него нет времени писать документацию. И эти две группы субъектов вообще говорят на разных языках. И документация получается такая, что... Лучше бы её не было. Или она получается хорошая, когда те и другие находят общий язык но ценой огромных усилий.

Я много раз писал документацию, как практически заново, так и перекладывая существующую на новую. Второе на порядок легче. Мало того, если нет вообще никакой документации, большинство (как и я) поступает так - берёт аналогичную документацию из другого банка и создаёт на её основе свою. Если банки достаточно похожи - это конечно труднее, чем перерабатывать документацию своего банка, но всё равно легче, чем создать заново.
Я иногда пользовался документами, которые сам создавал по прошлому месту работы. Слишком сложный предмет описания. Создавая заново, обязательно что-нибудь упустишь, и это скажется на тех, кто по этой документации работает...
Почитайте на форуме - сколько там криков о помощи "поделитесь кто-нибцль тем, поделитесь кто-нибудь этим..."

Вы действительно думаете, что у всех крупных (достаточно) банков процессы описаны? Мне кажется, это заблуждение. Во всяком случае, общение с некоторыми представителями таких банков показало, что это далеко не так. На элементарные вопросы, без которых описанных процессов не может быть, весьма ответственные люди ответить не смогли. Не говоря уже про количество (и наименования) процессов на верхнем уровне и их приблизительное количество на нижних. Про количество уровней декомпозиции вообще лучше не спрашивать. Хотя здесь для каждого банка индивидуально. Тем не менее, не может быть нормального описания работы банка, если нижний уровень декомпозиции будет заканчиваться, например, блоком "Борьба с легализацией".

Как это внедрить?

Факторы, определяющие возможность или невозможность внедрение системы 360 градусов (как ее еще называют) видятся в следующем:
1. Отношение руководства к поступающей информации о качестве деятельности того или иного сотрудника. Только поощрение и поддержка и предлагающего изменения и исполнителей.
2. Профессионализм, обучаемость, способность проводить изменения в своей деятельности сотрудников. Консерватизм здесь не проходит.
3. Статус и полномочия отдела по персоналу и отдела развития. Должна быть постоянная активация и мониторинг действий по этому направлению.
4. Наличие системы планирования, позволяющей безусловно внедрять требуемые изменения.
При соблюдении этих условий система контроля качества может прижиться на среднем предприятии за 2-3 года.

С моей точки зрения внедрение систем контроля качества в наших банках возможно только после успешного решения следующих проблем:
- классификация банковских продуктов;
- стандартизация описаний банковских продуктов;
- интеграция средств сбора информации непосредственно в сам процесс проведения банковской операции.
Затем необходимо определить саму суть качественного банковского продукта (оптимизация времени исполнения при фиксации себестоимости, оптимизация себестоимости при фиксации максимального времени исполнения и др.)
После этого можно выбирать (разрабатывать) систему контроля качества и переходить к ее внедрению.
Сложным вопросом является оценка экономического эффекта от внедрения системы контроля качества банковских продуктов. Каких либо формальных способов оценки я не нашел. Поэтому остается только описание ожидаемых премуществ общими словами, что не всегда убедительно.
Отсюда вывод - система контроля качества в банке должна внедряться сверху.

Система контроля качества или сертификация?

Я бы пожалуй разделил преимущества от внедрения системы контроля качества и сертификации…
То есть сертификация может понадобиться, например, для соответствия корпоративным стандартам предприятия, входящего в группу, выхода на фондовый рынок, увеличение привлекательности со стороны инвесторов и т.п. Оценивать экономическую эффективность такого шага нужно отдельно в каждом конкретном случае.
Что же касается внедрения системы качества, то тут опять же все зависит от того, насколько бизнес-процессы правильно выстроены и формализованы до внедрения. И трудоемкость самого внедрения опять же от этого зависит.

Система качества нужна банку для…  получения международных рейтингов, в том числе по прозрачности бизнеса.

…а что, в нашей стране много банков которых интересует получение международных рейтингов? я думаю от силы полсотни...

А я и не говорю, что ВСЕ должны это делать.

Сертификат можно получить не меняя радикально структуру управления банком, а просто наведя порядок в документах (в большинстве случаев практически создав все эти документы заново). Это очень, очень затратно.
Сертификат ИСО 9001 нужен для формальных целей - официального признания, что Вы более-менее прилично управляете банком. В результате солидные инвесторы вложат в Вас деньги.
Количество вложенных денег и отдача от них впоследствии и есть эффект. Тот кто всю бодягу затеял (первое лицо) должен знать уже примерно от кого он может и сколько влить в свой банк в результате этого.

Если в банке клиенту хамят - какая разница, есть у банка сертификат ISO или нет? И наоборот.

Сейчас, на мой взгляд, сертифицируются те, кто выходит на внешний рынок - там это практически необходимо для нормальной конкуренции.
К тому же, насколько я понимаю, сертификат соответствия ISO означает, что на предприятии четко ПРОПИСАНА и формально ФУНКЦИОНИРУЕТ система контроля качества. Но не факт, что она нормально РАБОТАЕТ!

…сертификация - это очень трудоёмкий процесс. Необходимо многим, многим сотрудникам помимо основных обязанностей длительное время заниматься созданием нормативной базы. И/или на этот период необходимо несколько специально выделенных для этого людей, достаточно высокооплачиваемых, чтобы они делали всё это. При других обстоятельствах таких людей просто не было бы.

То что банк сертифицируется без устранения бестолковщины, даст ему потом возможность более быстро и легко устранять бестолковщину. Потому что ИСО это не цель а средство, он содержит в себе инструменты. И это не статика - взял сертификат и успокоился. Этот сертификат периодически надо подтверждать. Поэтому волей-неволей надо эти инструменты задействовать. А они неизбежно дадут какой-то результат.

Что такое «качество»?

…качество никогда не должно быть самоцелью и стоять на первом месте у менеджера. Это должно быть как бы "в крови", заложено вместе с квалификационными требованиями к менеджменту или специалисту, постольку-поскольку, всем понятно, отсутствие этой компоненты в наборе делвых качеств ужасно дезорганизует общие усилия по достижению цели и, в лучшем случае, является причиной лишь траты большого количества энергии с небольшим КПД, всеобщей суеты, шума и гама, ну и, конечно же, так любимого нами чувства глубоко удовлетворения к вечеру от неимоверной усталости и капающего пота с языка выброшенного на плечо при кое-как достигнутой цели (КПД какой уж получится)...;). Кстати, чего греха таить, часто видим вокруг себя, что именно это чувство усталости порой и принимается за критерий качества ;).

Поняв, что качество не самоцель (ибо кому нужен "Паркер" если условно говоря ручка за 35 коп прекрасно служит поставленной цели, особ. в тех сл., где важную роль играют издержки бизнеса), становится ясно, что качество это лишь один из набора ИНСТРУМЕНТОВ (не более и не менее) с помощью которого менеджер добивается ЭФФЕКТИВНОСТИ организации и ведения своего бизнеса. А эффективность уже один из непосредственных механизмов и прямая головная боль менеджера, при помощи которых достигается основная цель (или самоцель, если хотите) любого бизнеса - ПРИБЫЛЬ. Таким образом мой взгляд на "качество" в общей схеме бизнеса скорее таков:
Качество - один из "инструментов" с помощью которого создаются "механизмы" (напр-р, эффективность как один из), которыми добывается ПРИБЫЛЬ.

А посему вопросы качества - удел кадровых служб и СВК. Они в первую очередь должны обеспечивать "скрининг" качества и НЕ ВЫПУСКАТЬ эти вопросы из СВОИХ рук. Если эти вопросы / проблемы перешагнут рубежи данных структур и начнут путаться под ногами менеджмента, они автоматически начнут паразитировать на бизнесе и его основной цели...

…не согласен в корне. Вопрос "качества" - это задача всех подразделений банка, а вот контроль - задача именно руководства. СВК - это лишь подразделение для реализации программ, но цели должны быть поставлены перед всеми подразделениями. "Биться" за качество должны все, СВК в одиночку ничего не сделает, будет лишь натыкаться на непонимание и претензии кас. "отвлечения от основных дел" и пр.

…для того, кто НЕПОСРЕДСТВЕННО работает с клиентом, качество - не само-, а ГЛАВНЕЙШАЯ ЦЕЛЬ. И ни в коем случае он не должен думать о прибыли.

…а клиенты почему-то стараются работать с банками, где обеспечивается высокое качество обслуживания, пусть даже при прочих равных условиях с финансовыми киосками, где привычно косорезят и хамят.

Я бы, к тому же, четко разделял понятия хамство и качество. Если операционисты хамят клиентам - это все же вопрос к кадровой политике. А что же касается качества, то опять же прибегая к примеру с "паркером" вовсе не обязательно добиваться одного лишь максимального качества в ущерб времени. Достаточно на мой взгляд быть просто вежливым, отзывчивым и расторопным, а вот СЭКОНОМЛЕННОЕ на ПРИМЕМЛЕМОСТИ уровня качество время (количество обслуженных клиентов), в данном случае, фактор, который может быть здесь гораздо важнее абсолютности качества ибо ИМЕННО ЭТО ВРЕМЯ, а не "дополнительная чашка кофе" (утрирую) даст нам возможность заработать БОЛЬШЕ прибыли или НЕДОПОЛУЧИТЬ ее.

ИМХО, В коммерческой корпорации о прибыли должны помнить все. Иначе лучше идти в учителя, искусствоведы ;)...

Как определить экономический эффект?

Возможно ли рассчитать экономический эффект от внедрения в банке ISO 9000:2001.
Есть ли конкретные методики, потому что, насколько я понимаю, эффективность деятельности банка повышается , но сложно установить связь между этим повышением и внедрением системы качества.

ИМХО реально невозможно, да и к чему такие сложности? :) Вы можете рассчитать например экономический эффект от того, что Вы сделали отчётность по МСФО?

Какие бы ни были сложные ваши расчёты они по степени точности не отличаются от "научного тыка":)...ИМХО

…а каких-либо методик нет в принципе. Можно же рассчитать такие показатели как увеличение числа клиентов - увеличение оборотов; снижение затрат труда - повышение производительности труда и т.п.

…такие показатели можно рассчитать. Только увеличение оборотов зависит от многого количества факторов и вы точно никогда не установите зависимость между наличием сертификата и клиентами/оборотами.
Про снижение затрат: сам процесс внедрения системы их только увеличивает, а что получится в конце никто не знает.

…потому что это в принципе не тот предмет, про который нужно считать эффективность.

А зачем тогда внедрять ISO, если затраты только увеличиваются??????
И в будущем не будет никаких возмещений этих затрат???
И что, по Вашему, ISO внедряют только для получения сертификата?
Эх, а я то думала, что для того, чтобы улучшить качество услуг - привлечь потребителей - а это источник денег - а это главное для бизнеса.

…это невозможно сосчитать, а поэтому не имеет смысл браться наукообразно с "методиками", а подсчитывается простейшими расчётами того кто затеял без излишеств. Если дядя за океаном сказал "будет сертификат - дам 100 миллионов долларов (данные абстракты, возможные совпадения случайны)" - об этом не стоит писать научные труды, это просто означает что дядя даст 100 миллионов, и эффект считается элементарно.
А вот сколько принесут клиенты в сертифицированный банк - если Вы можете это угадать - Вы ясновидящая и это тоже не из области науки. Потому что рост клиентской базы зависит от десятков факторов и брать один из них (сертификат) - необъективно.

Кто должен этим заниматься?

Люди, занимающиеся банковским маркетингом и клиентской работой, являются внутренними потребителями (продают клиентам) и участниками, а не создателями системы качества. В составе банка как и любой другой организации они имеют отношение к этой системе точно такое же как любое другое подразделение. Созданием же занимаются рабочие группы, состоящие из менеджеров высшего звена и среднего (ну, я бы сказал, выше среднего), причём не очень существенно, по каким направлениям. как правило ядро и руководители- это IT, по двум причинам. во-первых, для внедрения системы очень необходима автоматизация. Разумеется, требований в стандарте не содержится. Можно делать всё на бумаге. Но ещё есть здравый смысл и органичение по ресурсам. А во-вторых, по складу мышления и системному подходу именно автоматизаторы, а не маркетологи и клиентщики ближе всего к философии этих стандартов. В тех местах, о которых мне известно, также активное участие принимают работники учётных подразделений (а что вы хотите, для банка бухгалтерия - то же что станки для промышленного предприятия, то есть основное производство), и к этой категории отношусь я сам, а также работники служб по документообороту и управлению персоналом.
Вот такой получается костяк. Безусловно участниками процесса являются все остальные руководители. Потому что во первых всё не сделает никакая рабочая группа, а во вторых, система должна пронизывать весь банк.

И кто как не маркетологи должны сказать - а повлияет ли наличие такой системы на привлечение новых клиентов/покупателей, а необходимо ли это уже существующим клиентам?

Это вообще вопрос отдельной специальности, которой сейчас в Российских банках нет. У консалтеров есть "специалисты по качеству" (имеется ввиду качество менеджмента). Но ближе всего она к отделам документооборота и по "борьбе" с персоналом

Аргументы «за»…

Формальная цель - получить сертификат - это не самоцель. Она лишь промежуточная. А конечная - привлечение серьёзных инвесторов из развитых стран. Если владельцы банка её себе поставили, они уже не отступятся.

Бывают конечно случаи, когда сертификация по ИСО - это единственный способ удержаться на рынке. Так, например, в свое время АВТОВАЗ разослал всем своим поставщикам письма, в которых потребовал такой сертификации, либо - путь на завод - закрыт. И хочешь - не хочешь - а пришлось эту ИСО внедрять.

…если размеры банка большие (из первой сотни), то количество бестолковщины и потерь становится очевидным как для боссов так и для всех остальных.
Поскольку любому хозяину жалко иметь потери, он начинает думать как их избежать.

В любой организации размером более 100 человек невозможно обойтись без более-менее приличной внутренней нормативной базы, формализации, распределения обязанностей и проч.
В банке до 500 человек больше ничего и не нужно, в том виде в котором оно есть.
Но когда количество работников превышает 500, реструктуризация и оптимизация путем простого вычерчивания и перечерчивания квадратиков на схемах, перемены структуры отделов, без применения какого-нибудь толкового информационного инструмента, если не совсем бесполезна, то малоэффективна. Руководители банка после двух-трёх таких смен структур начинают понимать, что иллюстрируют басню Крылова "Квартет" типа"а Вы друзья как ни садитесь" - а всё потому что чем больше банк, тем больше разделение функций, уже каждый отвечает за оч-чень маленький участок и всё труднее всё собрать воедино, потому что связи запутанные.

ИСО не является сам по себе толковым инструментом (в общем-то хоть на бумаге всё делайте), но здорово стимулирует получить этот инструмент, да и (собственное наблюдение) является этаким обучающим стандартом.

Как правило, тебе предлагают жёсткий шаблон процесса. В нём каждое действие должно иметь описание входа, выхода, кто делает, с помощью чего и т.п. И составляя такой процесс, поневоле начинаешь обучаться, видеть всё что вокруг более структурированно и осознанно.

… и против.

…если владельцы банка не видят необходимости сертифицироваться, значит не стоит и приступать (с точки зрения сотрудника банка - не стоит в этом участвовать).

…внутри банка для большинства кажется удобным вообще ничего не делать по этому поводу. В том числе владельцам. Потому что они из нашей действительности. Они только знают что что-то должно быть, а что конкретно - не знают. И способны дать задачи только типа "пойди туда не знаю куда".

…это действительно затратная штука, а любые затраты надо "отбивать" пусть даже и не в близлежащей перспективе.

Вот и думают ТОП руководители - а зачем все это нужно? И если нет четкого ответа - обоснования - то оптимизма у них тема ИСО не вызывает.

В банках, на мой взгляд, все немного по-другому. Здесь и так все достаточно жестко прописано и регламентировано. И, поэтому, очень большого эффекта (по крайней мере на поверхности) нет.

Что касается иностранных инвесторов, то думается, что для них прежде всего будет важно посмотреть ваши финансовые показатели, уровень бизнеса, клиентов, репутацию банка в конце концов. А наличие сертификата здесь не поможет, если банк "никакой" и звать его "никак".

…банкам это не надо. И уж уверяю Вас, что если бы была в этом необходимость, то в стране достаточно светлых и умных голов, чтобы оперативно и на высоком уровне енто ИСО в банках навнедрять...

Теперь собственно о разнице между банками и предприятиями.
После развала Центральному банку удалось примерно в течение 5-7 лет (к 95-87 годам) взять кредитные организации в очень плотную опеку и навязать очень много из того, что предприятиям никто не навязывал. И наряду с дурными требованиями (сам часто тут ругаюсь) там много полезных и совпадающих с требованиями ИСО 9001. То есть за банками надзирали не только в той части, как содрать налог и вести бухучет, а ещё и как управляют ликвидностью, рисками, надёжностью и прочими вещами, какие прописаны процедуры, как они исполняются и и т.п. А это всё имеет отношение к качеству менеджмента.
А кто опекал предприятия - только налоговики да минфин.
Почему этой разницы нет в других странах, наверное понятно - история другая.
Вот в какой части я соглашусь с Вашей фразой "банкам это не нужно":
на предприятиях за эти годы возник такой бардак (опыт работы людей уходивших из банков и приходивших обратно), что потребовалось быстрее внедрить что-то более рациональное . И за отсутствием аналога Банка России, обратились таки к ИСО 9001. А в банках пока позволяет обстановка просуществовать.

Подводные камни

Наиболее животрепещущими для начинающих внедрять являются следующие проблемы:
- все процессы описывать или только те, которые прямым образом влияют на продукт, поставляемый клиенту. Косвенным влияют всё равно все, но консалтеры не требуют 100% деятельности формализовать.
- Степень детализации процессов. Есть такая рекомендация, что основных процессов должно быть не более 10 (в разных вариациях приводятся разные количества). Только вот деятельность банка в это количество никак не вмещается.
- степень автоматизации системы управления документацией. Стандарт не выдвигает требований - хоть на бумаге всю внутреннюю нормативную базу делайте. Но при этом обеспечьте, чтобы вся документация обновлялась своевременно и качественно (вот вам страховка от как внимание начальства к проблеме ослабевает, она сразу же падает катастрофически).
- степень автоматизации ведения записей по качеству.

Самые основные проблемы как правило:
1. Руководитель хочет достичь этой цели/ но не хочет дисциплинировать себя (точно также как этого не хотят все остальные). Но дело ведь в том, что если шеф себя не дисциплинирует, он уже не сможет быть источником дисциплины других. Процессное управление - это признание того/ что не работает советский устав из двух параграфов (первый -  шеф всегда прав, а второй - если не прав, то смотри первый). С этим советским уставом почти все шефы не хотят расставаться и не будут пока не припрёт окончательно (ИМХО 90% существующих шефов не расстанутся даже когда припрёт. Они просто развалят дело, но при этом свалят ответственность на кого угодно).
А процессное управление означает, что волюнтаристское решение уже не примешь. Потому что на первой же стадии его осуществления это ясно выползет - что дурацкое оно.
2. связанная проблема. Системное управление делает прозрачным в том числе несовершенство шефов. Не хотят они выглядеть несовершенными. Хотят быть царями и богами. А тут кто-то снизу начинает говорить "плохо у нас всё, давайте лучше..." Начинает употреблять непонятные шефу слова... Это косвенно означает, что подчинённый говорит "ты дурак". Все люди. Самый распространённый ответ "сам дурак". Не хотят они блин повышать свой уровень. Если уж на учёбу ехать - так за рубеж, потусоваться. А тут надо кропотливо так...
3. В большинстве случаев бизнес непрозрачный. Не подлежат раскрытию все схемы, наличка и т.п. Правда, я знаю одного энтузиаста, не в банке, а в сфере торговли и услуг, который формализовал всё два раза - первый раз вместе со схемами и неучтёнкой, а второй раз просто сливает в "белую" бухгалтерию из более полной базы всё что нужно из чёрной. Но это двойная работа.

Тебе дают деньги. Дают во всём "зелёную улицу". Дают лучших специалистов в подчинение. То есть не "дают", а даёт одно конкретное первое лицо. Оно в силу своего положения и характера понимает что надо поддерживать новые идеи.
При этом всё равно ты (или маленькая группа единомышленников) отдельно ничего не сделаешь в этой области без участия основной массы высших и средних руководителей. А эти руководители однозначно относятся к тебе как к выскочке (это утверждение не имеет отношения к тому кто ты есть на самом деле). Соответственно почти все на словах поддерживают а на деле тихо бойкотируют. Не бойкотируют громко по единственной причине - держат нос по ветру и боятся попасть в немилость к первому лицу. В такой ситуации ты тратишь ресурсы, составляешь какие-то документы. Тут уже варианты. Либо твои документы тонут в согласованиях и не утверждаются. Либо у тебя такая зелёная улица, что документы утверждаются без согласования с обычным кругом руководителей. Эти руководители их просто игнорируют. Кроме того, как правило, многие (не все) лучшие специалисты которых послали к тебе в подчинение, сами не верят в то что делают, не осознают, чего ты от них хочешь.
Наступает момент когда опять таки в силу своего положения и характера первое лицо начинает проверять, к какому реальному изменению привела твоя деятельность, на которую оно дало деньги и людей. У кого оно спрашивает есть ли изменения? А у тех самых, которые держат нос по ветру но мечтают от этого поскорее отвязаться. Угадай с одного раза, что они ответят!
В общем, первое лицо понимает что оно потратило деньги и не получило результат, а всё остальное лирика. Угадай теперь с одного раза, что бывает с тем, кто не дал результат.

… хочется для себя определить разумный объем работы: нужно ли доходить до самой стандартизации по ISO без видимой пока необходимости или достаточно эффективно организовать саму пропись функций так, как это кажется удобным самим себе.
Те же, кто это внедряли, плачутся, главным образом, по поводу поддержания актуальности: как внимание начальства к проблеме ослабевает, она сразу же падает катастрофически - никому неохота давать свою деятельность "прописывать".

И все-таки надежда есть…

Корни задачи "прописывания функций" хорошо понятны. Программные средства, пригодные в помощь, на рынке есть. А вот хвалящихся по поводу удачного внедрения управления качеством что-то не видать...

Да, опыт подсказывает, что обычно надежды на понимание мало, но... лет 10 назад скорость модема 9600 рассматривалась как предельная. Мы живем в меняющемся мире!

А разве не здорово с точки зрения руководителя иметь реально поддающуюся контролю организацию? Хотя бы спать можно крепче!

Нужен сильный стимул. Реальный. Который можно пощупать. Или должно быть очень больно, если не внедришь.

Очень давно есть идеи. Но это всё равно что идея нового двигателя. Пока он не поехал - говорить бессмысленно. Один знакомый физик сказал, что в России больше всего идей двигателей, но ни одной реализованной. Все потому что мы, Русские, не умеем организовывать работу. А чтобы двигатель поехал, организация гораздо важнее, чем идея. Потому что идей море.
То же самое и с ИСО 9001. Прочитать можно много всего. Сделать - совершенно другое.

Даже если сертифицироваться начинает очень мощный банк, в котором почти вся документация фактически есть - ему придётся попотеть. и я вам ответственно могу сказать, что выполнение требований пойдёт ему безусловно на пользу.

До этого с годами дозреют везде. Я в конце 80-х слышал гораздо более скептические высказывания по поводу использования компьютеров на производстве, чем высказываетесь Вы здесь про ИСО 9001.

Человек осознаёт необходимость, когда над ним капает.

…внедрение безусловно полезно. Затраты оправдаются. Потому что прежде всего это
- больше порядка,
- способность быстро изменяться, сохраняя этот порядок.
- соответственно меньше затрат на бестолковщину и потери.
ИМХО в больших банках сейчас до 40?% управленцев бывают лишними. Потому что можно всё сделать проще. Потому что руководители часто сами не знают чего хотят и часто разворачиваются на 180 по сравнению с тем, куда двигались вчера.
ИСО 9001 дисциплинирует. Оно устанавливает чёткие показатели - что должно быть на выходе. Эффективности без дисциплины не достигнуть.
А многим не надо это. Они привыкли уже. Хорошо и так.
Это основная причина почему "не надо" большинству сотрудников, да и руководителей тоже.

…стадия разработки проекта просто должна быть формализована.   Потому что часто бывает, что руководитель организации поручил проект одному человеку, часто новому, ещё чаще просто не представляющему всех тонкостей работы соседних подразделений. И уже пошли операции по карточному проекту, а оказывается ещё главбух даже не в курсе, что надо проводки расписать...
Формальный проект запускают по согласованиям, и такая ситуация намного менее вероятна.

...Всё должно записываться и протоколироваться…Потому что организация не должна зависеть от головы конкретного человека, в которой всё находится в системе, но как только этот человек исчезает, надо всё начинать сначала...

...Структура должна быть формализована, а ответственность и полномочия должны быть определены таким образом, чтобы за всё был хоть один ответственный, и не было таких задач, за которые два и более ответственных…

... Нормативные документы должны быть актуальными (у военного должен быть приказ на сегодняшнюю задачу, а не на вчерашнюю) - ЦБ в начале года напринимал инструкций - в банках все 100% внутренних инструкций переписаны хотя бы по ссылкам на действующие номера внешних?...

...Если где-то происходит что-то не так, должна быть немедленная запись и процедура её обработки, определяющая, как исправить, и как исключить проявления неправильного в дальнейшем...

ДОлжна быть ещё обратная постоянная связь с клиентами, от которых - постоянная информация, на основании которой надо делать корректировки.

…после первоначального внедрения всё зависит от того, насколько пристальное внимание будет оставаться к поддержанию системы. Если есть кто-то ответственный за поддержание, которому доступна вся входящая ВНЕШНЯЯ информация, приводящая к изменениям реальной работы, вполне можно успеть с опережением.
Информация эта трёх видов.
1. Изменение внешней нормативной базы (очень просто. Достаточно раз в неделю просматривать список обновлений "Консультанта" и все "Вестники Банка России", в котором животрепещущее появляется раньше)
2. Изменение структуры банка. Всё в руках руководства - наладить, чтобы все приказы доходили до кого нужно.
3. Изменение продуктового ряда. Ну, по этому вопросу человек, который следит за базой, вообще имея совсем чуть-чуть желания может постоянно находиться в сердце кухни.
Получая люлбой из этих трёх типов информации и имея систему, очень просто посмотреть, на какую инструкцию это влияет прямо. А потом по ссылкам, по ссылкам... Потому что структура внутренней инструкции подразумевает ссылки.
Изменили план счетов, нужно изменить все места, где упомянуты эти счета - учётную политику, инструкции, очень возможно - договоры, да ещё с уведомлениями... и т.п.
В общем, здесь парадокс внешне кажется что море работы, а на самом деле если система создана, её меньше, чем когда системы нет.
Разумеется, всё это достаточно трудоёмко.

…Со времени обсуждения прошло два года. Интересно было бы узнать о результатах внедрения систем качества в российских банках.