Руководитель Департамента развития розничного бизнеса одного из московских банков схватился за голову: IT-подразделение в который раз срывало сроки установки недавно приобретенных систем для розницы. На отчетном собрании обстановка накалилась - руководитель IT-департамента гневно доказывал, что задание сформулировано кое-как и, кроме того, ему не хватает людей для завершения проекта. Банк в очередной раз отложил дату запуска новых кредитных продуктов.

К сожалению, подобная ситуация довольно распространена во многих наших банках. Объемы их бизнеса увеличиваются, розница набирает обороты, число IT-проектов растет, а в IT-департаментах разводят руками - не хватает человеческих ресурсов, нет необходимого финансирования, зато руководство бизнес-подразделений хочет всего и сразу!

Почему же при реализации ITпроекта возникают противоречия между IT- и бизнес-подразделениями?

По мнению Алексея Михайлика, директора Департамента развития розничного бизнеса Промсвязьбанка, одной из основных причин возникновения сложностей является динамичное развитие рынка банковских услуг, требующее быстрых и согласованных действий по созданию одновременно большого количества проектов. «Основные сложности возникают при планировании работ и расстановке приоритетов в их реализации», - говорит он. Дмитрий Амшаринский, директор Департамента IT этого же банка, уточняет: «Как правило, в планах банка всегда значительно больше проектов, чем может поддержать своими ресурсами ITподразделение. К тому же от департамента информационных технологий требуется разрешить противоречие между оперативной реакцией на изменение рынка и планированием долгосрочной стратегии IT-инфраструктуры. Поэтому ему непрерывно приходится заниматься не только доработкой или внедрением новых технологий, но и адаптацией собственной организационной структуры, подходов к взаимодействию с бизнесподразделениями».

акцент

Многие руководители все еще относятся к информационным технологиям как к пугающей загадке.

Константин Меденцев, директор Департамента информатизации и связи НОМОС-БАНКа, считает, что трудности при взаимодействии возникают в основном из-за того, что не в каждом бизнес-подразделении есть человек, который может правильно поставить задачи IT-департаменту. «Бесспорно, проще работать, если в штате бизнес-подразделения есть выделенные технологи, которые могут детально объяснить суть проблемы. Иногда просто непонятно, к какому результату стремится бизнес». Его коллега, Олег Луговой, начальник Управления розничного кредитования НОМОС-БАНКа, дополняет: «Во-первых, невозможно прописать все вплоть до мельчайших аспектов, а во-вторых, бывает, что коррективы вносит конкретная ситуация. Поэтому порой возникают проблемы, например, с кастомизацией рабочих программ - не всегда удается внести необходимые доработки в намеченные сроки».

У Александра Жаркова, начальника Управления автоматизации Московского кредитного банка, свое видение сложившейся ситуации: «В обычной практике основная проблема заключается в том, что в IT-проектах, как правило, участвует целый ряд подразделений с различными приоритетами. Поэтому при формировании стандартных рабочих групп есть риск, что чьи-то интересы будут недостаточно учтены, а в дальнейшем это может негативно сказаться на результатах проекта. Более того, даже после реализации, казалось бы, успешного проекта, может выясниться, что первоначальные требования бизнес-подразделения не отражают полностью интересов организации. Появляются проблемы унификации справочников, определения ответственных за них, сложности в формировании управленческой отчетности».

Нужно отметить, что конфликт между IТ- и бизнес-департаментами типичен не только для отечественной банковской отрасли, но и для всего бизнеса. Причина его довольна проста. Многие руководители все еще относятся к информационным технологиям как к загадке, пугающей своей сложностью. У них нет ни времени, ни желания ее разгадывать. Они пока не совсем понимают, почему небольшая железяка стоит сумасшедших денег и как она может приносить реальные прибыли. К сожалению, существующие стереотипы, что IT - это всего лишь «заумный инструментарий», а IT-подразделение - «обслуживающий бизнес-отдел, которому непонятно, за что платим», на практике вполне серьезно тормозят и развитие собственно бизнеса, и саму отрасль информационных технологий.

ИСТИНА ГДЕ-ТО РЯДОМ

Тем не менее компромиссы находить надо. И там, где диалог между департаментами состоялся, результат очевиден.

Например, в НОМОС-БАНКе для облегчения общения IT-департамента с другими подразделениями специальными приказами утверждены регламенты, формализующие доработку и покупку прикладных систем, добавление новых функциональных возможностей в эксплуатируемое программное обеспечение, порядок расчета приоритета задач. Также в банке существуют регламенты взаимодействия как по вопросам текущей эксплуатации IT-инфраструктуры, так и по вопросам ее развития. Есть регламент по работе IT-департамента с подразделениями во время инцидентов, возникающих в текущем рабочем режиме. Прием и контроль над исполнением заявок по инцидентам от подразделений осуществляет единая сервисная служба, которая регистрирует все обращения подразделений. При реализации IТ-проектов процесс управляется специально созданной рабочей группой, которая, в свою очередь, утверждает проект на заседании технологического комитета. В него входят все руководители ключевых департаментов. Возглавляет комитет старший вице-президент банка. «Особенность работы нашего управления - отсутствие глобальных проектов. Зато у нас много текучки - донастройка, изменение архитектуры. Эти работы осуществляются в рамках уже обкатанных регламентов, поэтому взаимодействие с IT-подразделением у нас эффективное», - подчеркивает Олег Луговой.

рекомендуют профессионалы

СМОТРЕТЬ В ОДНУ СТОРОНУ

Алексей Гуревич, директор Департамента по работе с банковскими структурами компании IBS

Проблема взаимоотношений IT и бизнеса со временем изменилась. Если раньше бизнес банка мог существовать и без серьезной IT-поддержки, то сейчас появились такие виды банковских услуг, которые просто невозможно предоставлять без соответствующей поддержки IT. Поэтому в первую очередь бизнес-подразделения должны понимать, что без информационных технологий - никуда. Зачастую бизнес-подразделения и IT-департамент банка считают, что у каждого свои, не связанные между собой рабочие задачи. Хотя в итоге-то их работа направлена на достижение общих стратегических целей банка! Поэтому очень важно, чтобы в банке был человек, обладающий необходимыми компетенциями и полномочиями, который увязывал бы IT и бизнес-проекты. Как правило, это CIO - руководитель департамента.

В идеале IT-департамент всегда должен быть на шаг впереди бизнес-подразделений. Допустим, топ-менеджеры говорят: «Мы увеличиваем количество офисов в четыре раза». А IТ-подразделение должно ответить: «Да хоть в восемь! Наши системы уже готовы!». IТ- и бизнес-подразделения должны смотреть в одну сторону, потому что они одинаково ответственны за достижение главных целей банка.

В Промсвязьбанке планирование тех или иных бизнес-проектов ведется совместно с IT-подразделением. По словам Дмитрия Амшаринского, взаимопонимание с бизнес-департаментами достигается за счет согласования состава работ с каждой из сторон, а также стандартизации процесса разработки проектов. Постановка задач для IT-департамента осуществляется на основе формализованных документов. По ним готовятся технические задания, которые затем внедряются. В тестировании проекта бизнес-подразделение и IT-департамент участвуют совместно. 

рекомендуют профессионалы

Александр Жарков, начальник Управления автоматизации Московского кредитного банка

Мы решили, что IT-проекты, в которые вовлекаются разные подразделения банка, будут вестись целиком по методу, предлагаемому компаниями - разработчиками ПО. Он предполагает определение базовых целей проекта и назначение руководителя проекта. Тот привлекает технологов, IT- и бизнес-специалистов и управляет проектом, полностью неся ответственность за результаты работы, сроки, смету. Бизнес-подразделение банка, заказавшее проект, принимает работу по заранее согласованным этапам, подписывая соответствующие акты. На первой стадии проекта определяется необходимый в будущем уровень сопровождения системы IT (SLA).

Также заранее определяются необходимые формы отчетности, унификации справочников, перегрузки в корпоративное хранилище данных и интеграции с другими системами. Это позволяет в дальнейшем не менять на ходу требования к правильности учета, постоянно тратя ресурсы на, казалось бы, уже внедренную систему.

Учитывая свой опыт, рекомендую, прежде чем запускать проект, четко определить ответственных лиц, обладающих достаточным уровнем компетенции, обозначить этапы проекта и не начинать работу до полного понимания - что, как и кем будет делаться.

факт

В конце 80-х годов создана так называемая ITIL (IT Infrastructure Library) библиотека, в которой аккумулированы всевозможные подходы к управлению IT-инфраструктурой в организациях различного профиля. ITIL легла в основу новой дисциплины - управление IT-услугами (IT Service Management). Роль IT-департамента и формы его взаимодействия с бизнес-подразделениями меняется. IT-отдел из вспомогательной структурной единицы превращается в полноправного участника бизнес-процессов организации. В странах Западной Европы новая система управления IT уже активно применяется. В России ее используют пока нечасто.

ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ: ИГРАЕМ ПО ПРАВИЛАМ!

Итак, конструктивный диалог между ITдепартаментом и бизнес-подразделениями банка все-таки возможен. И ответ Алексея Михайлика из Промсвязьбанка на вопрос, как в идеале должно строиться взаимодействие между ними, сконцентрировал суть высказываний всех остальных экспертов. «Проекты бизнесподразделений и IT нужно вести по единым правилам, - считает он. - Идеальным решением для организации является проектный офис, регламентирующий ведение всех проектов в банке. Вся информация, а также актуальные данные по проектам должны быть доступны для просмотра всем занятым в проекте структурным подразделениям. Также в банке должны существовать формализованные правила определения приоритетов реализации проектов, что позволит избежать конфликтов между различными бизнес-подразделениями.

Как показывает опыт, открытое обсуждение всех возникающих по ходу работы проблем лучше всего способствует достижению цели. Только совместная подготовка документов и планов позволяет избежать срыва сроков внедрения новых разработок или проектов».