Майкл – американец, президент компании «Сентео», которая специализируется на трансформации розничных банков, 5 лет назад приехавший в Россию и попавший в самую «струю».

Это было время, когда наши банки только начинали работу с массовым клиентом: Майкл получил блестящую возможность не только наблюдать за первыми неуклюжими шагами нового ребенка, но и учить его ходить и разговаривать.

Главный его проект в России и любимое детище – трансформация розничного бизнеса Альфа-Банка, самый удачный пример отечественного розничного бизнеса. Трогательно очарованный Россией и усыновивший тут двоих мальчиков, Майкл считает, тем не менее, что в «загадочной русской душе» нет ничего необычного, когда речь идет об отношении с банками.

Розничный бизнес в России еще молодой

 - Россияне вовсе не оригинальны в своем настороженном отношении к банкам, - улыбается он. Ни один человек в мире не просыпается с мыслью: «Ой, как классно – сегодня в банк идти!» Нет, американцы, европейцы также не любят посещать банковские офисы, и в этом нет ничего странного. Мы даже нашли одно исследование в Америке: люди идут около магазина, плечи расправлены, улыбаются, проходят мимо банковского офиса – плечи опускаются, шаг убыстряется. Такая вот специфика.

А в России дело осложняется тем, что люди помнят о прошлых проблемах с банками. Такие мысли американцу даже в голову не приходят. Поэтому мы ратуем за то, что банки, которые работают с людьми, должны отказаться от оформления офисов в строгом или пафосном стиле, где много бетона, жалюзи, атмосфера больницы… Мы делаем офисы яркими, уютными, это вы можете видеть на примере Альфа-Банка.

- Вас пригласили в Альфа-банк, когда он только создал свой новый розничный бизнес и был недоволен, как он развивается. Вы же оказались палочкой-выручалочкой, и проект оказался исключительно успешным. Вы считаете, практика приглашения западных специалистов оправдывает себя?

- Как сказать. В России трудно найти опытного профессионала, потому что бизнес очень молодой. И люди с двумя-тремя годами опыта на более или менее руководящих позициях быстро зазнаются и начинают требовать огромных зарплат. И получают многочисленные предложения о переходе к конкурентам.

Но, с другой стороны, звать иностранцев тоже непросто: только на адаптацию в новой стране, где все иначе, чем в твоей родной, уходит не меньше года. Нет ничего хуже, чем внедрять то, что изначально не приживется в стране с другими менталитетом, уровнем доходов.

- Нездоровые аппетиты банковских топ-менеджеров в России действительно стали притчей во языцах. А как Альфа-Банк выходит из положения?

- Мы нашли некий компромисс, и на руководящие должности предпочитаем приглашать российских специалистов, которые имеют опыт работы за границей и хотят его использовать на родине.

Когда вопрос стоял остро, мы набрали команду в коммерческий отдел с рынка FMCG. Нам было легче научить людей, которые умели продавать йогурты – продаже финансовых услуг, чем банкиров сделать продавцами. Для банкиров было непривычно думать о людях, а люди из FMCG привыкли общаться с людьми и знают: вот есть чашка – ее надо продать. Как? Надо сделать ей красивую рекламу, обеспечить удачное место в супермаркете.

А российские банковские специалисты тогда пытались работать с массовым клиентом, используя свой опыт работы с корпоративными. Но это не проходило.

- Сейчас ведутся дискуссии о том, что же ждет банковскую розницу. Есть мнение, что на рынке останутся только топовые банки, а те, кто помельче, особенно региональные – или уйдут, не выдержав конкуренции, или будут куплены западными гигантами. Как вы считаете, это справедливо?

- Вопрос интересный. Несомненно, приход западных банков и их поглощение мелких и средних продолжится. Но их успех будет зависеть от того, смогут ли они здесь работать, ведь многие уверены, что это то же самое, что на Западе, в то время как там все давно развито и структурировано, а в России – только развивается.

Не хочу называть конкретные банки, но примеры непонимания вашей специфики приходящими «западниками» уже есть. И, конечно, перед ними стоит вопрос: создавать все с нуля или покупать.

Покупку можно сравнить с приобретением старого дома в центре: хорошо только местоположение, а фасад и внутренности придется менять. Но менять можно то, что подлежит изменениям, а порой проще построить заново.

Альфа-Банк тоже думал о приобретении регионального банка, но не сошлись по условиям. Покупать мелкие розничные банки проблематично еще и тем, что суть покупки «готового» банка в том, чтобы взять его портфель, клиентскую базу. А у средних банков портфель в основном состоит из мелких кредитов, беззалоговых. Это мало интересно, потому что такие кредиты закончатся в течение года, и клиенты уйдут. И инвестиции не окупятся, так как не созданы долгосрочные взнаимоотношения с клиентами.

Но в любом случае я вижу, как на моих глазах ваш розничный бизнес меняется, и это перемены, безусловно, позитивные. Россияне стали ценить сервис

- Какие-то случаи курьезные можете вспомнить?

- Вообще, сейчас с нами говорят совсем по-другому. То непонимание, недоумение прошло.

Ну вот, к примеру, мы делали проект для одного банка, который рассмотрением каждой, даже самой пустяковой кредитной заявки, занимались на кредитном комитете. Представляете: собирать людей, чтобы решить, выдать ли кому-то 150 долларов! И ведь долго упорствовали, пока не поняли, что управлению рисками нужно учиться.

- Проблема нашей розницы еще и в том, что банки часто предпочитают не создавать собственных продуктов, а берут продуктовый ряд конкурентов и копируют его. Это ошибка, или действительно нет смысла придумывать велосипед?

- Ориентироваться на конкурентов не всегда правильно, особенно если в технологическом, финансовом плане вы от них отстаете. И все должно быть гармонично: каким бы чудесным ни был ваш продукт, если у вас неудачная дистрибуция, реклама, культура обслуживания – он не будет продаваться.

Мы должны стремиться к удобству, созданию пакетных услуг, принципу одного окна. Но многие продолжают все продавать отдельно, и на каждую услугу – свой договор. Ну возьмите хотя бы сотовых операторов, представьте, что они бы вас заставили подписывать отдельный договор на совершение исходящих звонков, отдельный – на входящие, отдельный – на SMS-сообщения… Мы не приняли бы такой системы, однако спокойно миримся с ней, когда речь идет о банках. Давайте уже думать по-новому, по-розничному!

- Знаете, я по своему опыту убедилась, что лучше всего с частными клиентами работают небольшие банки. Это не камень в огород Альфа-Банка, но тенденция, в неправильности которой меня не переубедить.

- Согласен. Альфа-Банк – исключение, потому что там изначально были созданы иные условия и философия. Скажем, в банке принято регулярно проводить Mystery Shopping, причем, в отличие от многих других компаний, которые «запустят» таинственных покупателей, выявят недостатки в работе и …продолжают работать по-прежнему. Мы же ввели балльную систему и бонусы, чтобы человек понимал, что его кошелек напрямую зависел от качества его работы. Потом все анализируется и даются рекомендации по улучшению.

Важно, что мы в банке стремились к тому, чтобы все филиалы работали по единым стандартам. А в Сбербанке, скажем, объединены тысячи офисов под одни брендом. Конечно, если сравнивать обслуживание в нем и маленьком банке – то сравнение явно в пользу последнего. Причем я замечаю с радостью, что российские клиент становится все более требовательным.

- Вы судите только по Москве, в регионах все иначе.

- Нет, это именно опыт по России, ведь у Альфа-Банка много отделений по стране. Мы видим, что если прежде люди руководствовались только доступностью какого-то банковского продукта и его стоимостью, то теперь им важен сервис. Это очень хорошо, значит, у нас есть эволюция. Люди готовы платить за качество и обслуживание.

Альфа-Банк никогда не позиционировал себя как дешевый банк, но это не помешало ему стать успешным. Мы не продаем всего – всем, а дифференцируем клиентов. Человек может выбрать качественный банковский продукт в сочетании с разными возможностями за разные деньги. Он понимает ценность управления деньгами и своих взаимоотношений с банком, и это отличает нас от конкурентов.

- Альфа-Банк стал, пожалуй, первым на финансовом рынке, кто провел кампанию ребрендинга. Пример оказался заразителен: Уралсиб, ВТБ, Русь Банк, Связь- Банк, да всех не перечислишь. Но часто, несмотря на умные речи их маркетологов, реального эффекта особо не видно. Что вы можете сказать по этому поводу? Мы, кстати, скоро будем подводить итоги Конкурса на лучшую рекламную кампанию года среди банков, в которой будем номинация по ребрендингу.

- Скажу только, что некоторые банки выбросили очень много денег. Именно – выбросили. Ребрендинг надо проводить только тогда, когда у тебя есть серьезные изменения в бизнесе. Иначе, простите за грубость, будет тот же бардак, но под новым брендом. Покупатель же почувствует себя обманутым, потому что ожидает увидеть новое, а увидит старое. Смысл? Ребрендинг выливается в смену этикетки. Как вывеска, под которой нет ничего.

Банк должен вызывать какие-то чувства, ассоциации, это и есть бренд! Если этого нет – никакие миллионы в ребрендинг не помогут.

- Из России теперь не уедете?

- Мне здесь очень нравится. Прежде всего – потому, что за рубежом банки точно знают, что и где у них пробуксовывает и какую часть работы они хотят делегировать нам. И это скучно. А у вас – огромное полое для деятельности, глобальные проекты с нуля, очень интересно! И дети у меня русские. Поэтому уезжать пока не собираюсь.

Евгения Евмененко.

СПРАВКА:

Майкл Ракмэн является президентом компании Senteo International, которая помогает банкам и ритейлерам увеличивать продажи и лояльность клиентов за счет улучшения качества обслуживания и создания впечатления для клиентов. Майкл имеет богатый опыт в розничных финансовых услугах и работал с финансовыми организациями в 16 странах, в таких областях как разработка стратегии, внедрение розничной стратегии, трансформация розничных банков, развитие сети банковских отделений и альтернативных каналов, развитие продаж, обучение навыкам продаж, стратегические альянсы, а также
внедрение систем. Он работал с такими организациями как Citibank, ING Group, Abbey и Альфа-Банк.