Продолжение. Начало:  Эффективное управление современным розничным банком

Тенденции и перспективы.

Современный банк – это магазин, который не производит продукты, а их продает (реализует), организует каналы дистрибуции (продаж), управляет отношениями с клиентами (потребителями, покупателями). Это утверждение в меньшей мере, конечно, можно отнести к российским банкам. Но это уже устоявшийся мировой стандарт банковской деятельности и ближайшая перспектива для национальной банковской системы России.

В современных условиях даже для российских банков процесс управления рисками требует от руководства и владельцев банка организации деятельности таким образом, чтобы возникающие конфликты интересов у сотрудников и отделов банка были разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности бизнеса банка.

Это касается и такого аспекта деятельности, как продукты и развитие бизнеса. Один из серьезных рисков операционной деятельности - это конфликт интересов создателей продуктов, интересов технологов продуктов и интересов продавцов продуктов.

Технологи и методологи продуктов должны быть отделены организационно и функционально (административно) от продавцов, иначе, если, например, методология будет входить в компетенцию продавцов, это неминуемо приведет к образованию в продуктах элементов, которые будут увеличивать риски банка в целом. Например, продавцы, желая увеличить продажи продуктов, могут заложить в его состав элементы без учета налоговых законов, которые не только приведут к налоговым претензиям к клиентам (потребителям), но и к самому продавцу продукта (банку).

Здесь уместно привести пример из практики, касающийся процесса разработки технологии продаж «автокреда» по схеме «компенсации процентов». В тот момент только последовательная позиция подразделения методологии позволила банку преодолеть настойчивость кредитного отдела и службы филиальной сети реализовать технологию, чреватую налоговыми неприятностями для клиентов, а также чреватую претензиями к банку со стороны антимонопольного ведомства в части недостоверной информации для клиентов о стоимости обслуживания кредитов (каковые недавно были выдвинуты, например, против одного из самых активных операторов рынка и ряда других банков).

При этом настойчивость в продвижении своего варианта разработчики продукта («кредитчики» и «филиальщики») обосновывали необходимостью увеличения продаж. Законодательные аргументы «методологов» и результаты проведенного ими экспресс- исследования рынка автокредитования в части способов реализации продуктов были восприняты разработчиками продукта без энтузиазма.

Банку следует конкретно[1] определить и нормативно (приказами, распоряжениями, положениями и т.п.) закрепить статусы кредитных подразделений банка (сопровождающих различные кредитные продукты - корпоративное кредитование, потребительские кредиты, векселя и другие долговые обязательства, МБК и т.д.), клиентских подразделений, депозитных подразделений как «рисковиков», или «продуктовиков», или продавцов продуктов. По сложившейся практике в российских банках, например, «кредитчики» (розничные и корпоративные), как правило, продавцами не являются, а Департаменты ресурсов (в составе отделов вексельных операций и МБК) не являются «рисковиками» и при этом зачастую совмещают функции «продуктовика» и «продавца».

Продажи (в том числе и кредитных продуктов), в частности, осуществляются подразделениями по работе с клиентами или непосредственно самим руководством банка. При этом Кредитные подразделения, не участвуя в продажах, слабо выполняют роль «продуктовиков» (создателей и технологов продуктов), и никак совершенно не выполняют функцию по управлению рисками.

Утвержденные и используемые регламенты о кредитных подразделениях, в большинстве случаев,  носят формальный характер и на практике совершено не способствуют эффективному участию кредитных подразделений в основной деятельности банка.

И здесь речь идет уже не только о контроле качества бизнес-процессов и продуктов, но и о самой разработке продуктов. Разрешить данную ситуацию можно двумя вариантами:

·      Увеличить штатную численность подразделения методологии, как путем развития (увеличения) штатного расписания всего банка, так и за счет штатов «разработчиков» и «рисковиков» без раздувания общей численности сотрудников банка.

·      Конкретизировать и формализовать задачи и ответственность «разработчиков» и «рисковиков» таким образом, чтобы их деятельность заключалась, например, в непосредственном управлении рисками, а не в компилировании разрозненных и несистематизированных информационных потоков (бесполезных и громоздких форм отчетности, самих отчетов, несогласующихся и бездумно скопированных с чужой практики  регламентов и т.п.).

Но самый эффективный и оптимальный, на самом деле, вариант решения проблем с развитием бизнеса и с деятельностью по созданию полного спектра продуктов в банке предполагает придание статуса главного инноватора (организатора развития) бизнеса  и создателя продуктов Дирекции (Департаменту) развития бизнеса (ДРБ). Тем более что, подобное подразделение (Управление или Отдел развития бизнеса), как правило, уже существует в каждом банке и отчасти выполняет функции по развитию бизнеса и по созданию продуктов, методологические и технологические функции. Необходимо только конкретизировать и формализовать функции ДРБ.

Однако, лишь формализации деятельности ДРБ недостаточно. Необходимо организационную структуру банка построить таким образом, чтобы она способствовала эффективности основной деятельности (продажи банковских услуг и продуктов) и обеспечивала качественную и последовательную методологическую работу банка.

Эффективность и стандартизация.

Организационная структура банка должна позволять без конфликтов интересов и без сбоев реализовать последовательную функциональную цепь «первые придумывают продукт, вторые создают регламент и методику, третьи продают продукт, четвертые сопровождают, пятые проверяют и т.д.» (далее по тексту - ПФЦ).

Как правило, существующая организационная структура банка в целом имеет все необходимые функциональные блоки для реализации ПФЦ. Однако их взаимодействие, группировка и состав не обеспечивают качественной (без конфликтов интересов и без сбоев) реализации ПФЦ.

Для эффективной и качественной реализации цепи (ПФЦ) в банке с устоявшимся и структурированным бизнесом следует использовать вариант организационно-функциональной структуры банка, которой условно назовем «Весь банк». В этом варианте должны быть сформированы 7 функциональных блоков (Приложение 2), которые будут отвечать за основные бизнес-процессы. Эти блоки можно назвать Дирекциями. Дирекции будут состоять из департаментов, департаменты – из управлений, управления из отделов и т.д. Именно управляющие (руководители) дирекций и должны составить Правление банка вместе с Председателем Правлением (Генеральным директором) и исполнительными директорами (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финансовый директор, Технический директор и т.п.).

Руководителями Дирекций банку следует назначить менеджеров из числа сотрудников банка или же «приобретенных» на рынке труда.

В варианте «Весь банк» ДРБ не существует в виде самостоятельного подразделения и его функции распределены между подразделениями из блоков «Продажи» и «Продукты». Административная независимость подразделений, ответственных за продажи, за создание продуктов, за управление рисками, позволит создавать продукты и формировать методики, учитывающие все аспекты коммерческой деятельности, реализовать ПФЦ без конфликтов интересов и без сбоев.

Целесообразно рассматривать Департамент развития бизнеса в рамках всей структуры банка, так как ДРБ потребляет услуги (функции) других структурных подразделений банка. Для подобного анализа приводится Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Весь банк» (приложение 1).

Конкретная структура зависит от того, какие цели стоят перед ДРБ – продажи уже готовых продуктов, их сопровождение на рынке и анализ их рыночной позиции, или же разработка и создание банковских продуктов, оценка их качества и потребительских характеристик, модернизация.

В случае если ДРБ – это «продажное» подразделение, то оно должно являться элементом Дирекции (блока) продаж, если «продуктовое» подразделение – то элементом дирекции (блока) банковских продуктов.

Подобная структура (в формате «Весь банк») позволит организовать эффективное взаимодействие подразделений банка и максимально стандартизировать продукты и способы их реализации банком.

Организационные структуры развития основного бизнеса банка.

Однако, как правило, в российской практике на этапе развития бизнеса банка структура «Весь банк» (приложение 1) наоборот оказывается малоэффективной. Это является следствием отсутствия опыта и необходимой квалификации у персонала и у менеджмента в развиваемом бизнесе.

Поэтому для эффективного управления развитием бизнеса на этапе роста банка следует применять организационное построение в формате «Автономия развития» (приложение 2).

Это значит, что структура ДРБ должна быть сформирована таким образом, чтобы она представляла в некотором масштабе общую структуру банка в целом. Подобная организация позволит банку избежать ошибок и потерь, связанных с отсутствием должного опыта и квалификации по развитию бизнеса в банке.

При этом одним из главных условий организационного построения должно быть подчинение ДРБ напрямую одному из исполнительных директоров. Оптимальным вариантом является утверждение позиции Коммерческого директора, который наравне с Управляющим Директором, Финансовым директором, Техническим директором и т.п. напрямую бы подчинялся Совету директоров банка. При этом все исполнительные директора (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финансовый директор и т.п.) не должны вторгаться в сферу ответственности друг друга в оперативном и тактическом плане, кроме случаев определенных Советом директоров и необходимостью соблюдения общей бизнес-стратегии банка.

Соответственно ДРБ должен включать в себя собственные подразделения продаж, продуктов, управления рисками, экономики, технологий и средств, бэк-офиса ровно в той пропорции и в том количестве, которое не нарушит эффективного взаимодействия всех подразделений в целом по банку.

Для целей эффективности и стандартизации деятельности банка в целом даже на начальном этапе развития бизнеса следует создать Комитет по развитию бизнеса в составе и с полномочиями согласно Приложению 4.

Подробность и допущения.

Прилагаемые к настоящей статье проекты организационных структур составлены из расчета максимальной подробности и учета всех возможных функций банка в целом.

Иерархия подразделений приведена по формуле: Дирекция – Департамент – Управление – Отдел. В случае необходимости изменения уровня (например, уменьшения статуса) подразделений для практического применения следует учитывать приведенную формулу. То есть, если высший уровень подразделения предполагается, например, в статусе Департамента, то пропорционально должны измениться статусы подразделений, упомянутых в проектах структур (Департамент – Управление – Отдел-Сектор (продукт)).

Департаменты управления рисками, экономики, технологии и средств, безопасности (* - см. Приложение 2.)  даже на этапе развития бизнеса не следует включать в состав ДРБ, потому что качество реализации именно этих функций сильно зависит от их (департаментов) интегрированности  в общий процесс и независимости от конкретных продуктов и бизнесов банка. Для того чтобы эффективно контролировать указанные функции достаточно создать в структуре ДРБ одно подразделение, которое бы отвечало бы за обеспечение этих функций. Например, это могло бы быть Аналитическое управление, в функции которого бы и входило:

- Оценка потенциальных, рейтингование рисков, заемщиков и клиентов, мониторинг существующих рисков;

- Бюджетирование и экономические нормативы, тарифная политика и себестоимость;

- финансы и управление ликвидностью, лимиты банковских операций и хоз.деятельности;

- методология, мониторинг качества Бизнес-Технологий;

- подбор и повышение квалификации персонала.

Кроме того, методологическое и техническое обеспечение могло бы осуществлять Управление поддержки бизнеса, которое бы выполняло следующие функции:

- методология, мониторинг качества Бизнес-Технологий;

- приобретение и оценка софта (АБС, «бэк-офис», скоринговые системы и программы), техники и «железа» (АТМ, ПОС и т.п.);

- процессинг и информационные технологии обслуживания клиентов (стандартный «банк-клиент», «тонкий клиент» и т.п.), коммуникации.

С учетом указанных выше допущений структура ДРБ может выглядеть, как описано в Приложении 3.

Организационные структуры развития розничного бизнеса банка.

Изложенная выше система построения организационных структур для развития бизнеса банка в целом настолько же уместна  и при формировании только подразделений розничного бизнеса с некоторыми корректировками на специализацию.

Розничный бизнес в настоящее время для российских банков – это главный и самый большой элемент развития и роста бизнеса в целом.

В частности состав исполнительных директоров, подчиняющихся напрямую Совету директоров, можно ограничить тремя позициями – Управляющий директор, Директор по розничному бизнесу, Директор по корпоративному бизнесу. Остальные руководители блоков (Финансы, Риски, Технологии Средства и пр.) будут находиться в ведении Управляющего директора. 

Тем более такая организационная структура в укрупненном виде применяется в мировом масштабе при построении транснациональных банковских групп (Citigroup, HSBC, Deutsche Bank, Societe Generale, BNP Paribas и др.). Банковская группа состоит, как правило, из трех главных бизнес-блоков – Розничные финансы, Управление капиталами и Крупные клиенты, Банк.

Аутсорсинг

Развитием организационных подходов, упомянутых выше, является использование банком различных видов аутсорсинга не только в части информационных технологий, но и в деятельности по созданию продуктов, в части организации продаж.

Если рассматривать аутсорсинг в широком смысле, то можно было бы рассматривать варианты выделения в отдельные юридические лица подразделений по розничному кредитованию (как это реализовано крупными мировыми банками из Франции (у «BNP Paribas» это «Cetelem», у «Societe Generale» – «Русфинанс» в России, в частности) и США («Primerica» у «Citigroup»). По тому же пути пошел и крупнейший российский банк – Альфа-банк, хотя, конечно, можно оспаривать качество проекта «Альфа-Банк Экспресс», но процесс этот объективный. Подтверждением тому то, что уже не один крупнейший российский банк начал развертывание собственной брендовой розничной сети.

Вполне эффективным было бы выделение в отдельное юридическое лицо и подразделений занятых созданием и производством продуктов. Тем более в этом направлении нашими банками уже проводится мероприятия, такие как выделение в отдельное юридическое лицо брендовых платежных системы и финансово-торговых и инвестиционных подразделений.

Аутсорсинг следует рассматривать как способ изменения организационной структуры банка для создания более эффективных и маневренных подразделений, фокусирующихся на основных функциях, и способ улучшения отношений с потребителями. Кроме того, самостоятельные компании, входящие в группу банка, могут с легкостью пользоваться услугами независимых компаний без ущерба для экономической безопасности банка в целом в силу наличия организационных границ в рамках общего бизнеса. 

Приложения.

 

1.            Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Весь банк»

 

Дирекция (Блок бизнес-процессов)

 Функции

 Примерный состав

Продажи

(Фронт-Офис)

Продажи (расчетно-кассовое обслуживание, кредиты, депозиты, индивидуальные сейфы, МБК, доверительное управление (ОФБУ , Private banking, Wealth management) и т.д.),

Маркетинг продаж (исследования спроса и рынков, реклама, и продвижение продуктов и пр.)

клиентский сервис (привлечение и сопровождение клиентов, CRM системы (возможна передача этой функции в части ведения базы данных в Бэк-офис) и т.д.),

валютный контроль и пр.

Операционный зал и Call-Centre (Центр обработки вызовов)

филиалы и отделения

Операционные кассы вне кассового узла,

кредитно-кассовые офисы

Департамент продвижения продуктов

Департамент организации продаж

Трейдеры (МБК, векселя, ОРЦБ и др.),

Агенты и партнеры, пр.

Продукты

создание и сопровождение продуктов,

мониторинг качества и модернизация продуктов,

маркетинг продуктов (рыночные исследования по номенклатуре и  спросу на продукты и пр.)

Департамент корпоративных кредитных продуктов,

Департамент розничных кредитных продуктов,

Департамент депозитных продуктов,

Департамент платежных и денежных продуктов и пр.

Управление рисками

Оценка потенциальных рисков (перед утверждением кредитов, депозитов, векселей и т.п.)

Рейтингование рисков, заемщиков и клиентов

Мониторинг существующих рисков (по выданным кредитам, векселям, операциям, клиентам и т.п.)

Департамент управления кредитными рисками

Департамент управления операционными рисками

Департамент мониторинга рисков

Департамент рейтингования (или Аналитический Департамент)

и пр.

Экономика

Бизнес-планирование и проекты

Бюджетирование и экономические нормативы,

финансы и управление ликвидностью

Налоговая политика и налоговое планирование

Тарифная политика и себестоимость

Лимиты банковских операций и хозяйственной деятельности

Управленческий и складской учет

Аналитический департамент

Казначейство

Планово Экономический Департамент

и пр.

Бэк-Офис

Учет (бухгалтерский, налоговый, финансовый, зарплаты и труда управленческий[u1] ),

отчеты финансовые,

оформление документов по сделкам и операциям банка (кредиты, депозиты, аренда, энергоснабжение, покупки и пр.)

Департамент бухгалтерского учета и отчетности

Управление МСФО

Департамент оформления документов и пр.

Технологии и средства

ИТ: софт, техника, процессирование массовых транзакций и операций, коммуникации

Хоз.обеспеч.: энергоснабжение, эксплуатация и подбор помещений, управление запасами и инвентарем (логистика) и складской учет[u2] , Транспорт, Экспедиция

Бизнес-Технологии: методология, мониторинг качества технологий

Персонал: подбор, повышение квалификации; делопроизводство

Департамент Информационных Технологий,

Департамент банковских технологий,

Процессинговый центр

Департамент Хозяйственного Обеспечения

Управление делами

Департамент персонала

Безопасность

Экономическая безопасность, экономическая разведка, физическая охрана и сопровождение ценностей (инкассация и др.), юридическая защита и сопровождение основной деятельности банка, информационная безопасность, противодействие легализации преступных доходов (КФМ), документальные и камеральные ревизии и контроль (мониторинг), служебные расследования

Департамент правого сопровождения,

Департамент информационной безопасности,

Управление финансового мониторинга,

Контрольно-ревизионный Департамент,

Служба экономической безопасности,

 

 

2.            Примерная структура Дирекции (департамента) розничного бизнеса в формате «Автономия развития»

 

Департаменты (Блок бизнес-процессов)

 Функции

 Примерный состав

Продажи

(Фронт-Офис)

Департамент продаж

 

Продажи и продвижение продуктов (РКО, кредиты, депозиты, инд.сейфы, МБК, Довер.Управление и т.д.), реклама, клиентский сервис (привлечение и сопровождение клиентов, CRM (возможна передача этой функции в части ведения базы данных в Бэк-офис) и т.д.), валютный контроль, отношения с агентами партнерами (кредитные компании, автосалоны и т.д.), со страховыми компаниями и пр., предварительное и  начальное оформление документов по сделкам с клиентами

Управление организации продаж в офисах банка (операционный зал, филиалы, Отделения, Опер. кассы вне кассового узла),

Управление продвижения банк. продуктов

Управление Продаж кредитных продуктов

Управление Продаж депозитных продуктов

Управление продаж банковских карт

Продукты

Департамент банковских продуктов

создание и сопровождение продуктов, мониторинг качества и модернизация продуктов, маркетинг (рыночные исследования по спросу на продукты и пр.)

Управление кредитных продуктов

Управление Депозитных продуктов

Управление Карточных продуктов

Управление платежных и денежных продуктов

Управление Простых продуктов (сейфы и пр.)

 

 

*Управление рисками

Департамент управления рисками

Оценка потенциальных рисков (перед утверждением кредитов, депозитов, векселей и т.п.)

Рейтингование рисков, заемщиков и клиентов

Мониторинг существующих рисков (по выданным кредитам, векселям и т.п.)

Управление оценки рисков

Управление Рейтингования и мониторинга рисков

 

*Экономика

Департамент экономического планирования

Бюджетирование и экономические нормативы,

финансы и управление ликвидностью

тарифная политика и себестоимость,

лимиты банковских операций и хоз.деятельности

Аналитическое Управление

Планово -Экономическое Управление

Управление Маркетинга розничного бизнеса

Бэк-Офис

Департамент оформления операций

Учет (бухгалтерский, налоговый, финансовый, управленческий),

отчеты финансовые,

оформление документов по сделкам и операциям банка (кредиты, депозиты и пр.)

Управление бухгалтерского учета и отчетности

Управление оформления документов и пр.

*Технологии и средства

Департамент технологий и средств

ИТ: софт, техника, процессинг и мониторинг терминалов (АТМ, ПОС и пр.) коммуникации

Хоз.обеспеч.: энергоснабжение, эксплуатация и подбор помещений, управление запасами и инвентарем и складской учет, Транспорт, Экспедиция

Бизнес-Технологии: методология, мониторинг качества технологий

Персонал: подбор, повышение квалификации; делопроизводство

Управление Информационных Технологий,

Управление банковских технологий,

Процессинговый центр

Управление Обеспечения деятельности

*Безопасность

Департамент безопасности банковских операций

Экономическая безопасность, экономическая разведка, физическая охрана и сопровождение ценностей (инкассация и др.),

юридическая защита и сопровождение основной деятельности банка, информационная безопасность, противодействие легализации преступных доходов (КФМ),

документальные и камеральные ревизии и контроль (мониторинг), служебные расследования

Управление прав. сопровождения,

Управление информационной и экономической безопасности,

Управление Текущего контроля детальности по розничному бизнесу

 

 


 

3.            Примерная структура Департамента развития бизнеса с ограниченными функциями управления рисками, экономики, технологии и средств, безопасности

 

Коммерческий директор (подотчетен Совету директоров)

 

Департамент развития бизнеса (возглавляется Директором Департамента и подотчетен Коммерческому директору)

 

Подразделение

Функции

Управление продаж

 

Отдел продвижения банковских продуктов

Разработка и размещение рекламы (медиа-кампании), организация и проведение промо-акций и т.п.

Отдел организации продаж в офисах банка

Организация продаж в операционном зале, филиалах, отделениях, ОКВКУ и пр.

Организация клиентского сервиса

Клиентские отношения (CRMи CMR) с потребителями (клиентами) и группами потребителей (корпорации, союзы и прочие целевые и формализованные группы)

Отдел Продаж кредитных продуктов

Организация продаж кредитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж кредитных продуктов в целом по банку

Отдел Продаж депозитных продуктов

Организация продаж депозитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж депозитных продуктов в целом по банку

Отдел продаж банковских карт

Организация продаж карточных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж карточных продуктов в целом по банку

Управление банковских продуктов

 

Отдел кредитных продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация кредитных продуктов (кредиты, овердрафты, векселя, лизинг, факторинг, аккредитивы и пр.)

Отдел Депозитных продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация Депозитных продуктов (депозиты, векселя, Департаментсертификаты и пр.)

Отдел Карточных продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация Карточных продуктов

Отдел платежных и денежных продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация платежных и денежных продуктов (инкассация, переводы, платежи, чеки и пр.)

Отдел Простых продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация Простых продуктов (сейфы и пр.)

Аналитическое управление

 

Отдел Маркетинга розничного бизнеса

Исследования рынка и рыночных позиций продуктов, оценка дизайна розничных продуктов и медиа-кампаний

Отдел оценки и мониторинга рисков

Управление рисками, скоринг (в том числе и для карточных продуктов)

Отдел экономики и планирования

Бизнес-планы, тарифы и себестоимость, бюджеты, казначейство (управление ликвидностью)

Управление оформления операций

 

Отдел учета и отчетности

Бухгалтерский, финансовый, управленческий учет и отчетность

Отдел оформления документов

Оформление договоров, обработка заявок, оборот и регистрация документов

Ведение баз CRM

Управление поддержки бизнеса

 

Отдел банковских технологий

Методология (разработка регламентов и внутренних документов) продуктов, стандартов и способов деятельности, взаимодействия и систем

Отдел информатики и процессирования

 

Отдел Обеспечения деятельности

Закупки оборудования и ПО– АБС, отдельные модули, АТМ, ПОС, «бэк-офис» и т.п.

Отдел правового сопровождения,

Правовая экспертиза продуктов, способов продаж, стандартов и регламентов деятельности

Отдел обеспечения безопасности бизнеса

Проверка клиентов и заемщиков

Отдел Текущего контроля детальности

Контроль и аудит деятельности сотрудников и подразделений, участвующих в развитии бизнеса банка на предмет соблюдения стандартов, нормативов и лимитов деятельности банка

 

4.            Примерная структура и полномочия Комитета по развитию бизнеса

 

4.1.      Полномочия

 

·        Анализ рыночного спроса на банковские продукты

·        Выработка требований к новым и к модернизации существующих продуктов, утверждение новых продуктов

·        Вопросы взаимодействия, средств и технологий по развитию бизнеса в банке

·        Разработка, утверждение и анализ лимитов операций (кредитование, депозиты, карты, платежи  и пр.)

·        Рассмотрение и утверждение кредитных, депозитных проектов в рамках полномочий, определенных для КРБ

 

4.2.      Состав

 

·        Коммерческий директор

·        Директор Дирекции (Департамента) развития бизнеса

·        Директор Дирекции (Департамента) кредитования

·        Директор Дирекции (Департамента) информационных технологий (технический директор)

·        Директор Дирекции (Департамента) экономики и планирования (Финансовый директор)

 

5.            Примерная структура Департамента розничного бизнеса с ограниченными функциями управления рисками, экономики, технологии и средств, безопасности

 

Департамент розничного бизнеса

 

Подразделение

Функции

Управление розничных продаж

 

Отдел продвижения банковских продуктов

Разработка и размещение рекламы (медиа-кампании), организация и проведение промо-акций и т.п.

Отдел организации продаж в офисах банка

Организация продаж в операционном зале, филиалах, отделениях, ОКВКУ и пр.

Организация клиентского сервиса

Клиентские отношения (CRMи CMR) с потребителями (клиентами) и группами потребителей (корпорации, союзы и прочие целевые и формализованные группы)

Отдел Продаж кредитных продуктов

Организация продаж кредитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж кредитных продуктов в целом по банку

Отдел Продаж депозитных продуктов

Организация продаж депозитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж депозитных продуктов в целом по банку

Отдел продаж банковских карт

Организация продаж карточных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж карточных продуктов в целом по банку

Управление розничных продуктов

 

Отдел кредитных продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация кредитных продуктов

Отдел Депозитных продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация Депозитных продуктов

Отдел Карточных продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация Карточных продуктов

Отдел платежных и денежных продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация платежных и денежных продуктов

Отдел Простых продуктов

Разработка, создание, сопровождение  и модернизация Простых продуктов (сейфы и пр.)

Аналитическое управление

 

Отдел Маркетинга розничного бизнеса

Исследования рынка и рыночных позиций продуктов, оценка дизайна розничных продуктов и медиа-кампаний

Отдел оценки и мониторинга рисков

Управление рисками, скоринг (в том числе и для карточных продуктов)

Отдел экономики и планирования

Бизнес-планы, тарифы и себестоимость, бюджеты, казначейство (управление ликвидностью)

Управление оформления розничных операций

 

Отдел учета и отчетности

Бухгалтерский, финансовый, управленческий учет и отчетность

Отдел оформления документов

Оформление договоров, обработка заявок, оборот и регистрация документов

Ведение баз CRM

Управление поддержки розничного бизнеса

 

Отдел банковских технологий

Методология (разработка регламентов и внутренних документов) продуктов, стандартов и способов деятельности, взаимодействия и систем

Отдел информатики и процессирования

 

Отдел Обеспечения деятельности

Закупки оборудования и ПО– АТМ, ПОС, бэк-офис и т.п.

Отдел правого сопровождения

 

Отдел обеспечения безопасности розничного бизнеса

Проверка клиентов и заемщиков

Отдел Текущего контроля детальности

Контроль и аудит деятельности сотрудников и подразделений, участвующих в розничном бизнесе банка на предмет соблюдения стандартов, нормативов и лимитов деятельности банка по розничному бизнесу

 

6.            Примерная структура и полномочия Комитета по розничному бизнесу

6.1.      Полномочия

 

·        Анализ рыночного спроса на розничные продукты

·        Выработка требований к новым и к модернизации существующих розничных продуктов, утверждение новых продуктов

·        Вопросы взаимодействия, средств и технологий по розничному бизнесу в банке

·        Разработка, утверждение и анализ лимитов розничных операций (кредитование, депозиты, карты, платежи  и пр.)

·        Рассмотрение и утверждение кредитных депозитных проектов в рамках полномочий, определенных для КРБ

 

6.2.      Состав

 

·        Директор по розничному бизнесу (исполнительный директор)

·        Директор Дирекции (Департамента) Розничного бизнеса

·        Директор Дирекции (Департамента) кредитования

·        Директор Дирекции (Департамента) клиентского сервиса

·        Директор Дирекции (Департамента) информационных технологий (банковских технологий)

·        Директор Дирекции (Департамента) экономики и планирования (Финансовый директор)

·        Директор Дирекции (Департамента) филиальной сети



[1] здесь под «конкретно» подразумевается, что положения и регламенты, например,  о кредитной деятельности и об участниках кредитования должны определят в достаточной определенной степени статусы участников, чтобы можно было участников отнести к тому или иному типу функциональной деятельности («продуктовики», «рисковики», «продавцы»)