Для любого крупного предприятия, имеющего распределенную организационно-финансовую структуру различного уровня иерархии и различной территориальной удаленности (филиалы, дочерние компании, проекты), очень большое значение приобретает организация управления финансовыми потоками всех подразделений. Из-за отсутствия своевременной и классифицированной информации могут возникать проблемы с оперативным управлением финансами предприятия.

Существующие системы учета и внутрифирменного планирования неприменимы к внешним финансовым потокам, поскольку они лишь описывают «бюджетные координаты» предприятия, не гарантируя четкого предварительного контроля и прозрачности всех банковских операций по бюджету. Такие системы в лучшем случае могут только констатировать факт выхода за рамки запланированных учетных показателей. А использование данных бухгалтерского и налогового учета при планировании деятельности абсолютно неэффективно. Финансовые события часто отражаются в системах учета и внутрифирменного планирования задним числом, и из-за жестких правил ведения налоговой отчетности сформировать отчет по необходимым аналитическим параметрам не представляется возможным.

В настоящий момент многие крупные коммерческие организации остановились на этапе сбора информации о фактическом исполнении планов (де-факто), что мешает эффективному управлению бизнесом. При этом невозможно избежать нецелевого использования выделенных средств, затруднено проведение оперативного мониторинга планов и управления средствами. Выстраиванию правильной стратегии мешает также отсутствие унифицированных методов, параметров сбора и представления информации.

Для эффективной работы финансовой службы необходимо ведение единой учетной политики всеми структурами корпорации. При высоком уровне самостоятельности удаленных подразделений предприятия наличие у них множества разнородных систем учета и источников данных приводит к разрозненности и фрагментарности информации. Это неминуемо порождает децентрализованность и, следовательно, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Процесс удаленного контроля становится сложным, трудоемким или просто невозможным. Между тем для решения основных задач управления распределенным холдингом и анализа сложившейся ситуации необходима почти мгновенная реакция. Поэтому централизованный мониторинг денежных средств и контроль их движения по структурам в распределенной банковской сети должен быть приоритетной задачей.

Как правило, для повышения эффективности работы финансовой службы организационную структуру холдинга перестраивают, а бухгалтерский и управленческий учет разделяют на отдельные блоки. Но просто выделить в финансовой структуре предприятия службу финансового контроля (казначейство) и определить его основные функции недостаточно. Необходимо разработать и методологию работы, которая будет принята за основу управления и контроля корпоративных финансов.

Без внедрения корпоративных автоматизированных систем управленческого учета, бюджетирования и финансового анализа перейти на качественно новый уровень финансового управления невозможно. Для успешной установки решений такого класса существует целый ряд условий. Разработка единой технологической базы для всех корпоративных клиентов банка и их подразделений – одно из них. В проекте необходимо полностью охватить всю финансовую структуру корпоративного клиента. Требуется автоматизация деятельности всех участников документооборота независимо от структуры и территориальной удаленности. Вместе с тем нужна привязка к уже существующим и установленным на предприятиях программным продуктам, которые используются для корпоративного управления и финансового учета. Если эти условия соблюдены, единая информационная система финансового управления может считаться комплексной и надежной.

Совместно с сотрудниками банков и крупных корпораций специалисты «Банк’с Софт Системс» изучили потребности предприятий в планировании, учете, контроле и анализе экономических и финансовых показателей. В результате были сформулированы два основных метода мониторинга и контроля движения денежных средств: предварительного контроля расходов (предварительный акцепт) и централизованного управления денежными средствами (или метод «единого счета»).

Метод предварительного контроля расходов допускает любой расход только после прохождения надлежащих ступеней контроля (автоматического или с возможностью принятия решения «контролером»). Превышение плановых показателей без ведома финансового руководства в этом случае принципиально невозможно.

Метод централизованного управления позволяет сосредоточить денежные средства в одном или нескольких связанных между собой центрах, причем расходные платежи могут быть осуществлены только из них. Это повышает как надежность предварительного контроля, так и оперативность управления ликвидностью корпорации.

Основываясь на результатах собственных исследований, компания «Банк’с Софт Системс» разработала концепцию комплексного централизованного обслуживания банками корпоративных клиентов, имеющих распределенную организационную структуру. Поскольку все финансовые операции осуществляются с помощью финансовых институтов (в основном банков), решение описанных задач кроется в том, что при осуществлении расчетно-кассового обслуживания клиентов нужно через добавление соответствующего документооборота и дополнительной аналитики привлечь обслуживающий банк и его филиальные структуры к оказанию дополнительных услуг.

Одним из главных преимуществ в привлечении банка к контролю и управлению движением денежных средств для корпоративных предприятий является «технический запрет» расходования средств по счетам подразделений и дочерних структур на уровне платежных документов (при отсутствии разрешительной отметки – акцепта – со стороны финансового руководства корпорации).

В созданной концепции реализована автоматизированная система «Расчетный Центр Корпорации». Этот продукт позволяет решать задачи оперативного и предварительного контроля движения денежных средств и управлять этими денежными средствами в режиме реального времени. РЦК позиционируется как новая эксклюзивная банковская услуга для корпоративных клиентов банка. Структура системы показана на рис. 1.

 

При использовании системы «Расчетный Центр Корпорации» банк может создать, полностью автоматизировать и предоставить уникальные банковские услуги корпоративным клиентам, обслуживающимся в его филиальной сети. Благодаря тому что банки фигурируют в системе в качестве кассового оператора-контролера исполнения бюджетов, взаимоотношения с корпоративными клиентами банка могут быть укреплены через предоставление дополнительных уникальных услуг.

Немаловажно, что существующая ИТ-инфраструктура банка дает дополнительный источник дохода: техническое решение реализовано с использованием его информационно-технологического, программно-аппаратного, коммуникационного обеспечения. Сами банки, фактически являясь носителями прогресса в ИТ, уже имеют опыт обслуживания подобных распределенных ИТ-инфраструктур и содержат штат квалифицированного персонала.

В свою очередь корпоративные клиенты банка, используя услуги РЦК, получают централизованный мониторинг и контроль движения денежных средств по всем своим филиалам и дочерним компаниям, обслуживаемым территориально-распределенной структурой банка и дружественными банками в режиме реального времени. Предусмотрен также предварительный контроль соблюдения расходования средств по назначению в расчетных документах подчиненных структур. Он реализован в пределах сумм, установленных для них сметой, и включает возможность дополнительного акцепта в контролирующих структурах корпорации.

Также в системе РЦК ведется единая централизованная справочная информация по всей корпорации в целом. Это касается и дополнительных аналитических справочников для управленческого учета – собственной организационно-финансовой структуры корпорации, контрагентов, реестра договоров, смет доходов и расходов, справочников кодов операций в зависимости от источников поступления и направлений расходования средств, а также целей поступления и расходования средств. Единое хранилище данных позволяет консолидировать финансовую информацию и получать отчеты по всей корпорации в целом и отдельным ее структурам в требуемых аналитических разрезах. Разделение также возможно по источникам поступления и направлениям расходования средств, назначению платежа, договорам, контрагентам, временным интервалам и др.

Все перечисленные функции РЦК являются основополагающими. Они могут быть предоставлены корпоративным клиентам в различных сочетаниях и комбинациях или комплексно, тем самым позволяя банку дифференцировать предоставляемые услуги.

В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, проиллюстрированную на рис. 2.

 

 

В приведенной схеме участвуют три стороны. Первая – это головной уполномоченный банк и его филиал, связанные между собой информационной системой в режиме реального времени. Вторая – корпоративный клиент банка, т.е. некая управляющая компания. Она имеет филиалы, дочерние структуры, которые выступают в качестве третьей стороны. Филиалы и дочерние компании обслуживаются в банке или его филиальной сети по системе «Банк–Клиент». В головном банке установлен центральный сервер РЦК, каждый филиальный банк оснащен сервером ДБО и маршрутизатором РЦК для обеспечения документооборота между головным банком и филиалом.

Управляющая компания удаленно, в режиме on-line (поскольку система позиционируется как «управление в режиме реального времени»), заводит в центральную систему все аналитические справочники, после чего создается так называемая аналитическая координата, т.е. период планирования. В этом периоде планирования по некоторым аналитическим признакам задаются определенные показатели и ограничения.

На центральном сервере все эти данные обрабатываются и в автоматическом режиме по системе «Банк–Клиент» доставляются до конечного филиала, т.е. уже в клиентском месте системы «Банк–Клиент» содержатся все централизованные справочники, вся централизованная информация и аналитические координаты, установленные управляющей компанией. С этого момента начинается процедура контроля управления бюджетом.

Таким образом, справочная информация по всему холдингу едина. Благодаря централизованному хранению при формировании платежного документа включается так называемый первичный контроль. Уже на данном этапе система предупредит о несоответствии предполагаемых платежей правилам и нормативам, установленным управляющей компанией.

При формировании платежного документа в филиалах в клиентской части платежный документ помечается аналитическими признаками, установленными управляющей компанией. При поступлении в филиал банка сервер системы «Банк–Клиент» распознает, что этот документ подлежит контролю, и не выгружает его в АБС, а направляет в систему РЦК, по которой он поступает в центральный сервер, где классифицируется. Управляющая компания в автоматическом режиме проверяет соответствие платежа установленным на этот период планирования нормам и правилам. Соответственно, платеж акцептуется или запрещается.

Таким образом, компания в режиме реального времени получает  возможность контролировать исполнение бюджета еще до совершения платежа и при необходимости оперативно корректировать финансовую деятельность дочернего предприятия.

 

* * *

 

P.S. Статья «"Прозрачная" корпорация: как дисциплинировать финансы» опубликована в №2 за 2005 год журнала «Ведомственные и корпоративные сети и системы» (ИД «Connect»). Издание распространяется через сеть отделений связи, альтернативных агентств и доступно по заказу в редакции: +7 (095) 105-1118, 540-1159; vkss(at)connect.ru.