- Владимир Николаевич, в деловой литературе популярна такая формула: «Бизнес – это война». Означает ли это, что конфликты составляют чуть ли не суть бизнеса?

 

   - Если говорить о бизнесе как о процессе, то он, несомненно, соткан из противоречий и конфликтов, вообще присущих жизни. Если говорить о бизнес- результатах, то экономический успех всегда есть итог разрешения конфликтов. Когда вы желаете сменить автомобиль, вы посещаете автосалоны, делаете выбор, сравниваете предложения, которые представлены на рынке… Понятно, что сам выбор – всегда конфликт между различными точками зрения. И только покупка, осуществленная сделка – разрешение этого конфликта. Если компания «Тойота» предложила оптимальный для вас вариант – вы за это вознаграждаете ее своими деньгами. Так что прибыль компании всегда отражает ее позитивное участие в разрешении проблем потребителей, в разрешении конфликтов между их потребностями и возможностями.

 

   -Чтобы успешно разрешать конфликты потребителей, будучи процветающей компанией, необходимо в первую очередь справляться с теми конфликтами, которые угрожают самой компании. Вы согласны, что от бесконфликтности в принципиальных, базовых вопросах зависит успешность экономической структуры?

 

   -Конечно. Существует много определений корпоративного управления. Не берусь их перечислять и оценивать. На мой взгляд, корпоративное управление – это, прежде всего, процесс эффективного разрешения конфликтов, неизбежно существующих как в самой компании, так и в ее взаимодействии с внешней средой. Позитивное развитие фирмы предполагает нахождение оптимальных решений, нейтрализацию отрицательных тенденций и поддержку положительных. Можно называть постоянную борьбу различных тенденций противоречиями или конфликтами, но в любом случае речь идет о постоянном анализе происходящего, строительстве будущего, поиске баланса интересов, сбалансированных решений.

 

   -Как бы вы классифицировали способы разрешения наиболее типичных конфликтов в бизнесе?       

 

   -Пожалуй, лучший способ разрешения конфликта – не допускать его. В первую очередь это касается такого потенциального очага напряженности, как отношения бизнеса и государства. Чем более цивилизованно строится бизнес с момента его основания, тем лучше для его настоящего и будущего. И речь здесь идет не о признании незыблемой формулы «государство всегда право», а о профессиональном, уважительном отношении к правовому полю.

   В свое время мы в «Ассоциации «Налоги России» выиграли немало арбитражных дел в защиту клиентов от произвола налоговых органов, которые тоже могут ошибаться. Но если ты всегда стоишь на стороне закона, хорошо, детально в нем разбираешься – риск конфронтации с государством резко уменьшается. А если и случаются конфликты – ты, в случае правильных, обоснованных действий, всегда выйдешь из этих конфликтов победителем.

   Для банков вопросы законопослушности еще более актуальны, чем для других сфер бизнеса. Деятельность банковской системы значительно более регламентирована и подотчетна государству. Всякий раз, когда банк «Северная казна» проверяют надзорные органы, я без всякого лицемерия выражаю им благодарность – чем более строго они подходят к работе нашего коллектива, тем лучше потом работает организация. В итоге нарушения практически сводятся на нет, и я уже, честно говоря, не помню, когда в последний раз заходила речь о каких-либо санкциях в наш адрес.

 

   -Какие еще конфликты требуют заблаговременного предупреждения?     

 

   -Чрезвычайно важно так выстроить отношения акционеров, чтобы между ними не провоцировались конфликты. Есть крупные акционеры, есть мелкие – естественно, что их интересы могут не совпадать. И очень часто в российской действительности получается так: крупный акционер основную выгоду от сделок забирает себе, порождая гнев у остальных собственников предприятия. Если основной акционер, не платя дивидендов, создает торговый дом, которому продает продукцию по демпинговым ценам, а этот торговый дом, в свою очередь, реализует ее уже по рыночным, оставляя всю прибыль в кармане владельца контрольного пакета акций, то как же это может понравиться остальным акционерам? Разумеется, начинаются акционерные битвы. Чтобы их не было в принципе, важно на деле соблюдать равные права всех акционеров – и миноритариев, и мажоритариев. Только это позволит собственникам бизнеса сообща развивать его, не тратя время и силы на выяснение отношений между собой. Новейшая история знает немало случаев, когда подобные «разборки» приводили если не к краху предприятия, то к существенным проблемам в его работе, к значительному снижению динамизма и конкурентоспособности.

   Подобные по тяжести последствия неизбежны, если не устранен и другой вид конфликтов – между собственниками и топ-менеджерами компаний. Топ-менеджеры, ведя бизнес практически, зарабатывают для фирмы и ее владельцев деньги. Поскольку они определяют успешность конкретных результатов бизнеса, то постепенно начинают считать себя в нем самыми главными. Роль же акционеров зачастую отходит на второй план, в прошлое – особенно, если нет постоянных эмиссий. Правильно ли это? Справедливы ли тайные скептические ухмылки топ-менеджеров в адрес владельцев предприятия: дескать, однажды вложил деньги в дело, и что – всю жизнь теперь должен «стричь купоны»? Да, всю жизнь. На то он и капитализм, чтобы вестись по правилам обладателя капитала.

   Не согласные с этим фундаментальным положением экономической системы, топ-менеджеры очень часто пытаются все более существенную долю заработанных средств оттянуть на себя. Почему это происходит? Потому что «правила игры» основные участники не оговорили заранее. Прежде чем начать зарабатывать деньги, на самом старте бизнеса, необходимо четко определить, кто сколько будет получать в итоге. Должны быть заданы конкретные пропорции. У нас, например, в банке «Северная казна» с самого начала существует строгое правило: 35% заработанных денег, финансового результата, идет трудовому коллективу и топ-менеджменту, 15% - акционерам на дивиденды, 50% - на развитие.

   Три-четыре года назад я попросил нашу аналитическую службу посчитать, в каких соотношениях и на какие цели распределяются заработанные деньги в других банках. И оказалось, что в одном из них на оплату труда расходуется 85% дохода. Понятно, что даже в том случае, если остальные 15% целиком идут на развитие, этого явно мало, чтобы банк двигался вперед. И действительно, со временем этот банк начал все более заметно «тормозить», хотя когда-то считался одним из лучших уральских банков.

 

   -Граница между менеджером и акционером, между теми, кто осуществляет оперативное, повседневное руководство компанией, и членами совета директоров должна быть проведена предельно четко?

 

   -Да. Совет директоров – это надзорный орган, который должен проверять работу менеджера, решать кадровые вопросы. Например, увольнять топ-менеджера в случае плохой работы. А когда в совете директоров более половины мест занимают топ-менеджеры, как же они сами себя будут наказывать, снимать с занимаемой должности и т. д.? Смешивание «законодательной» и «исполнительной» власти в компании резко снижает экономическую эффективность бизнеса.

   В 2002 году, когда я был в США, там очень активно обсуждался вопрос, почему так внезапно обанкротились «Enron» и «World. Com». Не сговариваясь, многие влиятельные фигуры американской экономики пришли к одному и тому же выводу: эти компании «грохнулись» по той причине, что в советах директоров топ-менеджеры имели более половины голосов. По сути монополизировав управление и добившись бесконтрольности, менеджеры «рисовали» эффективную работу в отчетах, по 60 млн. долларов за квартал начисляли себе премиальных, брали на работу не столько специалистов, сколько знакомых и родственников – грубо говоря, разворовывали компанию. И никто не мог их приструнить, потому что на собрании совета директоров они голосуют, как надо им, подробно отчетность не рассматривают, ревизионную комиссию назначают они же. В результате расследования выяснилось, что выплаты топ-менеджменту были столь беспрецедентно большими, что фактически разорили предприятие. Интересы же акционеров совершенно не защищались, и в развитие бизнеса ничего не вкладывалось.

   Возвращаясь к собственной практике, подчеркну: когда создавался банк «Северная казна», было принято однозначное решение: нам не важно, является ли менеджер акционером банка, он может владеть акциями, но в совете директоров его в таком случае все равно не будет. В нем может быть только тот человек, который не управляет непосредственно текущим бизнесом.

 

   -А как вы оцениваете конфликт между собственниками бизнеса и трудовым коллективом?

 

   -Принципиальных конфликтов тут быть не должно. Хотя бы потому, что благодаря собственникам бизнеса трудовой коллектив имеет свои рабочие места. Не создай владельцы свою компанию – весь персонал работал бы где- ни будь еще. И сейчас каждый вправе сменить место работы. Но если он трудится в данной фирме – значит, это его устраивает. Поэтому говорить о каком-либо антагонизме я бы не стал.

   Другое дело – защита прав акционера как такового. При социализме главным фактором производства был труд. Платили за него. При капитализме появляется другой главный фактор – капитал. И люди, которые вложили деньги в бизнес, должны на этом заработать. Для акционера всегда есть угроза, что он потеряет свои деньги, что они будут приносить недостаточную отдачу, что лучше было бы вложить их в другое предприятие… Должны быть прописаны некие правила, которые защищают капитал акционера. Поэтому, когда вы создаете бизнес, вы должны обязательно сформулировать принципы дивидендной политики.

   Например, большинство американских бизнесов дивиденды не платят никогда. Что побуждает людей вкладывать туда деньги? Им обещают рост курсовой стоимости бизнеса: мы, мол, будем раскручиваться, и, поскольку наши акции котируются на рынке ценных бумаг, они с каждым годом будут все дороже и дороже. Это великолепная технология надувания финансовых мыльных пузырей. Вы помните 2001 год, когда этот пузырь на рынке акций высокотехнологичных компаний надули до предела, когда хорошие новости на нем шли бесперебойно, а потом все «счастливчики», владеющие этими замечательными акциями, вдруг за считанные месяцы стали значительно беднее? Подобная ситуация стала возможной из-за забвения принципов дивидендной экономики. Мне именно такая экономика представляется более прозрачной и перспективной.

   На мой взгляд, акционерному обществу правильнее идти по пути дивидендной политики. Акционеры должны сесть за стол и договориться о правилах игры: если деньги будут заработаны, кто сколько получит. Мы в «Северной казне» ввели такую норму: 15% от финансового результата идет на дивиденды. Помимо этого, мы акционеров защитили еще больше: мы обещаем платить им дивиденды не ниже, чем процент по вкладу. Почему в то время, когда в ряде акционерных обществ случаются острые конфликты, их никогда не бывает в «Северной казне»? Во многом потому, что мы выбрали дивидендную модель и дивиденды платим регулярно. Только один раз, в 1998 году, мы заплатили дивиденды меньше, чем был процент по вкладам. Лично я принес акционерам извинения. И они восприняли случившееся с пониманием: 1998 год, практически все банки испытывали серьезные трудности, часть вообще попадала, а мы пусть и не большие деньги, но все-таки выплатили в качестве дивидендов.     

   Есть еще одно существенное обстоятельство. В законодательстве прописаны ситуации, когда акционерное общество обязано выкупить у акционеров акции. Это обычно бывает, когда общество трансформируется: присоединяется к другому акционерному обществу, производит обмен акциями и т. д. В хорошо построенной фирме, где корпоративное управление организовано на должном уровне, я считаю, нужно не только следовать закону, но и существенно расширять рамки гарантий для акционера. Например, у нас в банке мы гарантируем акционеру выкуп акций всегда, а не только в ситуациях, предусмотренных законом. К тому же мы даем гарантию каждому акционеру, что его пакет будет выкуплен по цене не ниже номинала. Учитывая нашу дивидендную политику, акционер при этом никаких рисков не несет.     

  

   -Все ли конфликты в бизнесе возможно предупредить заранее?

   -Разумеется, нет. Есть конфликты неизбежные, текущие, которые могут возникать из-за несовершенства человеческой природы, из-за того, что заранее все предусмотреть просто невозможно. Есть конфликты позитивные, через разрешение которых организация развивается… Говоря о бесконфликтности, я имею в виду прежде всего создание таких базовых принципов, которые благодаря оптимальному учету интересов всех заинтересованных сторон не допускают появления постоянно тлеющих очагов напряженности. Тут важна глубина анализа. Конфликты стратегического порядка можно предупредить благодаря правильной, выверенной стратегии. Если вы видите, что можно заранее устранить корень зла – устраните. А надеяться на то, что конфликтные ситуации, имеющие свою закономерную природу, исчезнут когда-нибудь сами собой – наивно.

   Из конфликтов, с которыми необходимо постоянно бороться, пожалуй, самый опасный – между бизнесом и его клиентами. Для его нейтрализации необходимы несколько вещей. Во-первых, клиентоориентированность как один из важнейших принципов кадровой политики. В бэк-офисе, в той части предприятия, которая не работает с клиентом напрямую, могут трудиться люди с любым характером: угрюмые, несговорчивые, резкие. Но к фронт-офису, к тем, кто работает непосредственно с клиентом, требования совсем другие. Здесь каждый человек должен быть всегда настроен на диалог с клиентом, ему это должно нравиться, у него это должно получаться – легко и непринужденно. Мы в «Северной казне» провели в этом направлении колоссальную работу и, честно говоря, без сожаления сменили часть персонала по итогам оценки именно клиентоориентированности. Этот фактор для нас гораздо важнее, чем чисто функциональная квалификация.

   Во-вторых, очень важный момент, позволяющий не разрастаться конфликтам между бизнесом и клиентами – хорошая обратная связь с ними. Ее каналов должно быть как можно больше. Самый простой, известный еще с советского времени, - жалобная книга. Чтобы этот инструмент работал эффективно, необходимо постоянно следить за доступностью книги. Когда жалобные книги есть в каждом офисе и находятся постоянно в работе, со временем накапливается определенная статистика, которая позволяет делать анализ и четкие выводы.

   Еще одна хорошая форма обратной связи, гораздо более современная – форум на сайте. Мы получаем с его помощью гигантское количество информации: нас критикуют, что-то советуют, о чем-то сигнализируют… Исключительно посредством внутреннего контроля невозможно всегда знать самую свежую и полную картину состояния дел. При огромном количестве клиентов банка, при соответствующем внушительном числе контактов именно клиент может заметить первым какую-либо неполадку. Сообщив о ней на форум, он помогает нам предельно оперативно ее устранить.

   В распоряжении любого клиента должно быть несколько каналов связи с первым руководителем организации. Наиболее доступный – телефон. Я категорически запрещаю заниматься фильтрованием телефонных звонков. Даже в том случае, если в данный момент меня нет в банке, всегда можно  изложить свое мнение и оставить информацию. Кроме того, при необходимости клиент должен обязательно иметь возможность встретиться непосредственно с руководителем. Мы такую возможность предоставляем всегда. Причем это право не VIP-клиентуры, а любого клиента. Как показывает практика, люди не склонны злоупотреблять подобными контактами. Если раньше мне звонили с жалобами 3-4 раза в месяц, то сейчас нередко месяц-два проходят вообще без тревожных сигналов. В результате того, что мы постоянно регулируем всю систему, заставляя ее работать лучше и четче, отклонения практически сходят на нет, и вопросов ни у кого почти не возникает.

   Заботясь о максимальном учете интересов клиента, надо так развернуть управленческую «пирамиду», чтобы импульсы, идущие от фронт-офиса, всегда оперативно и эффективно учитывались, поскольку именно они свидетельствуют о реальном положении дел с обслуживанием клиентов. Риск бюрократизации – один из серьезнейших рисков растущей компании. В любом бизнесе система естественно построена так, что «наверху» находится головная контора, а филиалы и дополнительные офисы ей только подчиняются и фактически никак не могут воздействовать на ее работу. С одной стороны, это логично и правильно. Но вместе с тем необходимо предусмотреть и механизмы, благодаря которым тут тоже осуществлялась бы обратная связь, и в каком-то смысле головная контора была подотчетна нижестоящим звеньям.

   Мы в «Северной казне» создали соответствующую процедуру: руководители дополнительных офисов, у которых накопились вопросы по какой-либо стороне деятельности банка, регулярно встречаются с топ-менеджерами, ответственными за данные направления, и напрямую высказывают им свои пожелания и замечания. Уважаемые члены правления, обладающие соответствующими полномочиями, под ведение протокола нередко выслушивают аргументированную критику, воспринимая взгляд «снизу» на нерешенные проблемы. После того, как все претензии высказаны, назначаются ответственные, указываются сроки реализации каждого мероприятия, график их выполнения в дальнейшем четко отслеживается и соблюдается. 

 

   -А можно ли конкуренцию в бизнесе отнести к разряду конфликтов?

 

   -Безусловно. Этот конфликт, в общем-то, и является основным двигателем рыночной экономики. Причем линия конфронтации проходит не столько между самими предпринимателями, сколько между их представлениями о рынке, о потребностях клиента. Именно эти представления, зависящие от опыта, таланта, интуиции бизнесменов, в итоге материализуются в виде товаров и услуг, которые уже, в свою очередь, и конкурируют за деньги потребителей.

   Есть хорошая поговорка: «Бизнес, и ничего личного». К сожалению, многие бизнесмены почему-то считают друг друга чуть ли не личными врагами. На самом же деле конфликтуют их взгляды на мир, и этот конфликт естественен и позитивен. Кто лучше и точнее сможет уловить потребности времени и рынка, чей взгляд на будущее состояние дел, тенденции развития ситуации будет более адекватен – тот и окажется в выигрыше. Причем тут личная вражда?

   В связи с этим я бы перевел рыночную конкуренцию в плоскость несколько другого конфликта – между консерватизмом и новаторством. Чем сильнее вы способны отстраниться от прошлого, устаревшего и устаревающего, чем увереннее чувствуете и предвосхищаете будущее – тем сильнее ваши позиции в конкурентной борьбе.