13 июля, понедельник 17:32
Bankir.Ru

Реклама

Онлайн-конференции

Совместная он-лайн-конференция Ассоциации региональных банков России, агентства Bankir.Ru, журнала «БДМ. Банки и деловой мир».

Качественные изменения в банковской системе страны заставляют банки уделять все больше внимания вопросам эффективного управлению своими ресурсами для повышения прибыльности бизнеса и сокращения затрат. Повышение доходности стало одной из главных тем банкинга в посткризисный период. Специалисты полагают, что универсального "ключика" здесь нет, возможна лишь синергия многих инструментов...

Какие технологии и как сокращают расходы банков? Каковы рецепты прибыльного банкинга? Почему IT-решения становятся ключевыми при оптимизации банковских бюджетов?

Надеемся, что по этим вопросам выскажутся не только участники конференции, но и посетители Bankir.Ru

Участники

Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)
Юлия Амириди
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ (Москва)
Анатолий Аксаков
Президент Ассоциации региональных банков России, депутат Государственной Думы России, к.э.н. (Москва)
Ян Арт
Главный редактор агентства Bankir.Ru, вице-президент Ассоциации региональных банков России, к.э.н. (Москва)
Диана Маштакеева
Президент Национальной ассоциации кредитных брокеров и финансовых консультантов, директор Института краткосрочных программ Финансового университета при Правительстве РФ (Москва)
Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)
Александр Викулин
Генеральный директор ОАО «Национальное бюро кредитных историй» (Москва)
Дмитрий Карнеев
Председатель правления АКБ "Хованский" (Москва)
Михаил Смирнов
Генеральный директор консалтинговой компании Финист (Москва)
Тимур Аитов
Вице-президент Национального платежного совета, к.ф-м.н. (Москва)
Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)
Светлана Василькова
Директор департамента информационных технологий банка «Стройкредит» (Москва)
Иштван Лендьел
Генеральный секретарь Банковская Ассоциация стран Центральной и Восточной Европы (Венгрия)

 
Юлия Уханова, ведущая он-лайн-конференций Bankir.ru, Москва
Судя по результатам одного из недавних опросов агентства Bankir.Ru, банковские сотрудники рассматривают ИТ-обеспечение в качестве одного из главных "ключей" повышения эффективности банковского бизнеса.  На ваш взгляд, какими способами и критериями можно оценить эффективность этого "ключа"? И каков сегодня срок финансовой "отдачи" от внедрения новых банковских ИТ-решений?
Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)

Основным критерием повышения эффективности банковского бизнеса является качество обслуживания и предоставление широкого спектра банковских услуг. Ключевым моментом также является создание аналитической отчетности. Банку необходимо хранилище для сбора, обработки и анализа данных о доходности его продуктов (кредиты, депозиты, пластиковые карты), о направлениях деятельности (терминальная сеть, ВСП) и о Банке в целом. Оперативность в получении информации определяет эффективность анализа данных, что в свою очередь позволяет своевременно реагировать на изменение финансовой ситуации и принимать управленческие решения. Безусловно, ИТ-решения позволяют оптимизировать многие процессы, отпадает необходимость в дополнительном персонале, что значительно сокращает расходы бюджета Банка по самой крупной его статье.

Светлана Василькова
Директор департамента информационных технологий банка «Стройкредит» (Москва)

Информационные технологии (ИТ) - неотъемлемая часть функционирования банковского бизнеса. Банки относятся к категории организаций, для которых ИТ являются технологиями основного производства, банковский бизнес невозможен без них. ИТ-инфраструктура банка должна быть гибкой, надежной, производительной. Критерием эффективности ИТ можно считать повышение эффективности банка, например, повышение привлекательности для клиентов за счет усовершенствования технологий обслуживания. Важным фактором является усовершенствование процесса принятия решений – обоснованных, подкрепленных достоверной и оперативной информацией, минимизируется время для их принятия. Если говорить конкретно, то я бы выделила: минимизацию упущенного дохода или формирование новых источников дохода, снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат, снижение административно-управленческих затрат, а также потребностей в капитальных затратах.

Александр Викулин
Генеральный директор ОАО «Национальное бюро кредитных историй» (Москва)

Эффективность, на мой взгляд, надо оценивать по критерию степени решения задач, для которых внедрялась та или иная система. Приведу пример. Скоринговые модели в розничном кредитовании (а это во многом именно IT задача) призваны помогать в управлении кредитным портфелем. Но в управлении у разных банков разная тактика. Есть банки, стремящиеся к сокращению риска – они это получают. Есть банки, ставящие целью рост кредитного портфеля и выход на новые сегменты при сохранении уровня риска. Возможна и комбинированная тактика, предполагающая и рост портфеля и сокращения риска.

Что касается срока отдачи от внедрения скоринговых методик или, например, систем мониторинга финансового поведения заемщиков в других банках, то эффект наступает практически сразу. Например, установке скоринга предшествует так называемый ретроскоринг, то есть анализ различных моделей на основе исторического кредитного портфеля банка. Выбрали наиболее эффективную модели и, при ее инсталляции, новые счета идут уже с прогнозируемым экономическим эффектом.

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

На мой взгляд есть два главных критерия - это увеличение скорости принятия решений , что в финансовом мире является очень важным и сокращение операционных рисков вызванных человеческим фактором. Как следствие внедрения технологий является сокращение затрат и себестоимости услуг. Несмотря на значительные суммы инвестиций в ИТ-обеспечение окупаемость может достигнута уже через год, в зависимости от сложности решаемых задач.

Анатолий Аксаков
Президент Ассоциации региональных банков России, депутат Государственной Думы России, к.э.н. (Москва)

Действительно, роль ИТ-оптимизации банковских процессов сегодня оценивается очень высоко. Причем мы наблюдаем, как она поступательно росла последние 10 лет. Процесс закономерный: Интернет дал банкам новый магистральный канал продаж, а ИТ-инфраструктура обеспечила функционирование современных клиентских сервисов. Как измерить эффективность это «ключа»? Думаю, конкретный ответ дадут банкиры-практики. О себя хотел бы добавить, что это измерение может быть произведено не только в рублях, но и в секундах, в решении проблемы «последней мили» и т.д. и т.п. Так что в эффективности ИТ-развития банкинга, полагаю, сомнений быть не может даже без конкретных подсчетов.

Ян Арт
Главный редактор агентства Bankir.Ru, вице-президент Ассоциации региональных банков России, к.э.н. (Москва)

Мы в течение нескольких лет наблюдаем, как процент экспертов, ставящих в первые строчки перечня драйверов развития банкинга ИТ-развитие, неуклонно растет. Полагаю и надеюсь, что скоро это приведет к определенной смене философского восприятия: банк перестанет быть «местом, где деньги» и станет во многом «местом, где технологии».

 
Андреев Д.Н., начальник отдела финанализа банковских продуктов, ОАО "БАЛТИНВЕСТБАНК", Санкт-Петербург
1. Какой метод разнесения косвенных расходов Банка на продукты ибизнес-направленияявляется с Вашей точки зрения наиболее оптимальным с точки зрения применимости результатов расчета для анализаэффективности? 2. Аналогичный вопрос для аллокации управленческих расходов Головного офиса Банка на его площадки (филиалы, отделения, т.д.). 3. Существуют ли работающие (в РФ) системы учета рабочего времени сотрудников, интегрированные с системами управления эффективностью бизнеса? 4. Есть ли системы, позволяющие моделировать результаты работы Банка для разных структур его построения с целью выбора оптимального соотношения функционал/численность/качество (анализ времени принятий решений, количества согласований, "числа начальников на работающего" и т.п.)?
Юлия Амириди
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ (Москва)

Если анализировать опыт наших заказчиков, то общебанковские расходы на бизнес-направления и площадки (филиалы, отделения) чаще разносят пропорционально численности персонала. Во-первых, численность персонала прямо влияет на расходы на обслуживание занимаемых площадей (аренда, коммунальные платежи, уборка и др.), эксплуатируемой техники, административные расходы; во-вторых, этот драйвер легко поддерживать (информация открыта); в-третьих, это стимулирует руководство оптимизировать численный состав персонала.

Для перераспределения с бизнес-направлений на продукты наиболее распространенный кост-драйвер – количество обслуживаемых договоров (сделок). Эту характеристику легко измерить, поэтому метод является самым доступным для использования.

Более точным (и, видимо, оптимальным) будет распределение сначала с бизнес-направлений на бизнес-операции (функции по продаже и обслуживанию продукта) пропорционально времени выполнения функций в разрезе продуктов, а потом с бизнес-операций на продукты. Для применения этого подхода необходимо на регулярной основе вести учет рабочего времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение отдельных операций в составе процесса продажи и обслуживания продукта. В практике российских банков мы пока не видели, чтобы такой учет велся в АБС (см. ответ на вопрос «Как автоматизировать расчет доходности по клиентским менеджерам»), хотя ограничений для этого нет. Известен Банк (не РФ), где учет потраченного рабочего времени сотрудников ведется в АБС, с которой интегрирована система управления эффективностью на основе хранилища данных.

В российских банках есть примеры использования упрощенного подхода к оценке времени выполнения операций. Для этого используется экспертная оценка соотношения трудозатрат на выполнения операций в рамках бизнес-процесса.

Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)

2. Аллокация управленческих расходов производится в зависимости от экономического содержания и сути производимой операций. Расходы подлежат признанию в периоде, к которому они относятся, независимо от их фактической оплаты и даты отражения в бухгалтерском учете. Косвенные расходы, которые сложно распределить по экономическому содержанию, можно распределить относительно средневзвешенных показателей ФОТа. Также косвенные расходы могут и не подлежать перераспределению, в зависимости от их существенности и целесообразности отнесения, т.к. целью является получение объективного финансового результата.

3. Некоторые Банки используют систему учета рабочего времени, они разбивают затрачиваемое время на весь спектр производимых операций и, таким образом, получают среднюю стоимость каждой операции. С учетом трудозатрат на каждую операцию и их стоимости производится расчет эффективности и доходности конкретного продукта. На мой взгляд, данный процесс достаточно затратный и не всегда эффективен, т.к. требует высокой точности в расчетах бизнес-процессов.

Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

1. Наиболее оптимальным, на мой взгляд, является сочетание Direct costing и Standart costing методов, которое позволяет:

-учитывать прямые расходы бизнес-направлений и расходов банка на продукты,

-использовать специальные key drivers для разнесения прочих расходов банка (не связанных с ведением бизнеса) на бизнес-направления/продукты.

2. Разнесение управленческих расходов головного офиса банка на точки сети целесообразно, на мой взгляд, пропорционально затраченным "усилиям" головного офиса на работу с той или иной площадкой. Это также могут специальные key drivers (например, объемы бизнеса, расходы точек сети и т.д.).

3. Подавляющее большинство корпоративных информационных систем построены по модульному принципу и имеют в своем составе, в том числе, модуль управления персоналом, в котором реализуется автоматизированное управление кадрами. Следует отметить, что внедрение HR-модулей позволяет получать не только организационные (сокращение времени принятия решений, повышение качества кадровых решений и т.д.), но и экономические (снижение затрат на управление персоналом и т.д.) эффекты. Можно привести, следующие наиболее известные продукты:

- SAP R/3, имеющий в своем составе модуль SAP Human Resources Management System,

- Oracle Applications, имеющий модуль Oracle Human Resources Analyzer

Еще один интересный продукт - TMU GroupWare японской компании TMU Consulting. В целом продукт является системой управления деловыми процессами. Также, помимо управления деловыми процессами, решаются задачи стратегического планирования – ведения проектов. Данный продукт предназначен в основном для компаний малого и среднего бизнеса.

4. Нет, мы с такими "высоко интеллектуальными" системами не сталкивались. Возможно, существуют приложения, позволяющие выборочно промоделировать подобные показатели. Но в нашей практике, если возникала необходимость рассчитать что-то "оптимальное", то это делалось без применения каких бы то ни было систем.

Светлана Василькова
Директор департамента информационных технологий банка «Стройкредит» (Москва)

По поводу систем учета рабочего времени: можно говорить, например, о решении компании TopS BI, но «работает» ли оно в банках России – сказать сложно.

Что касается моделирования, то строить модели можно с помощью разных инструментов, их в распоряжении банковских аналитиков в наше время может быть достаточно. Главное здесь – определить параметры, которые будут учитываться при построении модели, и критерии. На мой взгляд, показатель «число начальников на работающего» заслуживает особого внимания.

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Относительно третьего и четвертого подвопроса. Да такие системы существуют и они известны. Но как правило это самостоятельные разработки или доработанные "промышленные системы". Что же касается западных разработчиков - то такие системы есть, но они дорогостоящие и не всегда эффективны в случае среднего и мелкого банковского бизнеса. Срабатывает эффект избыточного функционала.

 
Арсамаков Адам, советник по инвестициям, Московский индустриальный банк
Сколько времени, по опыту, занимает реализация проекта по автоматизации управления доходностью?
Юлия Амириди
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ (Москва)

Если идти от простого к сложному, то на платформе «Контур» получение УБ и расчет финансовых результатов по данным бухгалтерского учета можно реализовать за 4-6 месяцев. Недавно в одном банке мы сделали проект, в котором после сбора в хранилище данных бухучета приложение «Управленческий учет» внедрили за 2 недели. Скоро, надеюсь, расскажем об этом в кейсе на Bankir.Ru.

Дальше надо собрать в хранилище данные по сделкам. Здесь срок зависит от того, сколько портфелей договоров предстоит собирать, из каких источников данных и с помощью каких инструментов – конкретной промышленной интеграционной платформы или файлового обмена. К большинству популярных сегодня АБС у нас есть готовые адаптеры, что серьезно сокращает время интеграции.

После сбора сделок автоматизация расчета корректировок финансовых результатов по трансфертам займет в среднем 1-2 месяца. Для автоматизации аллокаций может потребоваться, в зависимости от методики, от 6 месяцев до нескольких лет (мы наблюдали такой опыт в одном из банков).

Но, сделаю ремарку, такие сроки возможны при наличии у банка согласованной методологии ведения управленческого учета, расчета трансфертной стоимости ресурсов и аллокирования накладных расходов. Если эту методологию надо еще разрабатывать или модернизировать, то на это тоже придется заложить время – от месяца до полугода, а где-то и еще больше – все зависит от сложности методики и, главное, от сроков ее согласования и утверждения в банке. Услуги методологического консалтинга в этой области мы тоже оказываем.

Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

По сути, главный вопрос в реализации подобных проектов - это данные. Если все данные, необходимые для подобных расчетов, есть и где то хранятся, то подобный проект можно реализовать за 3-6 месяцев (с учетом согласования методик расчетов).

Проблема обычно заключается в том, что данных нет, или есть, но не все, которые необходимы. И в этом случае реализация проекта может занимать от 1 года и больше.

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Если речь идет о небольшом банке то полный цикл с учетом внедрения проекта займет не меньше 6 месяцев при высокой загрузке и вовлеченности разработчиков и персонала, даже при небольшом объеме задач требующих автоматизации. К тому же не стоит забывать что начало таких работ может спровоцировать необходимость обновление других программных комплексов для решения текущих задач и оптимизации, а это дополнительные расходы и время.

 
Ольга Форст, ведущий специалист ВТБ (Германия)
Есть ли примеры альтернатив, которые в плане автоматизации управления доходностью реально могут составить конкуренцию хранилищам данных?
Юлия Амириди
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ (Москва)

Единственная реально работающая альтернатива решениям класса BPM (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса) на основе хранилищ данных – собственные разработки банков на Excel, Access и реже созданные с помощью других инструментов. Если учесть, что пользователями BPM-систем являются чуть более 10 % банков (правда, больше половины из них входят в ТОП-100), то практически все остальные решают задачи управления доходностью средствами «малой автоматизации». Более того, для работающих на устоявшихся рынках банков, объемы данных которых допускают ручную обработку Excel’ем и контроль правильности, в решениях на основе хранилищ данных объективно потребности нет. Кстати, на Bankir.Ru опубликован материал о том, каким банкам нужны системы управления доходностью на основе хранилищ данных [Амириди Ю. «Автоматизация управления эффективностью – дань моде или осознанный выбор?» – Bankir.Ru («Клуб экспертов»), 2012, 17 сетнября].

Убеждена, что ВРМ – будущее большинства банков из ТОП-200, а также тех, кто нацелен на стремительное развитие бизнеса и, прежде всего, в рознице. Чем больше объемы данных для обработки, с одной стороны, и чем чутче банк стремиться реагировать на изменение рыночных факторов для регулирования уровня доходности, с другой, тем выше потребность в ВРМ.

Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

Системы (способы) управления могут быть разные, но в основе всегда будет лежать хранилище данных (или его аналоги)

 
Волок Андрей, ВЭБ
Смогут ли сотрудники финансовых департаментов банка самостоятельно строить отчеты по доходности?
Юлия Амириди
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ (Москва)

Должны. Иначе нивелируется ключевое преимущество автоматизации управления доходностью – оперативность и своевременность получения отчетов. Это значит, что финансисты должны владеть удобным инструментом репортинга, например Excel’ем, если в банке не принят иной стандарт.

Результатом работы системы автоматизации должна быть таблица (витрина) с первичными данными и рассчитанными показателями доходности. На основе этих данных пользователи могу строить нужные им отчеты. Например, вместе с хранилищем данных «Контур» поставляется набор Excel-функций для получения данных из витрин. На рабочую станцию пользователя устанавливается специальный плагин, который позволяет ему работать с «Контуром» непосредственно из своей копии Excel’я.

Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)

Могут, при условии постановки четких и продуманных технических заданий и обоснований для ИТ-подразделений.

Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

Да, вариант получения отчета "по кнопке" вполне возможен. Другой вопрос, что уровень и сложность подобных отчетов может быть разной. Сложность чаще всего возникает с теми показателями, которые невозможно извлечь из операционной системы банка, поддерживающей бухгалтерский учет в соответствии с российскими стандартами в банке (например, алоцированные расходы).

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Автоматизированные Комплексы для этого и нужны, что бы используя функции и распределение полномочий строить и выгружать отчеты.

 
Денис Дука, Международная финансовая корпорация
Как автоматизировать расчет доходности по клиентским менеджерам?
Юлия Амириди
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ (Москва)

Скорее всего, вопрос задан о том, где взять данные для детальной управленческой отчетности, если даже сделка, отраженная в АБС, напрямую не связана с клиентским менеджером. Правильно?

У нас был опыт настройки сложных алгоритмов для связывания клиентских менеджеров со сделками по косвенным признакам: продуктовой группе, бизнес-сегменту и пр. Выработать правила связывания очень сложно. Поэтому «на автомате» удалось «склеить» не так много «пар». В основном, проставлять признаки заказчикам пришлось вручную. А так работать неудобно, даже в организационном плане.

Правильный подход заключается в формировании требований к ведению учета данных в АБС, чтобы обеспечить их достаточность для решения поставленной задачи. Это значит, в частности, что в первичных данных оперативного учета сделок должна быть реализована связь с данными о клиентских менеджерах. Это позволит довольно грубо прикинуть доходность менеджера на основе доходности проданных им продуктов. Уточнять этот показатель нужно, оценив прямые затраты менеджера на продажу продуктов и обслуживание сделок. Для этого в АБС необходимо на «мельчайшем» уровне вести учет потраченного рабочего времени менеджера, вплоть до консультации потенциальному клиенту о выдаче кредита.

Принцип понятен. Правда, пока не все АБС приспособлены к ведению такого учета. Поэтому в каждом проекте это надо «допиливать».

Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)

В программе Диасофт мы ведем классификатор клиентов с необходимой для анализа информацией, в том числе: источник привлечения, клиентский менеджер, сфера деятельности и прочие классификаторы. В нашем Банке мы можем анализировать клиентов (холдинг клиентов) по видам операционных доходов (процентные, комиссионные, доходы от операций на финансовых рынках и прочие).

Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

Если в банке существует система, в которой автоматизирован расчет доходности банковских продуктов и клиентов, то рассчитать доходность по клиентским менеджерам, которые управляют либо конкретными клиентами, либо конкретными продуктами, не составит труда.

 
Иван Славуцкий, финансовый консультант, Банк Москвы
По какой методике рассчитывать доходность банковских продуктов и клиентов?
Юлия Амириди
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ (Москва)

По методике банка. Если в ней есть «белые пятна», то надо сосредоточиться над их устранением. Мы готовы помочь банку в этом.

В методике расчета доходности ключевым является принятие решений по правилам выполнения двух видов корректировок финансовых планов/результатов: на основе трансфертной стоимости, по которой подразделения банка получают ресурсы, и аллокаций косвенных расходов.

Набор возможных методов определения трансфертной стоимости ограничен и известен для каждого финансового инструмента. Поэтому в системе «Контур» эти методы преднастроены. Заказчик может определиться с методами, которые их банк будет использовать, уже на этапе предпроектного обследования. Наши специалисты предоставляют для этого необходимые консультации.

Методики аллокаций, которые хотят применять банки, как показывает наша экспертиза, очень разнообразны и сложны. Для этого система «Контур» поддерживает механизмы распределение косвенных расходов между объектами управленческого учета по различным типам алгоритмов (баз распределения). От самых простых – одиночных отнесений с одного центра затрат на несколько, чаще всего ресурсного типа, – пропорционально численности, площади и т. д., до множественных разнесений между группами центров затрат, например процессного типа, когда происходит перераспределение расходов обеспечивающих подразделений между собой в соответствии с понесенными трудозатратами на выполнение операций. Наборы алгоритмов группируются в цепочки, которые при исполнении последовательно уточняют финансовые результаты.

Самое сложное при создании методики аллокаций – соблюсти баланс необходимых и достаточных распределений. В рамках методологического консалтинга мы помогаем банкам решить эту задачу. А чтобы не затягивать с получением результатов внедрения аллокаций, советуем продумать методику аллокаций «на вырост» и внедрять ее поэтапно, шаг за шагом повышая точность результатов.

Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)

Оценка доходности продуктов, клиентов и каналов сбыта, в свою очередь, является базисом для выявления проблем, для решения задач ценообразования, а также помогает в расчете эффективности услуг и менеджеров по работе с клиентами. Содержательный расчет доходности организации требует вычисления трансфертных ставок, расходов и доходов, предполагает распределение затрат по продуктам, функциям, центрам затрат и т.п. Этот метод не только упрощает оценку вклада в доходность отдельных продуктов, но и позволяет разрабатывать специальные стратегии для повышения прибыльности.

Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

Доходность клиента описывается следующей формулой:

Экономическая прибыль от клиента = Чистая процентная маржа (рассчитанная с учетом трансфертных цен на привлечение/размещение) + Создание/Восстановление резерва на возможные потери + Комиссионные доходы/расходы + Расходы на обслуживание клиента

Методика расчета расходов на обслуживание клиента обычно определяется внутри банка и сложность/точность этого расчета зависит от средств автоматизации данного процесса.

Для еще более адекватной оценки доходности клиентов и возможности сравнения клиентов между собой (с точки зрения доходности) необходимо сопоставить полученную экономическую прибыль с риском возможных (неожидаемых) убытков по операциям с данным клиентом

Уровень/Показатель доходности = Экономическая прибыль / Риск * 100%

В простейшем варианте риск можно приравнять усредненным активным остаткам клиента.

Для расчета риска обычно используется методика взвешивания активов клиента на коэффициент риска (аналогично расчету норматива достаточности капитала).

В более сложном варианте возможно применение методики расчета суммы VaR (Value-at-Risk) по каждой активной клиентской сделке.

Расчет доходности банковских продуктов осуществляется аналогично:

Прибыль, полученная от продукта, вычисляется следующим образом: доходы/расходы, генерируемые непосредственно продуктом, уменьшаются на сумму операционных расходов, алоцированных на этот продукт. Далее (для возможности сравнения показателей) рассчитанная сумма может быть соотнесена с "базой", относительно которой собственно и возникают доходы. Например, если анализируемый продукт - ипотечный кредит, то "базой" в этом случае будет средний остаток по таким кредитам за анализируемый период.

 
Евгений
Какое место доходность банка занимает в системе его оценки внешним инвесторами, партнерами и с точки зрения присвоения рейтингов?
Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

Показатели доходности банка занимают важное место при определении его рейтинга (при условии, что все прочие базовые ковенанты, такие как достаточность капитала, нормативы ликвидности и т.д., поддерживаются на нормальном уровне и не нарушаются). В предыдущих периодах акцепт, всё-таки, больше ставился на кредитное качество портфеля банка и наличие адекватных резервов.

Дмитрий Карнеев
Председатель правления АКБ "Хованский" (Москва)

Для инвесторов прибыльность бизнеса сегодня краеугольный показатель, причем как в банковской, так и других сферах. До известных событий 2008-2009 гг. инвесторы, как правило, обращали большее внимание на объемы бизнеса: количество клиентов, наличие разветвленной филиальной сети, выручку. Сегодня же ситуация кардинально изменилась и при оценке актива для инвестирования на первой место встала именно эффективность бизнеса.

В целом в мире сейчас очень интересная и непростая ситуация с оценкой банковского бизнеса, особенно в Европе, страдающей от низкого качества банковских активов. Многие крупнейшие мировые банки стоят меньше своего капитала, став достаточно привлекательной мишенью для инвесторов. На этом фоне некоторые российские банки оцениваются в несколько капиталов. Прибыльность, надежность, динамичность развития, качество активов и клиентской базы, профессиональное управление рисками, технологичность — все эти факторы в совокупности делают банк привлекательным и для инвесторов, и для рейтинговых агентств.

Иштван Лендьел
Генеральный секретарь Банковская Ассоциация стран Центральной и Восточной Европы (Венгрия)

При присвоении рейтингов на первом месте: ожидаемая поддержка от существующих акционеров и\или других структур (центробанк, государство), а также возможность привлечения дополнительного капитала в случаенеобходимости. Если банк работает убыточно, сравнивается размер убытка с соответствующей составляющей капитала.

Для нормально работающих банков, при анализе доходности результаты банка сравниваются с прибилью банков аналогичной группы.

Если доходность значительно превышает средний показатель по группе, это может означать либо высокую эффективность, либо повышенный риск.

Александр Викулин
Генеральный директор ОАО «Национальное бюро кредитных историй» (Москва)

На мой взгляд, это должно быть первое место. Уместно сравнение с фондовым рынком, где стоимость акций определяется прогнозной дивидендной доходностью. Также и инвестиционная привлекательность банка определяется способностью генерировать прибыль и ее размером.

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Доходность и маржа играют весомую роль в рейтинговой модели, однако не стоит забывать что в период ужесточения требований к резервированию и сокращения маржи доходности. Не стоит рассчитывать на высокие показатели доходности. Рейтинговые агентства при проведении своих оценок понимают состояние рынка и принимают во внимание его тенденции. Другими словами доходность не панацея в сегодняшних реалиях, хотя ее низкие значения могут оказывать негативное влияние на оценку в целом. Но это влияние не столь значительно как ликвидность и значение капитала под риском. Доходность важна тем банкам которые имеют акции в свободном обращении, а таких можно пересчитать по пальцам. Целевые же инвесторы определяют свои кавинанты и уровни доходности на этапе входа в капитал.

 
Юлия Уханова, ведущая он-лайн-конференций Bankir.ru, Москва
Назовите наиболее перспективные, на ваш взгляд, на сегодня рецепты повышения доходности банка?
Михаил Смирнов
Генеральный директор консалтинговой компании Финист (Москва)

На стагнирующем рынке конкретный банк может повысить доходность только за счет того, что перетащит одеяло у другого банка. Тут есть два пути – привлечь на свою сторону совершенно новых клиентов, которые в банке не обслуживались (т.е. побороться за долю рынка), либо медленно оттеснять конкурентов от своих клиентов по тем услугам, где мы были не сильны до сих пор и конкуренты показались нашим клиентам привлекательнее (в теории это называется борьбой за долю потребления). Однако оба пути предполагают, что мы должны предложить клиентам адекватные продукты. Как ни странно, сегодня на рынке дефицит продуктов, которые можно было бы назвать адекватными потребностям клиентов. И розничные, и корпоративные клиенты вынуждены обслуживаться в нескольких банках, хотя опросы показывают, что 50-70% из них с удовольствием бы все вопросы решали в одном. Здесь хороший ИБ, неплохие тарифы на обслуживание, но беда с банкоматами. Там неплохая банкоматная сеть, достаточно доступные условия для кредитования, но не очень комфортная организация работы офисов, очереди, непривлекательные условия для он-лайн обслуживания. Не знаем, как живут клиенты, какие у них проблемы и, тем более, не пытаемся думать, как наши услуги могут помочь эти проблемы решить.

Поэтому мой рецепт – развивать продуктовый маркетинг в банках. Если качество продуктов улучшится, тогда рынок нельзя будет называть стагнирующим. Например, среди малых и средних предприятий по опросам до 2/3 не пользуются и не планируют пользоваться кредитованием. Если появятся продукты, которые будут помогать строить бизнес, а не только отщипывать от него рентабельность, то весьма ощутимая часть из этого количества выйдет на рынок и доходы банков будут расти (вместе с доходами клиентов).

Юлия Амириди
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ (Москва)

Рецепты повышения доходности лежат в управлении маркетинговой, ценовой политикой, оптимальным использованием ресурсов и затратами с учетом рисков. Чтобы понимать, как эти инструменты влияют на доходность, надо, прежде всего, «навести ясность» в способах измерения доходности. Сегодня в оценке доходности применяется много допущений. С одной стороны, это вызвано отсутствием данных для более точных вычислений (например, о времени выполнения бизнес-операций сотрудниками банка), что приводит к значительным упрощениям в методологии расчета доходности. С другой стороны, уровень автоматизации управления доходностью является достаточно низким (в основном применяются средства «малой автоматизации»), и крупным банкам, особенно розничным, это не позволяет иметь оперативный доступ к данным о доходности для своевременного принятия решений.

Начинать следует с совершенствования методологии расчетах доходности. Отталкиваясь от методологии - формулировать требования к исходным данным, необходимым для ее применения, и решать вопрос с получением этих данных: где они будут учитываться, кто будет вести учет и др. Далее, в зависимости от масштаба банка, надо выбирать средства автоматизации расчета доходности. Кому-то будет достаточно Excel’я, задачи других будет способна решить только система управления доходностью на основе хранилища данных. Добившись прозрачности модели формирования доходности, можно анализировать влияние разных «рычагов» (маркетинга, затрат и др.) на доходность.

Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)

Детальный анализ клиентов и бизнес-направлений показывает, что наиболее эффективным рецептом повышения доходности является повышение качества обслуживания клиентов и оптимальное использование ресурсов Банка.

Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

Рецепты есть. Вопрос в том, как это всё правильно реализовать. На мой взгляд, есть 2 основных направления, по которым сейчас разрабатываются различные инициативы по повышению доходности - повышение доходов через внедрение новых продуктов, усиление транзакционной-комиссионной составляющей, интернет-банкинг и т.п. Уверен, что доля доходов, не связанных с кредитным риском, будет расти. Хотя эта задача достаточно сложная, и не многие банки могут похвастаться большими успехами в этом направлении. Всегда говорят о росте портфеля и т.п. А сейчас, с учётом роста кредитных рисков, снижения процентной маржи и вопросов с достаточностью банковского капитала – это одно из самых важных направлений. 2-ое направление – операционная эффективность. Это не просто сокращение расходов, лишнего персонала, а оптимизация процессов, включая их максимальную автоматизацию. Банки этим занимаются постоянно, много об этом говорят и пишут, но до совершенства пока далеко. Ещё совсем недавно бизнес рос так быстро, маржа была настолько велика, что надо было просто открывать и открывать офисы, чтобы нарастить и обслужить поток клиентов. Доходность была такая, что можно было себе позволить иногда быть неэффективными. Сейчас, другое время. На фоне всё сокращающейся доли бизнеса, который можно получить в конкуренции с госбанками, надо быть где-то лучше…И, вполне возможно, это операционная эффективность.

Дмитрий Карнеев
Председатель правления АКБ "Хованский" (Москва)

Классически доходность можно повысить двумя путями – экстенсивный способ, предполагающий рост выручки за счет инвестиций в развитие, расширение клиентской базы, и противоположный интенсивный путь, когда оптимизируется бюджетная политика, вводится режим строгой экономии и резкого снижения расходов, за счет чего повышается прибыльность бизнеса, но при этом масштабы деятельности могут сокращаться.

Судя по последним данным, российский банковский сектор добился неплохих результатов. И в прошлом, и в текущем году кредитные портфели и физических, и юридических лиц растут двузначными темпами, при этом прибыль в секторе находится на рекордных уровнях. В данной ситуации становится опасным возможный перегрев. Мы, в свою очередь, сосредоточены на отборе качественных корпоративных заемщиков и придерживаемся более консервативной стратегии развития, предполагающей и меньшие риски.

Иштван Лендьел
Генеральный секретарь Банковская Ассоциация стран Центральной и Восточной Европы (Венгрия)

Первое: развитие корпоративного управления в целом. Второе: наличие системы управления доходностью. Менеджмент должен понять структуру доходов и расходов по продуктам, по отделением, по бизнес-направлениям.

Третье: строгий контроль за расходами, эффективное использование персонала.

И наконец (я все-таки рисковик): развитие «культуры риска» в организации.

Александр Викулин
Генеральный директор ОАО «Национальное бюро кредитных историй» (Москва)

Автоматизация управления риском по существующему портфелю. Если до последнего времени рос спрос на различные инструменты оценки потенциальных заемщиков, то сейчас банки активно интересуются и внедряют технологии оценки существующих счетов.

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Я бы остановился на банальных - рост маржинальности кредитных и сложных финансовых продуктов. Но вообще то скорее всего нужно сокращать расходы, это пожалуй единственный оптимальный и реальный путь. Кредитные риски будут только расти, так что потребуются новые резервы.

Анатолий Аксаков
Президент Ассоциации региональных банков России, депутат Государственной Думы России, к.э.н. (Москва)

Оптимизация бизнес-процессов за счет ИТ-развития и автоматизации. Оптимизация офисных сетей. Привлечение дешевых ресурсов.

Диана Маштакеева
Президент Национальной ассоциации кредитных брокеров и финансовых консультантов, директор Института краткосрочных программ Финансового университета при Правительстве РФ (Москва)

Очень надеюсь, что в числе таких рецептов банки будут более масштабно рассматривать варианты аутсорсинга. В сфере ИТ-обслуживания банкинга аутсорсинг уже занял нормальное место, а вот в бизнес-блоке банки по-прежнему недоверчиво относятся к такой форме работы. Как президент Национальной ассоциации кредитных брокеров и финансовых консультантов я, разумеется, надеюсь, что это недоверие будет снято и брокеры будут активнее привлекаться банками к своим бизнес-процессам. Уверена, что это как раз один из рецептов повышения доходности банков.

 
Валерий Быков
После того как российский банкинг поставил мировой рекорд по прибыльности он же ставит едва ли не рекорд по отсутствию доходности. Некоторые эксперты отмечают, что рентабельность банковского бизнеса снизилась до 3-5%. На ваш взгляд, насколько исправима эта ситуация? Нет ли риска ухода капиталов из банкинга?
Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

Те мультипликаторы, которые были в российском банковском бизнесе в начале-середине 2000-х, пожалуй, уже не вернутся никогда. Банки стали более зрелыми, ситуация с инвесторами неоднозначная, «билеты» в Россию рассматривает ограниченное количество мировых игроков. Это технический, интеллектуальный бизнес, который требует много ресурсов. Плюс он должен быть максимально прозрачен, как для инвесторов, клиентов, так и для регулятора. Предположу, что высокую доходность можно получать при существенном кредитном портфеле с большим содержанием высокодоходных продуктов (массовый ритейл), низкой затратной базой. Однако, текущая ситуация с кредитными рисками непростая, и мы продолжаем видеть резкие движения по резервам на возможные потери, как по кредитам, выданным до 2008 года, так и по новым выдачам. Количество банков будет снижаться, это требование времени и регуляторов.

Дмитрий Карнеев
Председатель правления АКБ "Хованский" (Москва)

Действительно, задача обеспечения доходности на прежнем уровне становится для банков все сложнее. Конкуренция в нашем секторе растет, а уровень маржи падает в связи с ростом стоимости пассивов, желанием оставить относительно невысокими ставки по кредитам для клиентов. Важное значение в этой связи приобретает повышение эффективности управления.

Иштван Лендьел
Генеральный секретарь Банковская Ассоциация стран Центральной и Восточной Европы (Венгрия)

При низкой доходности владельцы банка могут попытаться продать банк (цена конечно получается не очень высокая), задерживать рост активов, уволить сотрудников, поменять менеджмент или увеличивать доходность другими способами, например с помощью слияния. Если низкая рентабельность характерна для всей системы, это скорее всего приведет к концентрации бизнеса, исчезновению слабых игроков. В некоторых странах Европы (в Венгрии, Румынии) банковский сектор в первом полугодии работал убыточно – в результате банки замораживают кредитование, закрывают отделения, сокращают штаб сотрудников. Из-за доминирующего положения иностранных банков, уровень капитализации в основном обеспечен, но ряд банков представлены к продаже.

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Рентабельность банковского бизнеса за рубежом и в сытные годы не превышала 2% так что до рекордов нам еще далеко. Просто жить на широкую ногу становится сложнее, а это уже вопрос психологической готовности к сложным временам. Ситуация исправима – хотя бы на уровне сокращения расходов и максимальных инвестиций в автоматизацию процессов. Время жесткого бюджетирования уже наступила, не нужно делать вид, что ничего не происходит. Что касается ухода капиталов, то видно уже сейчас насколько неохотно собственники идут на увеличение капитализации и как велико желание у большого их числа продать свои детища. Проблема в том, что спроса нет.

Ян Арт
Главный редактор агентства Bankir.Ru, вице-президент Ассоциации региональных банков России, к.э.н. (Москва)

По моему, это та самая тема, о которой все молчат. Во всяком случае на нашем портале Bankir.Ru объявление «Куплю банк» вызвало шквал звонков. Думаю, это показательно. Далеко не все капиталы хотят «сбежать» из банкинга, но многие из них – на низком старте. Вопрос в том, что бежать особо некуда…

Анатолий Аксаков
Президент Ассоциации региональных банков России, депутат Государственной Думы России, к.э.н. (Москва)

Я уверен, что большинство собственников банков не собираются уходить из бизнеса. По роду своей работы много общаюсь с банкирами. В том числе – в регионах, и вижу, что в целом в индустрии настрой рабочий. Не могу сказать. Что однозначно позитивный, но вполне рабочий – это точно.

 
Николай Егоров, Казань
Вопрос к участникам конференции - практикующим банкирам. Проводили ли вы в своих банках оптимизацию бюджетов и какие механизмы при этом задействовали, кроме простого секвестирования расходов?
Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)

В основе оптимизации процесса бюджетирования лежит четко отлаженный процесс принятия решений. В свою очередь, для принятия любого управленческого решения прежде всего необходима четко продуманная методология того или иного процесса. Согласование расходных статей бюджета должно быть основано на объективном экономическом обосновании и целесообразности, с этой целью мы проводим тендер, и принятие решения возлагается на Тендерную комиссию. Также применяется система премирования, основанная на анализе управления финансовыми результатами и показателях эффективности.

Андрей Ларкин
Заместитель председателя правления Абсолют Банка (Москва)

В Абсолют Банке постоянно проводятся мероприятия по контролю за операционными расходами. Составление бюджета на год – один из инструментов работы над оптимальными затратами. Мы используем в нашей практике понятие stretch – это когда на определённые расходы, исходя из прошлогодней исторической динамики накладывается цель по сокращению. Участвующие в этом процессе подразделения должны представить чёткую дорожную карту, как они собираются это сделать. Иногда остаётся нераспределённая часть (unallocated stretch) – её распределение уже происходит в процессе операционного года.

Также в бюджеты закладываются результаты проектов по операционной эффективности, когда в какой-то конкретный срок планируют изменить процесс, внедрить дополнительную автоматизацию и т.п., чтобы прийти к необходимому снижению затрат. Это тоже практикуется.

 
Александр Куприн
Как, на ваш взгляд, наиболее эффективно оценить ИТ-состояние банка, провести аудит его ИТ-инфраструктуры? Что посоветуете?
Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Конечно нужен ИТ инфраструктуры - причем сторонний и независимый. Иначе можно получить искаженную оценку.

 
Елена Старенко, сотрудник, Минск
Последние годы почти все ритейловые банки имеют в приоритете развитие интернет-банкинга. Подразумевается, что интернет-банкинг - альтернатива издержкам на содержание офисной сети. Насколько вы согласны с этим постулатом и как измерить эффективность такой альтернативы?
Михаил Смирнов
Генеральный директор консалтинговой компании Финист (Москва)

Банки выбирают различные каналы взаимодействия с клиентами, что и отличает их рыночные стратегии друг от друга. Еще достаточно долго на рынке будут доминировать банки, которые имеют развитую филиальную сеть (с одной стороны, потому, что именно сеть сегодня обеспечивает наиболее стабильный доход универсального банка, с другой – только крупный банк в состоянии иметь развитую сеть). Для этой группы банков издержки на развитие ИБ не являются альтернативными, это дополнительные издержки, которые помогают банку либо начать работу с новыми группами клиентов, либо удерживать существующих клиентов.

Для небольших банков инвестиции в развитие ИБ в отдельных случаях могу быть альтернативой развития сети, но очень условной (скорее всего, при рассмотрении планов развития банка на коротком промежутке времени, когда делается выбор на какие каналы продаж направить имеющиеся инвестиционные ресурсы) – все-таки масштабы расходов на сеть и ИБ серьезно отличаются.

Поэтому, в целом, правильнее было бы говорить о том, что развитие ИБ позволяет оптимизировать издержки на развитие сети. Например, предоставив клиенту возможность самостоятельно открывать вклады, делать перечисление в ИБ, мы высвобождаем конкретное и легко подсчитываемое время наших сотрудников в офисах, которые, в результате, смогут больше уделять времени повышению квалификации и консультированию. А, значит, заказчиком проектов по развитию ИБ фактически должны быть именно подразделения банка, отвечающие за развитие сети, а не виртуальный ИТ-отдел, представителей которого в филиальной сети знают только с «плохой» стороны («не могут нам принтер заменить второй месяц» и т.п.) – в таком случае синергия каналов продаж будет выше, а средства на развитие ИБ будут выделяться в достаточных объемах, и расходоваться весьма эффективно.

Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)

Интернет-банкинг в первую очередь дает огромные возможности клиентам самостоятельно распоряжаться собственными счетами, производить переводы, открывать вклады, оплачивать проценты по кредиту и прочее, что действительно снижает накладные и операционные расходы Банка. При этом следует обратить внимание на безопасность совершения данных операций.

Светлана Василькова
Директор департамента информационных технологий банка «Стройкредит» (Москва)

Развитие интернет-банкинга должно быть одной из приоритетных задач, это веяние времени, это удобство для клиента и снижение затрат на проведение операций для банка. Но клиент должен иметь возможность обратиться и в офис банка «вживую» для решения своих вопросов, то есть, на мой взгляд, офисы должны быть обязательно. Либо банк должен сам «идти» к клиенту.

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Не стоит думать что интернет-банкинг панацея для эффективности, но в комплексе мер - это одно из очевидных направлений повышения эффективности.

Ян Арт
Главный редактор агентства Bankir.Ru, вице-президент Ассоциации региональных банков России, к.э.н. (Москва)

Абсолютно уверен (без цифр), что Интернет-банкинг - магистральный путь развития современного розничного банка.

 
Юлия Уханова, ведущая он-лайн-конференций Bankir.ru, Москва
По вашему мнению, поиск путей к повышению доходности банка должен лежать сегодня в сфере развития бизнеса или в сфере снижения издержек?
Михаил Смирнов
Генеральный директор консалтинговой компании Финист (Москва)

К сожалению, именно такая бинарность мышления ведет к недостаточной эффективности российских (да, наверное, и не только) финансовых институтов. Если кризис – значит, режем косты без оглядки на клиентов и перспективы, если хоть небольшое оживление – пытаемся набирать обороты, а чтобы не было страшно, закрываем глаза на риски. Хотя если под развитием бизнеса Вы имеете в виду тот самый средний путь, тогда, да, наверное двигаться нужно по нему…

Сегодня проблема не собственно в высоких или низких издержках, наличии или отсутствии у банков прорывных идей. Проблема уже много лет в отсутствии внятных рыночных стратегий (прорывные идеи могут быть, но ими можно не воспользоваться, могут быть низкие издержки, но это преимущество может быть похоронено необоснованными амбициями). Чего мы хотим добиться? Какие продукты мы будет развивать для этого? Какая система ценообразования у нас будет? Внятных ответов на это почти невозможно найти, как результат все считаем по неким «средним» величинам. Это четкий симптом, что мы не знаем, а что же именно у нас происходит в банке – отсюда и вопросы, которые задают про расчет доходности.

Причем тут продукты? Очень просто – если банк понимает область своей компетенции, он сосредотачивает бизнес вокруг тех продуктов, которые у него лучше получаются. Продает ли он их по-отдельности (как ТКС-Банк) или пакетами (как пытается Райффайзен) тоже важно определить. Хороший продукт должен приносить основной доход. Хороший продукт не будет продаваться по демпинговым ценам. Ценообразование на все остальное будет идти от того, сколько банк заработал на хорошем продукте. Но однозначно плохой продукт не может стоить дорого или даже «по рынку», а лучше, чтобы его банк вообще не предлагал.

Поэтому первая проблема – нет у большинства банков внятных стратегий (или их не выгодно иметь на российском рынке?), вторая – хромает качество продуктов и соотношение цена-качество, третья - … во многом они обусловлены тем, что маркетинг в банках сегодня стал «инструментом» - мол, провели положенное число исследование и клиенты обязательно сделают то, что мы увидели в отчетных цифрах, но маркетинг – это все-таки больше искусство, а маркетологам и стратегам стоит почаще общаться и с клиентами, и с собственным персоналом. Тогда дело пойдет на лад.

Денис Михеев
Заместитель председателя правления "Миллениум Банк" (ЗАО) (Москва)

Развитие бизнеса должно быть приоритетным направлением деятельности (разработка и внедрение инновационных продуктов и услуг, распространение рекламных продуктов, премирование клиентов разнообразными подарками, высокий уровень сервиса и компетенции сотрудников Банка). А снижение издержек, в первую очередь, не должно отражаться на качестве предоставляемых услуг Банка.

Светлана Василькова
Директор департамента информационных технологий банка «Стройкредит» (Москва)

Важны оба эти направления, но, по моему мнению, приоритет должен быть у развития бизнеса.

Анатолий Аксаков
Президент Ассоциации региональных банков России, депутат Государственной Думы России, к.э.н. (Москва)

Несомненно, в сфере развития бизнеса. Любой бизнес, который повышает доходность только лишь экономией и снижением издержек, обречен на неудачу. Это путь окопной обороны, который финансовому бизнесу противопоказан.

Диана Маштакеева
Президент Национальной ассоциации кредитных брокеров и финансовых консультантов, директор Института краткосрочных программ Финансового университета при Правительстве РФ (Москва)

Постулат бизнеса – «Двигайся вперед или умри». Я не знаю ни одного бизнеса. Который был бы жизнеспособен, стоя на месте. Так что без проектов развития, на мой взгляд, финансовый бизнес обречен на неудачу.

 
Алексей Тихонов
Насколько, на ваш взгляд, у малых банков есть шанс выдерживать уровень ИТ-инфраструктуры, сравнимый с уровнем крупных конкурентов? Не получится ли, что именно ИТ-развитие сделает невозможным конкуренцию малого, регионального и крупного, федерального банкинга?
Михаил Смирнов
Генеральный директор консалтинговой компании Финист (Москва)

Думаю, ситуация, скорее обратная. Что из новых технологий сегодня не может позволить себе небольшой банк? Во многих же случаях именно небольшой банк может более эффективно использовать новые технологии, так как с ростом масштабов операций в крупном банке растет и сложность администрирования ИТ, растут риски сбоев и т.п., то есть издержки эксплуатации по отношению к стоимости закупки технологии там будут выше. Да и стоимость закупки вместе с внедрением вряд ли обойдутся крупному банку сильно дешевле.

Светлана Василькова
Директор департамента информационных технологий банка «Стройкредит» (Москва)

Региональные банки не всегда «малые», у региональных банков есть большое преимущество в оперативном решении вопросов клиентов, их головной офис, что называется, рядом, а не в «неблизкой» Москве. Но конкурировать по уровню ИТ-развития с крупными федеральными игроками, на мой взгляд, им затруднительно.

Александр Викулин
Генеральный директор ОАО «Национальное бюро кредитных историй» (Москва)

Более плотное взаимодействие небольших банков или банков, ведущих умеренную кредитную активность с аутсорсинговыми компаниями (по крайней мере в сфере управления рисками) позволяет достигать экономически оправданного результата, сопоставимого и со степенью развития инфраструктуры крупных банков, и с получаемой от этой инфраструктуры отдачей.

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Это невозможно, потому что задачи должны соответствовать затратам на ИТ, нет смысла переплачивать за невостребованный функционал. Задачи и бизнес крупных банков существенно отличается от мелких. Поэтому надо соответствовать собственным задачам.

Ян Арт
Главный редактор агентства Bankir.Ru, вице-президент Ассоциации региональных банков России, к.э.н. (Москва)

По моим ощущениям от того, в какую сторону сегодня двигаются лидеры рынка ИТ-обеспечения банкинга, это вполне реально. Разработчики предлагают малым и средним банкам серийные, стандартные продукты, не уступающих эксклюзивным разработкам банков-гигантов. По сути, малые банки сегодня имеют реальную возможность «вскладчину» приобретать компьютерную «осетрину первой свежести». Собственно, схожими тенденциями двигались в свое время на западных рынках. Не вижу тут угрозы для схлопывания возможностей малого и среднего банкинга России.

 
Михаил Курчатов, Москва
В журнале "Профиль" долгое время публиковались рейтинги банков от Национального рейтингового агентства по уровню прибыльности. Насколько они значимы при принятии решений? Является ли фактор доходности банка определяющим при привлечении внешних инвесторов?
Иштван Лендьел
Генеральный секретарь Банковская Ассоциация стран Центральной и Восточной Европы (Венгрия)

Если инвестор желает купить банк, доходность конечно является ключевым элементом. При этом учитывается стабильность доходов, риск-профиль банка, его стратегия.

Для профессионального стратегического инвестора однако не менее важным является клиентская база, имидж банка и доверие клиентов, то, что по-английски одним словом называют franchise.

Для иностранного банка-инвестора «скучный», низкодоходный, но стабильный банк может быть более привлекательным, чем местные «чемпионы». Иностранный инвестор, приобретая такой банк, может применять развитые способы управлиния доходностью и получить хорошую прибыль довольно быстро.

Виктор Четвериков
Генеральный директор Национального Рейтингового Агентства (Москва)

Сначала нужно пояснить, что если речь идет о рейтинге надежности, и рэнкингах по разным показателям, то он и сейчас публикуется на страницах журнала ежеквартально и ежемесячно соответственно. По прибыльности там есть всего лишь рэнкинг по прибыли среди российских банков. Никаких сложных показателей в этих таблицах кроме пожалуй простого соотношения ROA и ROE не приводится. Доходность играет роль в многофакторном показателе относительной финансовой устойчивости который мы начнем публиковать на сайте агентства после долгого перерыва. Что касается доходности банка для инвесторов, то показатель этот важный только при условии понимания как структурирована доходность и каков уровень маржи по основным продуктам. Кроме того важно, чтобы уровень доходности и прибыли был аудирован и транспарентен к показателям в МСФО. Кроме того доходность важна когда банк выходит на публичное размещение акций, или первичное или последующее. В остальных случаях - это справочный и информационный показатель, не более.

 
Банкир, Москва
Вопрос к ответу Юлии Амириди на вопрос Ольги Форст «Есть ли примеры альтернатив, которые в плане автоматизации управления доходностью реально могут составить конкуренцию хранилищам данных?»: А как же расчет доходности на АБС, уже есть анонсы таких решений?
Юлия Амириди
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ (Москва)

Есть такое дело. Архитектурно – это витрины данных, которые являются «зеркалом» АБС, но предназначены для выпуска различных видов отчетности, в том числе управленческой. Признаться, слабо верится в успех таких решений. Прежде всего потому, что до вычисления финансовых результатов в разных аналитических разрезах надо располагать учетными данными, размеченными набором аналитических признаков, которые позволяют эти расчеты произвести. Однозначно: в АБС этих данных недостаточно. Если же по аналогии с ВРМ начать «наворачивать» на витрину механизмы автообогащения, корректировок, историзации изменений данных и т. д., то работать с адекватной скоростью такая конструкция, опирающаяся на транзакционную модель данных, не будет. Поэтому никто этого и не пробует. Если развивать тему, то появление многих витрин вокруг АБС – каждая для своей задачи – порождает еще проблему дублирования данных в разных витринах, а следовательно и появление ошибок, несопоставимость данных в отчетах, полученных из разных витрин, и недоверие к данным. Об этом, к слову, тоже есть статья – в августовском номере «Аналитического банковского журнала». Если интересна тема, – полистайте.