Объявление

Свернуть
Пока нет объявлений.

конкретные вопросы по оценке работы клиентского отдела

Свернуть
X
  • Фильтр
  • Время
  • Показать
Очистить всё
новые сообщения

  • конкретные вопросы по оценке работы клиентского отдела

    Очень интересный форум с точки зрения идеологии работы клиентского отдела (управления, департамента). Предлагаю поговорить о конкретной методике оценки работы клиентского отдела. Что является приоритетным направлением - количество привлеченных клиентов, остатки на счетах, прибыль от обслуживания (и как она определяется); каким образом доход клиентщика зависит от этих показателей. По-моему это не является закрытой информацией (по крайней мере, я могу представить наши разработки); очень интересно прочитать мнение других.
    О себе: начальник клиентского отдела крупного регионального банка.
    Спасибо.

  • #2
    Давайте рассуждать логически:
    1. Кол-во привлеченных клиентов - явно не самодостаточный признак, т.к. можно притащить в банк всяких "пустышек" с 10 рублями оборотов.
    2. Остатки на счетах - показатель, который является лишь следствием активности работы клиента с банком.
    3. Доходность клиента - по большому счету вообще зависит от работы банка в целом, клиент тут как-бы и не при делах.
    Следовательно, я думаю, что оценивать клиентщика можно через совокупность вышеуказанных показателей. А какие приоритеты (веса) расставить - это зависит от стратегии банка на сегодняшний момент. Например, хотите клиентскую базу наращивать - ставьте приоритет на кол-во клиентов.

    Комментарий


    • #3
      Давайте представим, что Вы (любой посетитель данного форума) назначен руководителем клиентского отдела и Вам необходимо в краткие сроки представить свою концепцию развития отдела.
      Основные исходные:
      - крупный региональный банк
      - возможность достаточно сильного влияния на рынок клиентов (приоритетное положение в регионе),... наверное, для Москвы неактуально
      - самое главное, карт-бланш по определению дальнейших направлений работы и, соответственно, дальнейшей оценки работы сотрудников

      Практически это иоя ситуация, хотя опыт работы в этой сфере - около 1,5 лет. Есть методика оценки, которая меня не вполне устраивает. Вообщем-то могу выложить основные положения, не знаю уместно ли это для форума. А вообще, есть большое желание перевести разговор из плоскости эмпирических рассуждений в конкретный анализ.

      Комментарий


      • #4
        Tabib[/b]
        Вообщем-то могу выложить основные положения, не знаю уместно ли это для форума

        Очень даже уместно. Я тоже работаю над аналогичной задачей, но пока все в голове и заметках, выкладывать нечего. В основном я согласен с market38, это очевидные вещи. Интересно, все ли мы одинаково мыслим по основным направлениям. С удовольствием поучаствую в обсуждении.

        Комментарий


        • #5
          Уважаемые коллеги, если можно, скиньте на мыло методические разработки по оценке эффективности работы клиентского отдела. Я недавно работаю в клиентском отделе регионального филиала московского банка и пытаюсь внедрять персональный менетжмент. Если есть кокой- нибудь рефератик или аналитическая разработка по этой или близкой теме, буду очень благодарен. aem@mail2000.ru

          Комментарий


          • #6
            2 Tabib:
            Насколько я знаю данный форум, конкретный анализ здесь появляется очень редко и ждать готовых решений наверное бессмысленно. Но я думаю, что и из "эмпирических" рассуждений можно извлечь рациональное зерно!

            Комментарий


            • #7
              Часть 1.

              1. Основные направления работы клиентского отдела:
              - обслуживание клиентов (под обслуживанием понимается выполнение функций финансового менеджера - по сути, сопровождение всех операций), сотрудничество с которыми является первоочередной задачей для Банка как с точки зрения получения прибыли (методика определения прибыли ниже), так и с точки зрения политических, административных целей. Назовем этих клиентов, например, ВИП-клиентами. Порядок определения ВИП-клиентов: указания руководства, исторически сложившиеся отношения (например, частые контакты с наиболее проблемными клиентами) и определение самых прибыльных. Хотя, насколько я знаю в некоторых банках обслуживание наиболее крупных клиентов - прерогатива вышего управленческого звена (зампреды и так далее).
              - привлечение на обслуживание новых клиентов (то что гордо именуется расширением клиентской базы).

              На мой взгляд, каждый (клиентщик и банк) вправе расставить свои акценты - какая часть работы важнее. Очевидно, даже продажа одной услуги ВИП-клиенту может принести банку прибыль большую, нежели привлечение 10 клиентов, хотя с другой стороны об экспансии тоже забывать не стоит. Оптимальное соотношение "нужности", на мой взгляд, 50/50. т.е. оценка работы клиентского отдела должна в равной степени зависеть от того и другого направления.

              Часть 2.
              Определение прибыли от обслуживания клиента - позже, не успеваю, вдруг возникла работа

              Комментарий


              • #8
                Для оценки работы подразделения по работе с клиентами необходимо исходить из поставленной задачи. Которая в свою очередь зависит от возможности персонала и банка. Т.Е. надо определить сегмент рынка с которым подразделение или его часть работает, и для каждого сегмента поставить задачу. Если банк имеет сильные позиции в регионе, то на первоначальном этапе необходимо открытие счетов 50-90% значимых предприятий в регионе. Открыли - получи пряник, не открыл - пойми почему и открой.
                Если позиции не позволяют в "приказном порядке открывать счета", то необходимо дать клиенщику "продукт" с которым он идет к клиенту. Далее: Открыл - пряник, не открыл - анализ.
                Если руководитель считает, что задача по открытию счетов выполнена, то приоритетной становятся задача перевода оборотов и (или) если продавался продукт, то получение прибыли. Анализ проводится еженедельно. Возросли обороты - почему, упали - почему, не изменились - почему? Причем оценка в целом по группе клиентов, а по крупному клиенту в отдельности по каждому.
                На третьем этапе клиента надо привлечь на всю линейку банковских услуг и здесь оценка клиенщика - привлек- пряник, увеличил оборот, прибыль - пряник и т.д. При этом естественно идет наращивание базы, но этим могут заниматься выделенные люди, как правило, вновь принятые.
                Т.е. на каждом этапе свои цели и задачи и, следовательно, оценка выполнения поставленной задачи.

                Комментарий


                • #9
                  Tabib.

                  Если есть время закончи " основные положения..."

                  Комментарий


                  • #10
                    to All

                    Очень интересно, но куда вы все пропали?

                    Комментарий


                    • #11
                      To all
                      Извиняюсь ... до понедельника

                      Комментарий


                      • #12
                        Можно ли пройти стажировку в банке имеющим налаженную работу клиентского отдела, дабы ознакомиться с передовыми технологиями работы!
                        Сейчас приходится практически создавать отдел в региональном банке. Буду признателен ссылкам на рекомендации по работе клиентских отделов или любой информации по структурам обеспечению и всему всему!
                        Спасибо!

                        Комментарий


                        • #13
                          To All
                          Интересная тема! С удовольствием поддержу. (Время только выберу

                          То Shooter
                          А если банк не ТИТАН, а просто средний региональный банк, для которого и клиентский отдел создавать - проблема?
                          С ув.
                          Всем удачи.
                          Andrey Petrenko
                          ICQ 111745720

                          Комментарий


                          • #14
                            Итак, часть 2. Определение прибыли от обслуживания клиента.
                            Поэтапно (точнее, постатейно по доходам и расходам, возникающим в процессе обслуживания).
                            1. Оценивается отношение клиента к банку - активное либо пассивное (прошу прощения за терминологию). Активное - превышение среднемесячного остатка на активных счетах клиента (полученные кредиты и проч.) над среднемесячными остатками на пассивных счетах клиента (расчетные, депозитные счета и проч.); пассивное - соответственно наоборот.
                            В случае, если сальдо активное (АС), то банк имеет условные расходы (УР), равные АС, умноженное на среднемесячную ставку привлечения банком средств - стоимости привлечения ресурсов (в % годовых). Таким образом описывается ситуация, когда банк закрывает потребность в ресурсах, вызванную выдачей кредита. Относительно определения ставки привлечения ресурсов может быть несколько мнений - в частности, ее можно определять безотносительно срочности ресурсов - как средневзвешенную ставку по всем ресурсам, привлеченным банком за прошедший месяц (средства на расчетных счетах, депозитах, продажа собственных векселей и проч.); другой вариант - фондирование в соответствии и со сроком (т.е. кредит, выданный на год "закрывается" средствами, также "привлеченными" на год, в кавычках, потому что реального привлечения не возникает).
                            В случае, если сальдо пассивное (ПС), то банк получает условные доходы (УД), равные ПС, умноженное на среднемесячную ставку размещения средств. Механизм определения ставки размещения должен быть идентичен механизму определения ставки привлечения.
                            Необходимо иметь в виду, что данный вид доходов и расходов - УСЛОВНЫЙ, т.е. реально не возникающий. Тем не менее, методика определения прибыли без этого вида доходов и расходов, по умолчанию, является неполной.

                            Комментарий


                            • #15
                              Продолжение.
                              Сразу хотелось бы остановиться на нюансах.
                              Желательно (если программное и аналитическое обеспечение позволяет) сразу разделять все виды пассивов и активов клиента по срокам (до востребования, до 1 месяца, до 3 месяцев - вобщем, варианты возможны) с целью определения индивидуальной ставки привлечения и размещения средств по каждому виду. Это необходимо, в частности, для того, чтобы не возникало ситуации, когда депозит, привлеченный сроком на 1 год под 15% годовых, будет для банка убыточным (например, средневзвешенная ставка размещения средств (по всем ресурсам) составит всего 10% годовых).
                              Еще одна тонкость: банк размещает лишь 90% привлеченных средств (10% - ФОР), за исключением случаев проведения операций направленных на искусственное снижение остатков на счете клиента. Таким образом, корректно при определении пассивов, брать их "чистую" составляющую (за вычетом отчислений в ФОР). Это позволяет стимулировать менеджера (конечно, в том случае, если прибыль от обслуживания клиента является оценкой работы) к проведению операций, направленных на искусственное снижение остатков, что по умолчанию является для банка выгодным.

                              Комментарий


                              • #16
                                2 Tabib,

                                Кас. расчета доходности исходя из Вашего предложения (определение активного или пассивоного сальдо) объективной картины вы не получите, это скорее будет сравнительный анализ по клиентам. Ведь вы сами говорите, что надо распределять пассивы и активы по срокам, так как же можно пассивы до востребования (остатки на счетах) соотносить с нормальными кредитами (именно кредитами, а не овердрафтами)??? А если у клиента есть среднемесячные остатки на счетах и кредиты (при этом на одинаковые суммы)? Что, получается, что банк на нем ничего не зарабатывает???
                                В том то и дело, что необходимо все (и пассивы и активы) считать отдельно!!! А при определении маржи банка необходимо отталкиваться не от средней ставки привлечения (при расчете кредитов) и не от средней ставки размещения (при расчете депозитов), а от т.н. "стоимости" денег на момент сделки на определенный период!
                                Да, хотелось бы сказать, что и Ваш и другие механизмы учета доходности по клиенту по своемому хороши, но весь вопрос в том для чего вы считаете доходность (для сравнительного анализа, для анализа эффективности работы с конкретным клиентом/холдингом и пр.).

                                Кас. ФОРа, вернее его учета при расчете зарплаты сотрудника в проценте от прибыли - вот тут уж точно ФОР учитывать не надо. Это вызовет такой негатив со стороны клиентских подразделений, что результат получится прямо противоположный. Да и экономия для банка тут копеечная и с учетом "человеческого фактора" уж точно не выгодная!!!


                                С уважением,
                                Mishel.

                                Комментарий


                                • #17
                                  to Mishel
                                  Возможно, я не совсем четко прописал определенные моменты относительно определения пассивов и активов. Идеальный вариант (к сожалению не реализованный у нас) состоит в разделении всех пассивов и активов по срокам, как я уже писал.
                                  Далее каждый вид пассива (актива) фондируется размещением (привлечением) в соответствующие активы (пассивы), и, таким образом, определяется средневзвешенная ставка размещения (привлечения) этого вида пассива (актива), например:
                                  остатки на расчетных счетах - размещение в МБК-овернайт. По итогам месяца рассчитывается доходность, полученная банком от МБК-овернайт, она то и является средневзвешенной ставкой развещения остатков на расчетных счетах.
                                  На самом деле есть куча специализированной литературы по принципам построения в банке управления активами и пассивами, можно легко найти таблицу, что с чем коррелирует (к вечеру сброшу).
                                  Суть в том, что при этом не возникает ситуации пересечения остатков на расчетных счетах и выданных кредитов в силу разности по срокам.
                                  Просто на примере:
                                  Среднемесячные остатки на счете клиента - 10 млн. Банк платит по остаткам 1% годовых.
                                  Клиенту выдан кредит 20 млн. руб. под 24% годовых на 6 месяцев. Проценты выплачивает ежемесячно.
                                  По итогам месяца банк получил доходность от операций, которыми фондируются остатки на счете - 5% годовых., привлек срочные средства на 6 мес. (депозиты, собственные векселя и проч.) по ставке 15% годовых.

                                  В результате по итогам месяца:
                                  Условная прибыль от остатков 10 млн*0,9 (из-за ФОРов, реально мы размещаем только 90% от привлеченных средств)*5% годовых/12 = 37500 руб.
                                  Реальный расход от выплаты процентов по остаткам 10 млн*1% годовых/12 = 8333 рубля.
                                  Реальная прибыль от кредита 20 млн*24% годовых/12 = 400 000 рублей
                                  Условный расход от привлечения средств на "закрытие" выданного кредита 20 млн*15% годовых/12 = 250 000 рублей.
                                  Итого (если не разделять условную прибыль от реальной), прибыль от обслуживания - 179 167 руб.

                                  Относительно ФОРа: я имел в виду не прямую зависимость дохода менеджера от операций, направленных на искусственное снижение остатков. Если доход менеджера зависит от прибыли от обслуживания, то заключение подобной сделки автоматически повлечет за собой увеличение прибыли (в данном случае, условной прибыли с 37 500 до 41 667 руб.), а следовательно и увеличение дохода менеджера.

                                  Последнее.
                                  Какие бы цели не преследовал менеджер при расчете доходности, методика определения прибыли все равно необходима, просто для того, чтобы в первом приближении определить какой из клиентов выгоден для банка с финансовой точки зрения. По-моему, также очевидно, что нельзя ограничиваться только реальными доходами (комиссия, перечисляемая клиентом); необходимо каким-то образом уметь оценить прибыльность клиента максимально полно.

                                  Вообще, наверняка такая методика где-то выложена - я не нашел. Если кто-то знает - сбросьте ссылку.

                                  С уважением

                                  Комментарий


                                  • #18
                                    2 Tabib,

                                    На мой взгляд определять маржу как разницу между кредитами и депозитами (данные активы и пассивы взяты условно) нельзя. Если депозит был привлечен выше рынка, выше т.н. "стоимости денег", то данный депозит убыточен. И соответственно аналогично зеркально по кредиту. И кас. Вашего примера - возьмем совершенно идеальную сделку - банк привлек 100 руб. под 10% и выдал кредит 90 руб. под 25%. В данной сделку помимо банка участвует 2 клиента. Так вот какой вопрос - в какой пропорции Вы будите "разносить" по клиентам полученную прибыль??? По вашим расчетам Вы просто относите всю маржу на 1-го клиента, а разве это верно???
                                    Вот отсюда и возникает необходимость ввода абстрактной величены, как "стоимость денег". Соответственно на "депозитных" клиентов мы относим разницу между "стоимостью денег" и процентом по депозиту, а на "кредитного" разницу между процентом по кредиту и "стоимостью денег". И при ситуации, когда деньги либо привлечены дорого, либо размещены дешево на клиенту автоматически будет учтен именно убыток, а не прибыль (как по Вашему предложению)!!!

                                    Кас. целей:
                                    Я и не спорю, что методика необходима, но необходима не одна методика, а несколько. Ведь просто для сравнительного анализа будет достаточно затратно применять т.н. "полную" методику расчета доходности.

                                    Кас. п.3:
                                    А может более целесообразно определять не сколько себестоимость проведения одного платежа, а стоимость 1-го часа работы сотрудника??? Соответственно для каждой операции необходимо будет лишь просчитать время. А кас. квалификации и/или зарплаты персонала различных подразделений, проводящих операции - в данном случае нужно просто ввести коэффициент на стоимость 1-го часа работы и т.д. Это так, слишком коротко, но надеюсь мысль ясна. Но вот именно кас. этого пункта и стоит задуматься - ведь его реализация возможна только при очень хорошем учете операций и при нормальных затратах на реализацию данного проекта. И при этом данный пункт совершенно не нужен при сравнительном учете (это возвращаясь к тому, что необходимы различные методы расчета доходности по клиенту).

                                    В довершение в данному сообщению (и так получилось не маленькое :-))) хотелось бы сказать, что по вопросам методики были так же сообщения на форуме Гусева Алексея (www.mbkcentre.com).
                                    И уважаемый Tabib, не надо рассматривать только общепризнанные и описАнные методики. Ведь многое зависит от методов учета операций в Банке, а имогда вообще от возможности просчитать доходность по клиенту.
                                    Ну а общий костяк, на котором уже стоятся Ваши суждения, не только имеет право на жизнь, но наверно наиболее оптимален, хотя я по некоторым позициям все таки не согласен, и поверьте - не только с Вами! Ну тут уж ничего не поделаешь, такова человеческая сущность - спорить!!! :-)))))

                                    С уважением,
                                    Mishel.

                                    Комментарий


                                    • #19
                                      Ну а возвражаяcь к Теме данного обсуждения хотелось бы сказать, что согласен с market38. Я бы тоже выделил почти аналогичные критерии (а так же что не мало важно - их динамику!!!):
                                      - кол. открытых счетов
                                      - остатки по счетам
                                      - кредиты/депозиты
                                      - доходы по различным инструментам (при этом следует разделять из на различные группы)
                                      - затраты на содержание подразделения (зарплата, рекламные материалы, накладные расходы, затраты на обучение и т.п.)
                                      и достаточно субъективная вещь, а посему сам до конца не уверен, стоит ли ее учитывать:
                                      - потенциал сотрудников (имеется ввиду потенциальные клиенты на привлечение).


                                      С уважением,
                                      Mishel.

                                      Комментарий


                                      • #20
                                        Продолжение
                                        2.1. Операции, в результате которых банк получает чистую комиссию - реальные доходы. К этим операциям можно отнести: расчетно-кассовое обслуживание (за проведенные документы и сопутствующие услуги), плата за наличку, проценты по кредитам и проч. Два варианта расчета - либо по факту получения банком этих доходов (т.е. по факту поступления комиссии на доходные счета банка - в этом случае банк получает РЕАЛЬНЫЕ доходы), либо по "идеальному" расчету (т.е. рассчитывается сумма, которую банк должен получить - УСЛОВНЫЕ доходы).
                                        2.2. Операции, в результате которых банк несет чистые (реальные) расходы - начисление процентов по остаткам на расчетных, депозитных счетах и проч. Варианты те же.

                                        3. Для каждого клиента определяются минимально необходимые расходы банка на обслуживание. Суть этого легче объяснить на примере. У банка есть два клиента с совершенно одинаковыми финансовыми показателями (остатки на счетах, доходы от расчетного обслуживания и проч.), но у одного клиента проходит один платеж в месяц, другой ежедневно проводит 100 платежей. Очевидно, затраты банка на обслуживание второго неизмеримо выше - причем затраты как прямые, так и косвенные.
                                        Определение минимально необходимых затрат - попытка количественного определения этих затрат. Для этого необходимо рассчитать "себестоимость" проведения одного платежа. Самый простой вариант - разделить расходы операционного отдела (или как это у вас называется) либо всех подразделений банка, работающих с клиентами на суммарное количество проведенных за месяц платежей. Тогда минимально необходимые расходы банка на обслуживание клиента - это количество проведенных этим клиентом платежей, умноженное на себестоимость одного платежа. Данный вид расхода - УСЛОВНЫЙ.

                                        Комментарий


                                        • #21
                                          Поднимаю тему.

                                          Был бы рад услышать другие мнения кас. критериев оценки клиенщиков и методов расчета доходности по клиентам!

                                          С уважением,
                                          Mishel.

                                          Комментарий


                                          • #22
                                            to Mishel

                                            не знаю насколько еще это актуально... в нашем банке работу клиентщиков оценивали следующим образом:

                                            писался ежемесячный отчет
                                            - об открытых счетах
                                            - оборотах по счетам
                                            - наименования клиентов, привлеченных на другие услуги банка

                                            Каждому сотруднику ставилось условие: привлечь не менее трех клиентов в неделю (или одного клиента, но на три услуги банка). Стимулом к такой работе служило подписанное заявление об увольнении по собственному желанию (в котором управляющий мог проставить дату в любой момент).

                                            Комментарий


                                            • #23
                                              Lis_316
                                              Это для зеленых пацанов стимул. А для их начальника - головная боль, потому как текучесть намного опережает результативность.

                                              Комментарий


                                              • #24
                                                Вопрос следующий Уважаемые Господа и Девушки посещающий данный форум:
                                                А сколько надо денег привлечь в банк, ну или на какую сумму надо продать банковских продуктов клиентам (Я понимаю что желательно это делать новым клиентам, но ведь есть и свой старый добрый крупняк) в квартал чтобы чувствовать себя уверенно, спокойно и обеспеченно...

                                                Комментарий


                                                • #25
                                                  Tabib А не кажется ли Вам, что начав с оценки работы клиентского отдела, вы планов перешли на оценку работы банка в целом?? Эффективност проводимых активных/пассивных операций??

                                                  Greg Эээээенто верно!!!!

                                                  Комментарий


                                                  • #26
                                                    Наверно в большинстве банков примерно одинаковая политика по оценке результатов клиентских менеджеров. У нас в банке оценивали так:
                                                    Есть определенная планка по доходам на конец отчетного периода. Т.е. доход - это основное, если доход меньше запланированого, тогда смотрят уже количество пустышек или малодоходных продуктов.
                                                    Все ничего, правда вот по среднесрочным рублевым пассивам получался отрицательный доход из-за ФОР и, ставки фондирования. И что-ж получается если твой хлеб пассивы - то в итоге ты еще в долгу у банка (у нас это считалось нулевой прибылью)
                                                    Зато клиентские менеджеры занимающиеся активными операциями постоянно в плюсе (в случае если прогнозируемый доход совпадет с реальным) + пакетные продажи и кросс-продукты .
                                                    Опять же вопрос в тему - что проще привлекать кредиты или пассивы?

                                                    Комментарий


                                                    • #27
                                                      Gnym Для меня например - новость "менеджеры занимающиеся активными операциями" - это просто исполнители ( на мой взгляд). А вот менеджеры, которые "продают ВСЕ услуги банка" - все доходы в определенном объеме зачисляют на свой "счет". Почему не полностью ? Потому, как в тех же кредитных или операционных доходах есть так называемая доля "доходов от сопровождения" - она-то и ложиться в основову доходов соответсвующих подразделений! Но тока доля!!!
                                                      "Что проше привлекать" - не вопрос , "Что нужно привлекать? " - вот вопрос для каждого банка.

                                                      Удачи и хорошего настроения!

                                                      Комментарий

                                                      404 Not Found

                                                      404 Not Found


                                                      nginx
                                                      Обработка...
                                                      X