17 октября, среда 23:13
Bankir.Ru

Объявление

Свернуть
Пока нет объявлений.

Предпродажная подготовка или как выгодно продать банк

Свернуть
X
  • Фильтр
  • Время
  • Показать
Очистить всё
новые сообщения

  • Предпродажная подготовка или как выгодно продать банк

    Предвидеть инвестора


    В 2003 г. акционеры РГБ, больше известные увлечением портовым бизнесом, производством кондитерских изделий и вложениями в недвижимость, неожиданно сделали ставку на банковскую сферу. Они приобрели Инвестсбербанк-небольшой столичный банк из второй сотни, который, впрочем, уже входил в число 50 крупнейших игроков рынка частных депозитов. По масштабам бизнеса "Инвестсбер" вдвое уступал РГБ с активами $235 млн, по капиталу-почти в 3,5 раза. Нужда в финансовых вливаниях подтолкнула тогда владельцев "Инвестсбера"-топ-менеджеров во главе с предправления Григорием Кесельманом-к поиску стратегического инвестора.



    Сначала команда РГБ совместно с Deloitte почти восемь месяцев прикидывала, что делать с расширившимся банковским хозяйством. К концу 2003 г. был разработан пятилетний план развития банков. Куратором проекта от совладельцев РГБ стал председатель совета директоров банка Александр Пономаренко, затем возглавивший и совет директоров "Инвестсбера". На банковском рынке Пономаренко всегда считали основным акционером РГБ, однако "засветился" он, как и его правая рука, зампредправления Инвестсбербанка Антон Михальков, лишь за месяц до объявления о сделке с OTP. Если судить по нынешней структуре акционерного капитала, Пономаренко и Михальков-крупнейшие частные акционеры "Инвестсбера" с долями около 20 и 10% соответственно. Михальков в 1991 г. закончил МИРЭА, Пономаренко в 1988 г.-Симферопольский госуниверситет по специальности "физическое воспитание". Непрофильное образование не помешало предпринимателям сделать ход, который теперь принесет не менее $149 млн на двоих.



    "С Пономаренко тяжело, но очень интересно работать. Он жесткий человек, но обладает бизнес-видением",-рассказывает экс-зампредправления РГБ и Инвестсбербанка Елена Лозовая, курировавшая проект по их объединению (сейчас она-вице-президент "Конверс Групп"). По ее словам, именно Пономаренко решил, что РГБ не может дальше существовать в привычном виде, обслуживая свои структуры и их партнеров: корпоративный бизнес в стране был поделен и приносил все меньшую отдачу.



    Раньше можно было создать "банчок для себя" и жить на одной группе клиентов, говорит предправления Инвестсбербанка Павел Бойко, но ситуация изменилась: "Такие клиенты, как Новороссийский морской торговый порт (НМТП до мая 2006 г. был акционером Инвестсбербанка.-SM), могли кредитоваться уже где угодно и на более выгодных условиях. А на ГКО нельзя было заработать..."



    КАК СОЗДАВАЛАСЬ ГРУППА



    Четыре года назад РГБ фактически существовал в формате моноофиса и был ориентирован на работу с корпоративной клиентурой. Да и "Инвестсбер" тогда был, по выражению Антона Михалькова, "не сильно розничным". Около трети обязательств банка приходилось на деньги вкладчиков (почти 1,1 млрд руб.), но доля кредитов гражданам в активах была мизерной (чуть больше 120 млн руб.). "Покупка Инвестсбербанка была сделана скорее на некой интуиции, его сильной стороной было понимание менеджментом, что нужно развивать сетевой бизнес",-рассказывает Михальков. Еще один плюс "Инвестсбера"-весь корпоративный бизнес банка приходился на малые и средние предприятия. По признанию Михалькова, команда оценила это не сразу: "Мы только года полтора назад поняли, что это основа для капитализации в корпоративной клиентуре, и сделали ставку на этот сегмент. Конкуренция заставила осознать, что масштабы, позволяющие обслуживать предприятия с многомиллиардными оборотами, достижимы, только если у банка есть устойчивый плацдарм-розничная клиентура, малый и средний бизнес". Поэтому "Инвестсбер" упростил процедуру кредитования малого и среднего бизнеса: начал делегировать полномочия из головного офиса на уровень бизнес-центров и отделений. Эта технология была внедрена в Омскпромстройбанке (ОПСБ), который также вошел в группу Инвестсбербанка. Столичные банкиры изучили ее и остались довольны.



    Хотя в 2003-2004 гг. ставка была сделана на создание сети для "успешного выхода на рынок розничного кредитования и привлечения средств граждан", отказываться от обслуживания крупной клиентуры в РГБ не собирались. Банковский бизнес решили развивать на базе Инвестсбербанка, который к февралю 2005 г. "переварил" более крупный РГБ, а сейчас заканчивает присоединение ОПСБ и новороссийского Промфинсервисбанка (ПФС). Задача, по словам Павла Бойко, состояла в том, чтобы создать универсальный банк с акцентом на розницу, долей рынка кредитов и депозитов в 1% и более 1 млн частных клиентов к 2007 г., а также освоить перспективные регионы путем приобретения местных банков. С новой стратегией банкиры рассчитывали нарастить активы "Инвестсбера" до 80 млрд руб. и войти в первую десятку розничных банков. Пока не удалось, хотя и по кредитам, и по депозитам заветная доля рынка завоевана. Последняя-благодаря присоединению ОПСБ, который занимает по этому показателю 44-е место в России. "Мы подсчитали, что развертывать филиалы в экономически развитых регионах дешевле за счет покупки банков. Начали шерстить регионы. Вели переговоры с 10-15 банками, но в итоге нашли общий язык только с ОПСБ",-рассказывает Лозовая. В частности, в прошлом году провалилась попытка выкупа Югбанка, крупнейшего на Кубани. Непросто проходила и сделка по покупке ОПСБ, также лидирующего в своем регионе. По словам Михалькова, пакеты акций "собирались, консолидировались примерно в течение двух лет"-с апреля 2004 г. К этому моменту акционеры РГБ уже обзавелись ПФС, банком из седьмой сотни: понадобилось местное подразделение для обслуживания Новороссийского порта и структур, связанных с ним по бизнесу. Благодаря ОПСБ масштабы бизнеса "Инвестсбера" вырастут почти в 1,5 раза. "В этом году мы объявим о покупке как минимум еще одного банка. Он из Южного федерального округа-это для нас стратегическое направление",-говорит Бойко.



    Но главный актив Инвестсбербанка-это все-таки его сеть. Многие на рынке уверены, что венграм именно она и приглянулась.



    ГЛАВНОЕ БОГАТСТВО



    В наследство от РГБ Инвестсбербанку достались три филиала в Новосибирске, Питере и Жуковском и головной офис в столице (теперь-бизнес-центр "Покровка"). У самого "Инвестсбера" на момент запуска проекта по созданию сети было всего 5 отделений и 4 оперкассы в Москве. OTP же получит гораздо более обширное хозяйство. Это оперкасса, 7 бизнес-центров и 21 отделение в Москве, 3 филиала, 14 региональных представительств и кредитно-кассовые офисы в 70 российских городах от Калининграда до Петропавловска-Камчатского. Эти офисы обеспечивают товарное или экспресс-кредитование в своих регионах. Первый такой кредит был выдан Инвестсбербанком 17 декабря 2003 г. в краснодарском магазине бытовой техники "Омега"-3509 руб. на покупку стиральной машины. Сейчас банк работает почти с 3800 магазинами. К этому списку нужно еще добавить 13 отделений ОПСБ по области, центр по работе с населением и 37 пунктов приема вкладов в Омске. Кроме того, благодаря генсоглашению с местными почтовиками деньги во вклады омского банка принимают 140 омских и областных отделений связи.



    Главными достоинствами сети Антон Михальков считает "четкий формат" и удачное расположение. Бизнес-центры ориентированы на работу с юрлицами, отделения-на физлиц, хотя одно другого не исключает. Все сосредоточены на оживленных магистралях Москвы или в пределах Садового кольца. Cтоличный подход недавно начали внедрять в Омске, на очереди-Петербург. В московских отделениях в этом году появился ряд нововведений. Прежде они работали как "пылесосы", ориентируясь на расчетно-кассовое обслуживание клиентов и привлечение депозитов. Теперь отделениям доверили кредитование физлиц, малого и среднего бизнеса.



    Судя по показателям, в прошлом году приоритетными для банка были частные депозиты и кредитование граждан. Первые выросли в 2,4 раза, почти до 9,3 млрд руб., в итоге банк, по данным "Интерфакс-ЦЭА", вошел в тридцатку лидеров (27-е место). Количество магазинов-партнеров увеличилось в 5 раз, количество выданных экспресс-кредитов-в 4,4 раза. В результате прошлогодней экспансии банк закрепился на 13-м месте в розничном кредитовании. При этом, по данным самого "Инвестсбера", объем товарных кредитов по итогам 2005 г. вырос до 6,5 млрд руб., еще 3,3 млрд руб. пришлось на портфель по кредитным картам.



    По товарному кредитованию "Инвестсбер", по расчетам его менеджеров, входит теперь в пятерку лидеров. Столь быстрый рост за 2,5 года Михальков объясняет удачно выбранной стратегией. "Когда мы только начинали, то старались входить в города, в которых не было крупнейших игроков товарного кредитования либо их присутствие было несущественным. При этом мы накрывали столько точек продаж, сколько могли". Сейчас среди крупнейших партнеров банка такие региональные сети, как "Домотехника", "Сибвез", "Электрик Сити", Кузбасская мебельная компания, "Бетховен", "Эксперт". Осваивать столичные магазины в банке пока не собираются.



    ПРЕДПРОДАЖНАЯ ЛИХОРАДКА



    В феврале прошлого года завершилось объединение РГБ и Инвестсбербанка, в истории которого 2005 г. оказался самым бурным. В рэнкинге "Интерфакс-ЦЭА" он даже стал самым быстрорастущим банком среди 100 крупнейших в СНГ с темпами прироста активов за год более 296%.



    В этом году "Инвестсбер" начал сдавать позиции в рознице. Происходящее можно было бы списать на хлопоты предпродажной подготовки и нехватку средств на поддержку прежних темпов роста-при подготовке бюджета на 2006 г. выяснилось, что для этого пришлось бы добавить в капитал до $70 млн. В самом Инвестсбербанке замедление роста в ритейле объясняют сезонным фактором, а приличный рост просрочки на этом фоне-ее честным отражением в бухучете. По итогам полугодия "Инвестсбер" спустился на две позиции ниже и по депозитам, и по кредитам физлиц, при этом доля просрочки выросла в 1,8 раза. 12,7%, конечно, не рекорд для российского рынка, но задуматься о качестве кредитного портфеля стоит-чтобы потом не пришлось срочно подпитывать капитал, как это было в прошлом году у Хоум Кредит энд Финанс Банка. Среди активистов товарного кредитования лишь у ХКФБ доля просроченной задолженности выше, чем у "Инвестсбера",-почти 24%. Впрочем, будущие владельцы Инвестсбербанка подстраховались от скелетов в шкафу. После получения необходимых венгерских и российских разрешений на сделку (как ожидается, это произойдет осенью) OTP выплатит лишь 90% суммы, а остальное "депонирует на год для осуществления возникающих гарантийных требований", говорится в официальном сообщении OTP.



    Венгров ожидает и налоговый сюрприз. Во II квартале Инвестсбербанк выплатил более 163 млн руб. налога на прибыль (доначисление налогов за I квартал и аванс за II), в результате чего за полугодие сумма отчислений превысила 186 млн руб. (за прошлый год все перечисленные налоги, в том числе на прибыль, составили менее 196 млн руб.). В итоге в апреле-июне 2006 г. банк получил чистый убыток более 24 млн руб., хотя по итогам полугодия, согласно данным налогового учета, заработал около 178 млн руб. чистой прибыли благодаря хорошему финансовому результату в январе-марте. Теперь в банке ожидают, что порядка 80 млн руб. из выплаченной суммы будет зачтено в счет авансовых платежей в последующий период, поскольку банк "по факту" по итогам полугодия переплатил налоги. Так что в III-IV кварталах, уже с новыми владельцами, банк может прилично "сэкономить".



    Венгерские банкиры переплачивают, уверены независимые эксперты. Руководитель рейтингового агентства НАУФОР Виктор Четвериков, к примеру, считает справедливой сумму $275 млн, замгендиректора компании "Международный бизнес-центр: консультации, инвестиции, оценка" Максим Родин-"максимум $300-320 млн". Cетевых розничных банков на продажу почти не осталось, вот иностранцы и платят лишнее, рассуждает эксперт. "Сейчас рынок везде горячий,-напоминает аналитик парижского офиса Standard & Poor's Екатерина Трофимова.-На Украине мультипликаторы к капиталу доходили до 6, в Турции-до 6-7, а на Ближнем Востоке-до 20". Четыре с небольшим капитала за Инвестсбербанк на этом фоне-не так уж много.



    В самом банке и "Тройке Диалог", привлеченной продавцами для поиска стратегического инвестора, уверены: венгры адекватно оценили бизнес банка. По мнению исполнительного директора инвестиционно-банковского управления ИК "Тройка Диалог" Золтана Салаи, в OTP убедились, что банк "представляет собой интересный и перспективный бизнес, это хорошая платформа для дальнейшего развития". У консультантов был стимул отстаивать интересы продавцов: вознаграждение частично зависело от суммы сделки, так что "Тройку" можно поздравить вместе с продавцами.



    КАК ВЫБИРАЛИ ДОСТОЙНОГО



    Поначалу владельцы "Инвестсбера" надеялись ограничиться продажей блокпакета и малой кровью привлечь стратега, который вкладывал бы деньги в капитал для поддержания темпов роста банка. Консультанты их отговаривали. "Мы сразу рекомендовали продажу контрольного пакета: продавцы хотели получить наибольшую выгоду от сделки, а для стратегического инвестора контроль является приоритетным",-говорит Салаи из "Тройки". По словам Павла Бойко, понимание, что продавать придется весь банк, пришло в процессе переговоров с OTP, предложившим наиболее интересные условия, но запросившим 96,4%, то есть все акции, которые "можно было собрать для продажи".



    Поторговались, конечно, но недолго, рассказывают в "Тройке". По доле вопрос также был быстро решен, поскольку всех претендентов интересовал пакет выше контрольного. "Тройка" составила список из более чем 30 потенциальных покупателей-отечественных и иностранных банков, интересовавшихся Центральной и Восточной Европой и Россией. Они получили краткое описание Инвестсбербанка на нескольких страничках. Откликнулись 15 банков. Им разослали уже детальный меморандум на 50-60 страницах-после подписания соглашения о конфиденциальности. Из их предварительных необязывающих предложений выбрали наиболее интересные. В итоге до due diligence дошла группа из пяти европейских, включая OTP, и российских банков. Среди окончательных предложений финалистов продавцы и их консультанты независимо друг от друга, как рассказывают в "Тройке", остановили свой выбор на венгерском сбербанке.

    Источник: SmartMoney


    Светлана Петрова

    http://www.readnews.ru/news/index.php?id=114669

  • #2
    От себя добавлю... что вроде бы "федеральная сеть" на самом деле -сеть из 68 ККО ККО и 4 филиала..., 4 филиала, ну и плюс еще один сейчас появился Филиал «ОПСБ»

    Комментарий


    • #3
      А теперь немного об экспресс-предпродажной подготовке... на примере украинских банков

      После Аваля, было еще несколько действительно стоящих приобретений до Индекса (его не включаем). А что сейчас предлагается это ... даже очень интересные уникумы.

      Стандратный набор мер по увеличению собств.капитала:

      1. Квази-private placement без какой-либо публичности и открытости (рос-кий Возрождение - сразу же объявил кто выкупал эмиссию,потому как эмиссия была рыночной). Украинские же коллеги делают доп.эмиссию только ради "установления" необходимых для "акционеров" ценовых ориентиров. Так что если хоч-ся преподнять стоимость своего детища - доп. эмиссию обяз-но, и побольше шуму и упоминаний о том какой был ажиотажный спрос.

      2-ая задача которую решает доп.эмиссия -это увеличение капитала. Наивные акционеры и их консультанты (украинские инвест.компании второго эшелона, называющие себя leading investment banks) думают что если перед продажей загнать в капитал как можно больше денег(а кем еще может выкупаться квази-доп.эмиссия)то лох-покупатель умножит это на заоблочные мультипликаторы последних сделок Это опасный путь, по то причине что... когда покупатеть смотрит на актив, то обращает внимание на ... "реально работающий капитал" а не номинальные цифры, и если достаточность капитала выше среднего по рынку... то это говорит от том что банк прросто бездельничает. Покупают же бизнес а не строку в балансе

      2. Еще одна методика... часто используемая в Украине в качестве предпродажной.. это пероценка недвижимости и отражение переоценки капитале (отчетность по МСФО). Получается та же байда... капитал дикий а бизнесу никакого .

      Продолжение следует

      Комментарий


      • #4
        Поэтому владельцам российских банков, которые не видят для себя перспектив в развитии бизнеса, имеет смысл продавать свой актив сейчас. Правда, говоря «сейчас», эксперт «Ренессанс-Капитала» имеет в виду, что у потенциальных продавцов еще есть около трех лет на изыскание ресурсов для развития филиальной сети, построения розничного бизнеса. После этих процедур банк, безусловно, будет стоить дороже, но неизвестно, каков будет выигрыш владельца за вычетом расходов на развитие бизнеса.

        http://bankir.ru/analytics/nadzor/7/...yes&answers=no

        Комментарий


        • #5
          Немного о команде по предпродажной подговке....

          http://dom.bankir.ru/showpost.php?p=...7&postcount=40

          Комментарий


          • #6
            Продавать самому... или нанять Инвест.консультанта ???

            Нанять, если банк средний или не большой, а если большой, тем более нанять (сделка будет умнее выглядеть) Шансов продать быстро и дорого при использования Инвест. консультанта намного выше.

            Почему ... потому-что плюсов больше чем минусов . При самостоятельной продаже Вам необходимо оперативно подготовить презентационные материалы, разослать их потенциальным инвесторам (кто может купить, кому вы хотите продать) Разработать механизм тендера.. для себя, и главное продавать,продавать и продавать. У вас есть на это время, вы будите отвлекать своих сотрудников от их непосредственной работы ??? Вам нужно как-то профи-но и реально себя оценить, увидеть свои слабые и сильные стороны(Однажды один региональный банкир-собственник запросил 5 капиталов за свой драгоценный банк, и ес-но был послан вежливо). Не может региональный банк, даже лидер в регионе, равняться со Сбером, который сейчас торгуется чуть выше 4-х. Почему, потому что нужно чувствовать географию и разницу между страной и областью.

            А что даст Вам Инвест.консультант.
            -Трезвую оценку вашего банка. Консультант не намерен занижать стоимость вашего банка, потому как его доход зависит от стоимости сделки. Хотя может и не дать оценки, если не попросите. Недавно, будучи на смотринах, спросил одного консультанта, - Джони, вы хотя бы оценили то, что продаете. Джони - "Нет, а зачем, вы знаете, текущие мультипликаторы, все и так знают, сколько это стоит."
            -Подготовка материалов с сотрудниками банка
            -Разработка предварительной структуры сделки максимально приемлемой для Вас
            -Общение с потенциальными покупателями, рассмотрение их предложений и отбор наиболее привлекательных.
            Организация Data room, ее еще называют "информационной комнатой" и организацией смотрин (посещение покупателями банка и общение с ключевыми менеджерами по основным направлениям деятельности банка-Management Presentation).

            Окончательная оценка Предложений, переговоры с победителем по структуре сделки, и конечно ее закрытие.

            Чего и как это стоит…
            -Первоначальная комиссия, которая в некоторых случаях может частично или полностью учтена в сумме success fee (окончательная ком-сия по завершению сделки)
            -Ежемесячной комиссия
            - Success fee зависящая от параметров закрытия сделки
            -Эклюзивных прав на продажу

            Комментарий


            • #7
              Бизнес-ланч с "Ведомостями": Игорь Коган, предправления Оргрэсбанка
              "Нам всем с этим папой будет лучше"


              Игорь Коган рассказал о том, как продал Оргрэсбанк шведской Nordea
              Переговоры со скандинавской банковской группой Nordea о продаже 85,7% акций Оргрэсбанка Игорь Коган вел в строго секретной обстановке. Лишь накануне сделки предправления и совладелец Оргрэсбанка пригласил своих коллег в ресторан HKong, чтобы сообщить о ней. Именно здесь он назначил встречу и корреспонденту “Ведомостей.
              Ресторан паназиатской кухни HKong находится в центре Москвы. Неподалеку располагается и центральный офис самого Оргрэсбанка. Именно близким расположением к месту работы объясняет свой выбор Коган и признает, что нередко бывает в этом уютном и тихом даже во время ланча месте. Здесь я бываю очень часто — не так много ресторанов вокруг, — смеется он.
              Пока мы ждем официанта, Коган откровенничает, что для него лучший способ пережить стресс — это его заесть. Можно ли меня назвать гурманом? Не знаю, — рассуждает банкир. — Люблю ли я вкусно поесть? Конечно, люблю! Вряд ли можно сказать, что я разбираюсь [в кулинарных тонкостях], но покапризничать могу.
              В Туркменистане делать было нечего
              К нам подходит официант, и Коган заказывает сашими с угрем и лососем. А мне советует попробовать филе черной трески с соусом мисо. Пока готовят наш заказ, Коган пьет жасминовый чай и рассказывает, что вырос в семье учителей. Отец преподавал в педагогическом институте в туркменском Чарджоу, а мать работала сурдопедагогом в школе для глухих детей. По окончании школы я подал документы на философский факультет МГУ, но папа почему-то не отпустил учиться в Москву, — вспоминает Коган. — Я учился в математическом классе и пошел в единственный в городе педагогический институт на факультет математики и информатики.
              Путь Когана-банкира, которому через пару недель исполнится 37 лет, начался, как и у многих бизнесменов в начале 90-х гг., с компьютеров. На 3-м курсе во время практики в школе учительница математики поручила ему разобраться с компьютерами, которые стояли в компьютерном классе, — никто не знал, как их подключить. В итоге и класс заработал, и я что-то стал понимать в этом деле, — смеется он. В результате у кооператива, который эти компьютеры поставлял, не было другого выхода — они взяли меня на работу на "асучивание" (внедрение автоматизированных систем управления (АСУ). — "Ведомости") других предприятий, — вспоминает Коган. Это было первое место работы будущего банкира.
              Окончив институт в 1992 г., Коган вместе с бывшими коллегами создал новую компанию. Мы возили компьютеры из Москвы, писали компьютерные программы, — рассказывает он. Мы приезжали в Москву, выписывали счета и давали [туркменским] компаниям отмашку, чтобы они платили, — поясняет банкир. После распада СССР деньги в Москву стали идти очень долго, и пришлось зарегистрировать компанию в Москве. Тогда Коган впервые побывал в офисе московского банка Прагма. Его уже давно не существует, но красивый образ банка остался в голове юного бизнесмена. Мне тогда очень понравилось, как там все работает: солидно, красиво, везде компьютеры, — делится банкир. В 1994 г. он решил, что с программированием пора заканчивать — скучно. И решил открыть в Туркмении коммерческий банк с коллегами по компьютерному бизнесу.
              Мы были тогда молодые и сумасшедшие, — вспоминает он. — Процедур не знали, связей не было. Просто написали устав и подали его на регистрацию. Но эта попытка не принесла успеха: Мы потеряли полгода, нам постоянно обещали, но лицензию так и не дали. К тому времени Коган защитил кандидатскую диссертацию на банковскую тему в московском Центральном экономико-математическом институте и, по его выражению, имел представление о банках. В этот момент ему поступило предложение одного из московских приятелей устроиться главным операционистом в небольшой московский банк. В Туркменистане делать было нечего, и я согласился, — говорит Коган.
              Акции за хорошую работу
              Его банковская карьера началась в Первом городском банке. Когда в 1996 г. интересы акционеров банка разошлись, он преобразовался в Инфобанк. В новом банке он занял новую для себя должность — зампредседателя правления. Тогда было очень интересно, все создавали практически с нуля своими руками, — вспоминает он. — Я отвечал там за все, начиная от финансовых рынков и заканчивая клиентским обслуживанием, за исключением, пожалуй, бухучета. В 1998 г. после возникновения очередных разногласий между акционерами Коган и еще несколько сотрудников ушли из банка с целью сделать что-то свое. Мы долго и мучительно искали объект приобретения. То не было денег, то подходящего банка, — рассказывает он. Только летом 1999 г. удалось приобрести Оргрэсбанк. Коган не называет его бывших владельцев, но говорит, что по-прежнему общается с ними.
              Покупателями стали партнеры, которых Коган делит на управляющих и неуправляющих. В число управляющих вошли первый зампредседателя правления банка Ирина Мамхегова, начальник казначейства Сергей Калашников и сам Коган. Неуправляющими партнерами были бывшие клиенты еще из Инфобанка, которые помогли купить и развить Оргрэсбанк. По словам Когана, это крупные компьютерные и электронные компании из Питера и Москвы, которые он не хочет называть: Особенно сейчас это не нужно — очень большой и нездоровый интерес к тому, кто и каким образом поделит деньги за сделку с Nordea. Он лишь уточнил, что среди них — розничная сеть по продаже бытовой электроники, крупный питерский девелопер и две IT-компании.
              До сделки с Nordea 49% были у этих компаний, а 51% — у троих менеджеров. Контрольный пакет мы получили за счет опционных программ, — признается Коган. При покупке Оргрэсбанка основные средства вносили компании, а с менеджерами были заключены опционные соглашения: Если мы добиваемся результатов, то получаем в оплату акции банка.
              Официант приносит наш заказ, а Коган вспоминает, что купленный Оргрэсбанк был совсем никакой, с валютой баланса около $1 млн. Его офис находился в арендованном здании небольшого бизнес-центра. По соседству с тогдашним офисом периодически располагалась автолавка, в которой продавали мясо, кругом бегали собаки — в такой обстановке мы обслуживали клиентов, — вспоминает банкир.
              Как же вам удалось меньше чем за 10 лет сделать то, что приглянулось скандинавской Nordea? — спрашиваю я. Во-первых, экономика страны росла, во-вторых, удалось собрать удачную команду, которая очень хотела что-то сделать и что-то доказать себе и другим, отвечает Коган. Никакого секрета успеха, кроме желания и 20-часового рабочего дня, нет, — резюмирует он. — А самое главное — люди, которые тебя окружают.
              Несмотря на то что теперь Оргрэсбанк занимает большой офис в центре Москвы и входит в сотню крупнейших российских банков, Коган считает, что активное строительство банка продолжается. И уверяет, что сделка с Nordea, как ни смешно это звучит, произошла случайно.
              Шведское лето
              У нас были совершенно другие планы, — говорит банкир. Оргрэсбанк последние два года многое менял в области корпоративного управления и структуры собственности. Мы понимали, что в первую очередь это нужно не нам самим, а миноритарным инвесторам, инвестиционным фондам, которых мы хотели видеть в числе наших акционеров, — признает он. Расстаться с долей в капитале своего банка собственники были готовы ради доступа к новым технологиям и дешевым ресурсам: Мы понимали, что стихийно развиваться уже нельзя.
              Эта стратегия начала приносить плоды. Кредитный портфель банка за два года вырос в 2,6 раза до 11,9 млрд руб., активы — в 2,5 раза до 20,6 млрд руб. Тут же не замедлил появиться ЕБРР, готовый потратить $30 млн за 15% акций банка. Было на примете еще 2-3 инвестиционных фонда, которые хотели войти в капитал банка. Коган говорит, что решение расстаться с блокирующим пакетом собственники приняли с мучением.
              И тут появилась Nordea. Шведы подыскивали себе российский банк, чтобы обслуживать клиентов, ведущих бизнес в России. Ранее интересы Nordea в стране обеспечивал Международный московский банк (ММБ), но затем скандинавы решили начать самостоятельный проект. В июне 2006 г. итальянский банк Unicredito, владеющий немецким Bayerische Hypo- und Vereinsbank (HVB), объявил, что HVB выкупает у Nordea 26% акций ММБ за $395 млн.
              Весной 2006 г. одному из наших коллег предложили организовать встречу с неким европейским банком, заинтересованным в приобретении контрольного пакета, — рассказывает Коган. Акционеры для себя решили, что, в принципе, интересно встретиться, пообщаться, несмотря на то что планы у них были совсем другие. В первую очередь Nordea спросила, готовы ли собственники продать контрольный пакет. Как вежливые люди, на переговорах мы сказали, что все зависит от предложения, — рассказывает Коган. — Мы про себя так думали: Ну повстречались, ну попросили отчетность, ну дали — жалко, что ли? А потом Nordea пригласила для переговоров в Стокгольм: Опять-таки — жалко, что ли? Поехали. Потом поступило предложение провести due diligence. Оргрэс и на это согласился, но скандинавов предупредил, что пока еще ничего не решено — у банка другая стратегия. Due diligence помогает понять недостатки, а это всегда полезно и интересно, — объясняет это решение Коган. Nordea все-таки настояла на подписании эксклюзивного соглашения, которое не давало собственникам Оргрэса права показывать банк кому-то другому. Мы согласились, ведь все равно не искали покупателя на контрольный пакет, — говорит банкир. Летом начался due diligence, который длился около месяца. Вопросов у них практически не возникало, не было ни одного кредита, по которому нужно было досоздавать резервы. Они поняли, что им это интересно, — не без гордости говорит Коган.
              Но тут-то и началось самое непростое. Начиная с июля мы были с Nordea в контакте каждый день, это были встречи в России, Швеции, телефонные конференции, переписка, — рассказывает Коган. — И это несмотря на толпы советников, юристов, консультантов, которые вели ежедневную работу в банке. В качестве консультанта Когану посоветовали украинскую Finpoint.(та еще контора, они консультировали Индекс, который был продан с самым высоким мультипликатором прм.Консолидатора) Именно они очень бережно и аккуратно провели нас через весь этот непростой период, — признает Коган. — В том, что сделка состоялась, во многом их заслуга — желание плюнуть на все и уйти из-за стола переговоров возникало не раз.
              Управляющий партнер Finpoint Серей Будкин отказался от комментариев, отметив, что корпоративная политика компании не позволяет комментировать сделки до их завершения. По данным самой компании, Finpoint выступала советником в шести сделках по слияниям и поглощениям в банковском секторе с общей суммой рыночной капитализации $3,5 млрд.
              Накануне дня подписания документов Коган ночевал в офисе юридической фирмы, а последние правки в документ вносились за 15 минут до его подписания. Я уточняю, не менялась ли цена в процессе переговоров. Nordea на раннем этапе обозначила нам цену [за весь банк] вилкой $320-370 млн, которая зависела от структуры сделки, от результатов due diligence, — поясняет Коган. — В результате мы прошли по верхней границе, потому что никаких оснований для снижения цены не было. По его словам, за полгода переговоров банк вырос и, если бы коэффициент считали по последним цифрам, цена была бы выше. Но договорились так договорились, — улыбается он. Зато изменились договоренности с ЕБРР — теперь банк покупает 12,5% почти за $45 млн. ЕБРР собирался войти в капитал среднего банка, в котором никаких конкурентных преимуществ, кроме профессиональной амбициозной команды менеджеров, не было, — поясняет Коган. — Теперь это абсолютно иные риски. Он говорит, что ЕБРР совершенно адекватно все понял и согласился на наши условия. В лице Nordea в Оргрэсбанк пришел сильный стратегический инвестор, что изменило российский банк и его стоимость. И ЕБРР согласился купить меньший пакет акций по более высокой цене, — соглашается пресс-секретарь ЕБРР Ричард Уоллис.
              Сделка без минусов
              В ресторане играет тихая музыка, Коган пьет зеленый чай, а я — чай с мятой. Я спрашиваю его, когда он принял для себя окончательное решение о том, что сделка состоится. Рациональных сомнений не осталось к концу лета, — отвечает он. — Все сомнения покупатели удивительным образом снимали: Вот, пожалуйста, компенсационный пакет, вот стратегия дальнейшего развития, вот ваши полномочия, вот фондирование на привлекательном уровне. Периодически мы спрашивали себя: а зачем что-то менять? В итоге пришлось классическим методом разделить листочек пополам и расписать плюсы и минусы, — говорит он. — Минусов не оказалось ни одного.
              А решающий ответ был за вами, вы ведь не единственный акционер? — интересуюсь я. Как и последние семь лет, мои партнеры мне полностью доверяли, — спокойно отвечает банкир. — С первого дня переговоров у меня была доверенность на их ведение, и периодически я отчитывался перед ними.
              Что же привлекло скандинавов в Оргрэсбанке? Несколько аспектов, например размер банка. Насколько я понимаю, они хотели вложить деньги, которые получили от продажи доли в ММБ, — рассуждает он. И добавляет, что Nordea полностью разделила написанную Оргрэсом стратегию дальнейшего развития, согласно которой банк должен наращивать свое присутствие в регионах, развивать розничный бизнес и войти в Топ-30 российских банков до 2010 г. Им понравилось, что банк сегодня больше корпоративный. Один из сложнейших моментов для них — перевод Nordic Desk (группа клиентов Nordea, которые обслуживаются в России. — "Ведомости") из ММБ. А мы в состоянии сейчас обслуживать их, да и перестраивать розницу на свой лад новым акционерам не придется, — поясняет Коган.
              По мнению члена правления Nordea Тома Руда, сделка дает возможность Nordea использовать филиальную сеть Оргрэсбанка и завоевывать корпоративный и розничный сегменты российского банковского рынка. Стратегия Оргрэсбанка и сильная команда менеджеров очень хорошо сочетаются с амбициозными планами Nordea в России, — полагает Руд.
              Быть ленивым человеком
              Nordea понравилось, что у нас [топ-менеджеров банка] нет другого серьезного бизнеса и мы готовы остаться и вместе с ними развивать банк дальше, — говорит Коган. — Наше консервативное представление о рисках не позволяло инвестировать в промышленность, недвижимость — туда, где риски выше, чем в банковском секторе. Лучше меньше, да лучше.
              Что для него означает сделка c Nordea? Коган без раздумий говорит, что с профессиональной точки зрения это большой успех, но признается, что лично тяжело пережил эту сделку. Для меня это то же самое, что сказать детям, что у вас будет еще один папа. Он богаче и умнее, и нам всем с этим папой будет лучше, — говорит Коган. Почетная пенсия пока откладывается, — смеется он, хотя его заветная мечта — быть ленивым человеком. Лениться не получается, зато есть время для хобби. Около четырех лет назад Коган совершенно случайно начал собирать клоунов. Как он говорит сам, чтобы друзья не ломали голову, что мне подарить на день рождения. В доме уже им нет места, — признается Коган. — Думаю, что в этом году коллекция перевалит за 300 штук. А чтобы экземпляры не повторялись, раз в год перед днем рождения на своем сайте в Интернете он обновляет фотографии фигурок, которые уже есть в коллекции.

              http://www.vedomosti.ru/newspaper/ar...6/12/07/117196

              Комментарий


              • #8
                Как продавали Атон..

                http://dom.bankir.ru/showpost.php?p=1961670&postcount=2
                \

                Комментарий


                • #9
                  Мастер-класс от Когана.. !!!

                  Как продать контроль, но сохранить влияние
                  Игорь Коган: "Мы не планировали продавать Оргрэсбанк и были не самыми сговорчивыми продавцами"
                  Известие о продаже контрольного пакета Оргрэсбанка скандинавской группе Nordea было для рынка неожиданным — отчасти потому, что команда банка оказалась не из болтливых, отчасти же потому, что переговоры продолжались вплоть до подписания договора и официально афишировать было нечего. Но пришло время, и председатель правления Оргрэсбанка Игорь Коган согласился рассказать "Банковскому обозрению", о чем договорились акционеры со стратегическим инвестором, как проходили переговоры и как изменилась стратегия развития банка.
                  — В начале октября на пресс-конференции в РБК, отвечая на вопрос о том, есть ли планы продажи бизнеса, вы уверяли, что таких планов нет. Неужели в октябре вы еще не собирались продавать банк?

                  — Начнем с того, что бизнес не продан. В наших руках остается существенный пакет, и мы намерены серьезно дополнительно капитализировать.
                  Собственники Оргрэсбанка действительно не планировали продавать бизнес. В конце 2005 года была утверждена стратегия развития банка, которая содержала совсем другой бизнес-план, другую модель развития и совершенно другие действия в части поиска источников капитала. На тот момент уже было принято решение о вхождении ЕБРР в состав акционеров, и даже было объявлено об этом рынку. Считалось возможным через некоторое время продать пакет, вплоть до блокирующего, еще какому-либо инвестору. Полученные средства должны были пойти на развитие филиальной сети — 20 филиалов к 2009 году (включая имеющиеся пять филиалов) — и развитие бизнеса с акцентом на обслуживание и кредитование среднего и малого бизнеса.
                  Но в начале лета 2006 года совершенно случайно на нас вышла некая юридическая компания, которая имела мандат на переговоры от Nordea, и предложила побеседовать о продаже контрольного пакета. Акционеры и топ-менеджеры Оргрэсбанка вели большое количество переговоров с потенциальными покупателями миноритарных пакетов. Почему бы не поговорить еще с одним? На тот момент мы не знали ни названия инвестора, который претендует на контроль, ни причин, по которым он интересуется нашим банком, и не исключали, что удастся уговорить его на приобретение миноритарного пакета.
                  Прежде всего, представители Nordea обозначили свою принципиальную позицию в отношении контрольного пакета и выяснили, что акционеры банка не отметают такой вариант категорически — хотя у банка есть иная стратегия развития, и окончательное решение будет зависеть от условий, предложенных покупателем. Переговоры шли почти полгода. Условия, которые удалось выработать, — это и адекватное предложение по цене, и существенные гарантии для менеджеров и сотрудников, и возможность для управляющих акционеров сохранить свой пакет и получить дополнительные бенефиты от новых возможностей, от дальнейшего, более интенсивного развития банка.
                  — В стратегию развития, о которой вы упоминали, был, наверно, вложен значительный труд. Теперь от нее придется отказаться?

                  — Ни в коем случае. Одним из ключевых моментов, повлиявших на принятие решения, было то, что Nordea разделяет наши амбиции, наши стремления, нашу стратегию. Инвестор тоже видит свой банк, ориентирующимся на сегмент CME (малый и средний бизнес. — Прим. "БО", но с более амбициозными планами в корпоративном секторе: этому способствует приход в банк традиционных скандинавских клиентов Nordea и обслуживание крупных российских компаний. Ведь до недавнего времени Оргрэсбанк ориентировался в основном на средние по величине компании. В итоге сделка со стратегическим инвестором была совершена с учетом выработанного общими усилиями бизнес-плана. Nordea добавила в него масштабность. Имеются в виду клиенты, ведущие бизнес в североевропейских странах, фондирование, технологии, дающие возможность работать на качественно новом уровне как в ритейле, так и с крупными компаниями и с сегментом СМЕ.
                  — Претерпели ли изменение планы регионального развития, построения филиальной сети?

                  — Некоторые изменения произошли. Например, планируя развитие ритейла, мы учитывали, что выходим на этот рынок чуть позже основных игроков. И потому собирались приобретать небольшие региональные банки, идти через регионы, потому что в Москве и крупнейших городах получить свою долю рынка сразу было бы гораздо тяжелее. Сегодня, получив другие технологии и другую стоимость фондирования, мы рассчитываем действовать в ритейле более амбициозно, идти в крупнейшие города, предлагать классические продукты, но на конкурентоспособных условиях.
                  — А от покупки небольших региональных банков Оргрэсбанк отказался?

                  — По крайней мере, от тех банков, которые ранее рассматривались как претенденты, отказался. Проходить процесс двойной интеграции очень тяжело. Вместе с тем Россия — единственная европейская страна, в которой группа Nordea не исключает дальнейших приобретений банковских активов. Во всех остальных странах этот период развития группы закончен. Соответственно, и Оргрэсбанк не исключает такой возможности. Оргрэсбанк — единственное юридическое лицо и банковская организация, которая будет представлять интересы Nordea на российском рынке, в том числе и в сделках такого рода. Но, на мой взгляд, если какой актив еще и может стать объектом нашего общего интереса, так это развитая сеть. Технологии, продукты, фондирование у нас будут свои — не хватает только сети. Однако я сейчас не вижу в продаже сетей адекватного качества.
                  — Игорь Владимирович, вы, конечно, видели, что эксперты уже посчитали коэффициент отношения цены сделки к капиталу — 3,8. По этому показателю вы опережаете Импэксбанк в сделке с Raiffeisen и вплотную приближаетесь к Росбанку в сделке с Societe Generale. Для среднего по размеру банка совсем неплохо. Как удалось получить такую хорошую цену и смогут ли российские продавцы в будущем отталкиваться от вашего опыта?

                  — Смотря как считать коэффициент. Если посчитать традиционно, по последней аудированной отчетности на 1 января, капитал Оргрэсбанка равен 95 млн долларов, а коэффициент цены — 3,9. Это хороший результат, но я уверен, что его нельзя считать частью тренда. Скорее, можно говорить о несистемном всплеске цены, поскольку Оргрэсбанк в данном случае — уникальный объект. Все сделки, которые сейчас находятся в стадии переговоров, упираются в потолок 3–3,2 капитала. К сожалению, своим результатом мы расстроили пару сделок, но я всем объяснял и объясняю, что наш пример не является корректным аргументом в переговорах о цене сделки.
                  У нас были, действительно, уникальные советники. В Киеве есть инвестиционное агентство FinPoint Investment Advisers — оно сопровождало последние крупнейшие сделки M&A на украинском банковском рынке. Именно FinPoint "разогнал" украинский рынок до коэффициента 6 (укрианским банкирам эта цифра до сих пор покоя не дает,хотя паравоз уже ушелприм.Консолидатора). Я чрезвычайно доволен тем, как они работают, и всем своим друзьям рассказываю о том, что специалисты FinPoint, действительно, очень грамотно поддерживает сделки.
                  Вообще, история наших переговоров с Nordea — это довольно смешная история в том смысле, что мы же не собирались продавать банк, и потому у нас не было консультантов по таким вопросам. Однако когда на третьем раунде переговоров с Nordea на нас буквально свалились инвестиционные банкиры и советники Nordea из Credit Suisse, аудиторы из KPMG и юристы из White&Case , мы поняли, что надо срочно искать профессиональных консультантов. Сначала мы стучались в двери традиционных инвестиционных банков, но, честно говоря, нам не очень понравились те услуги, которые они были готовы предоставить. Тогда было решено двигаться в поисках консультантов от прецедентов, посмотреть, кто сопровождал последние сделки. Таким образом мы и вышли на FinPoint и одного из партнеров Сергея Будкина. Вот кто специалист по банковским M&A!
                  С руководством FinPoint удалось оперативно связаться, хотя оно в тот момент было за рубежом. Вечером мы поговорили, а утром оно уже выступало на нашей стороне.
                  — Какую именно помощь получил Оргрэсбанк от консультантов?

                  — FinPoint была проделана значительная работа по определению структуры сделки, гарантий менеджерам. Договор купли-продажи на 300 страниц составлен по английскому праву и потому предусматривает каждую деталь: возможность опционов, порядок выхода из акционерного капитала, цена акций, если мы выйдем раньше, если мы выйдем позже, если мы никогда не выйдем… Очень много деталей, в обсуждении которых понадобились фундаментальные знания, как юридические, так и знания практики банковских M&A.
                  Ну и, безусловно, мы чувствовали поддержку профессионалов непосредственно на переговорах. Чрезвычайно важно знание норм и правил, понимание того, что означают те или иные формулировки. Важен опыт. Стоять против Credit Suisse со всей его мощью и его возможностями очень непросто.
                  Ценой сделки мы тоже в значительной мере обязаны консультантам. Сумма была оговорена заранее, вернее, в своем предложении Nordea обозначила широкую вилку. В итоге мы получили максимальную цену. Ведь обычно покупатель делает заманчивое предложение с большой вилкой, а потом в результате due diligence обнаруживается что-то, позволяющее уменьшить сумму. Еще одно основание, по которому сделку с Nordea можно назвать уникальной: в результате due diligence Оргрэсбанка не было найдено ничего, что могло бы повлиять на стоимость в сторону уменьшения, хотя оценка была достаточно агрессивной. — Так все же, высокая цена — это заслуга ваших консультантов или самого банка?

                  — Это заслуга наших акционеров, которые никогда не рассматривали бизнес банка, как кэптивный, как возможность получать льготные кредиты для каких-то собственных целей, и заслуга моих коллег, к работе которых не было ни одного вопроса по результатам due diligence. Но в процессе переговоров важно не просто продемонстрировать высокое качество активов. Важно отстоять эту позицию в агрессивных спорах, когда цель оппонентов — снизить цену. Вот в этот момент неоценимой оказывается помощь профессиональных переговорщиков, консультантов, юристов. Поэтому кроме FinPoint я хотел бы упомянуть юридическую компанию Scadden Arps, которая представляла наши интересы, и лично Питера Вотса. Я очень доволен тем, как они защищали наши интересы.
                  — Вы упомянули о гарантиях менеджерам со стороны нового владельца. Каковы они?

                  — В структуре руководства Оргрэсбанка есть топ-менеджеры и три управляющих акционера, к числу которых отношусь и я. На управляющих акционеров не распространяются социальные гарантии, у нас совсем другая мотивация — стоимость пакета. Однако вопросам мотивации и гарантий как менеджерам, так и управляющим акционерам в ходе переговоров было уделено очень много внимания. Участники сделки не хотели повторять ошибки, совершенные другими участниками рынка, когда пренебрежение интересами команды приводило к печальным результатам. Nordea понимала, что она платит за бизнес, по сути — за команду, а не за лицензию, поэтому много времени было потрачено на структурирование будущих отношений, определению социальных гарантий, гарантий в случае увольнения и т.д.

                  — Как происходит гарантирование в таких ситуациях? Ведь мы уже видели примеры того, что после прихода в банк стратегического инвестора топ-менеджмент покидал свои кресла. Это происходило и в Импэксбанке после закрытия сделки с "Райффайзеном", хотя в процессе сделки тоже говорилось о ценности команды Импэксбанка.

                  — Сравнивать эти две сделки — с Импэксбанком и с Оргрэсбанком — не стоит, потому что они абсолютно разные. Общее только то, что контрольный пакет российского банка купила некая иностранная организация. А в остальном все по-разному.
                  Начнем с покупателей и продавцов. "Импэкс" сам искал инвестора, активно разрабатывал идею продажи, проводил тендеры. Мы этого не делали. Далее, в сделке с Импэксбанком с той стороны был Райффайзен, уже имеющий банк в России. Разумеется, имея банк, Райффайзен сформировал собственное видение российского рынка, его рисков и специфики. Конечно, Райффайзену была нужна сеть, и он, возможно, чувствует себя свободнее в формировании команды, которая управляет этой сетью.
                  В нашей же ситуации у инвестора нет ни альтернативной или изначальной команды, ни другого банка в России, и Оргрэсбанк нужен именно как плацдарм на российском рынке. Соответственно, пустой плацдарм, без людей, которые могут адекватно воспринимать российскую действительность и адаптировать к ней заданный профиль риска, существовать не может.
                  Ну и наконец посмотрим на структуру сделки. Стопроцентный пакет Импэксбанка был сразу продан одному владельцу, а у нас состав акционеров будет 75% на 12,5 + 12,5%. В капитале будет присутствовать мажоритарий — стратегический инвестор, один из крупнейших европейских финансовых институтов (Nordea), ЕБРР как некий гарант рыночного, а не кэптивного развития банка, и менеджмент, который хоть и уступил контроль, но сохранил заметный пакет и заинтересован в дальнейшей капитализации банка. Мы на протяжении последних семи лет строили банк с этими людьми, с этой командой, я уверен, что это лучшие люди, и хочу, чтобы благосостояние банка и дальше прирастало их усилиями.
                  Если же говорить о формальных гарантиях членам команды, то они записаны в трудовых договорах. Это сложная многоступенчатая система мотивации со значительными компенсациями в случае увольнения по инициативе работодателя.
                  — Каковы планы по капитализации банка после закрытия сделки?

                  — Банк получит столько капитала, сколько ему нужно, ограничений, лимитов нет. На 2007 год запланированы инвестиции в капитал в размере нескольких десятков миллионов. Но с другой стороны, ни инвестору, ни банку не выгодно делать огромный неэффективный капитал. Главный индикатор для инвестора — эффективность капитала, его доходность на приемлемом уровне, который должны обеспечить менеджеры. Сегодня запланирована доходность 20%. Разумеется, бизнес-план будет ежегодно корректироваться, может меняться и эта цифра. Но все равно мы заинтересованы, чтобы повышение капитализации происходило параллельно с развитием банка — уровень капитала всегда будет поддерживаться на разумно достаточной планке.
                  — Неужели нет никакого планового задания по наращиванию капитала?

                  — Нашей общей перспективной целью является вхождение Оргрэсбанка в число крупнейших российских банков с иностранным капиталом. В нашей стратегии, о которой я уже упоминал, была записана задача вхождения в топ-30 к 2009 году и без стратегического инвестора. Сейчас же у нас более амбициозные планы.
                  — Относительно амбиций: Оргрэсбанк планировал свое развитие, исходя из наличия средств и источников капитала, которые были до сделки, а сейчас, наверное, оказался в ситуации что ты сделаешь в первую очередь, если тебе дать миллион. Как меняется психология менеджеров?

                  — Пока психология никак не изменилась — сделка только подписана, но еще не закрыта, не получено пока и разрешение Банка России. Сейчас банк вошел в некий переходный период, однако мы уже чувствуем, как меняется ситуация — например, вы пришли брать интервью. Ну а кроме того, мы объявили кредиторам, что досрочно возвращаем синдикацию, потому что в новых условиях этот кредит для нас слишком дорогой, внутреннее фондирование мы можем получить гораздо дешевле.
                  Скажем так, никакого ощущения "бриллиантового дыма в дворницкой" у нас нет. Мы все знаем, что шведская, скандинавская модель бизнеса — достаточно жесткая с точки зрения эффективности, во многом даже социалистическая. Да и вообще, любые успешные компании потому и успешны, что умеют разумно использовать деньги.
                  Безусловно, мы видим новые возможности, мы будем развивать сеть, ориентированную на розничного клиента. Другие задачи — другие бюджеты.
                  И другая ожидаемая отдача.
                  Но хочу подчеркнуть, хотя мы планируем проводить более агрессивную политику, нацеленную на больший уровень дохода, уровень риска останется невысоким. Ведь раньше нашим единственным конкурентным преимуществом при высокой стоимости фондирования было желание и умение работать, а теперь рыночная стоимость ресурсов и технологии открывают доступ к менее рисковому клиентскому сегменту. Сам по себе он менее прибыльный, но при большем количестве инвестированных ресурсов можно рассчитывать и на увеличение общего размера прибыли. В отношении прибыли у нас тоже очень амбициозные планы: за три года прибыль должна вырасти в десятки раз.
                  — За счет ритейла или корпоративных клиентов?

                  — Первое время рост будет происходить за счет корпоративного сегмента, потому что ритейл все же требует больших инвестиций в технологии, построение сети. Но чем дальше, тем больше будет доля ритейла в прибыли. В оптимальном варианте 60–70% прибыли должен формировать ритейл.
                  — Вы говорили о том, что сделка с Оргрэсбанком уникальна, и тем не менее видите ли вы сегодня на рынке объекты, которые могут быть интересны инвесторам, также нуждающимся в срочном приобретении банка?

                  — Сделка с Оргрэсбанком готовилась полгода, поэтому я не могу назвать ее срочной покупкой. Мы общались с экспертами, и они называли нас самыми несговорчивыми продавцами. Может быть, ощущение срочности создается тем, что до последнего момента информация о сделке не попадала на рынок. У нас сплоченная команда, у людей нет непонятных других интересов, и они не допустили утечки информации. А акционеры со своей стороны всегда говорили команде, что решение будет приниматься по результатам переговоров и на основе мнения менеджеров.
                  А что касается объектов, пригодных для продажи: пока есть спрос со стороны игроков, желающих попасть на российский рынок, но он уже иссякает. Многие инвесторы приняли решение строить свои банки с нуля, не принимая на себя специфических рисков. А если учесть, что сейчас широко обсуждается возможность для всех новых банков с капиталом более нескольких десятков миллионов долларов сразу получать лицензию на работу с физлицами, по сути, отмена двухлетнего моратория для новых игроков, то жесткая необходимость покупки отпадает. Центробанк позитивно относится к построению "дочек" с нуля. Я не могу судить уверенно о дальнейшем развитии банковских M&A, но думаю, что спросом будут пользоваться действительно интересные объекты, а не лицензии.
                  Сумма нашей сделки с Nordea — это прецедент на российском рынке и, возможно, какое-то время продавцы будут ориентироваться на наш результат: несколько сделок уже не состоялось. Я надеюсь, что люди одумаются и вернутся, хотя согласиться на меньшую цену за свой любимый, единственный и самый неповторимый банк акционерам и менеджерам очень тяжело. И все-таки увеличение цены будет свойственно только каким-то несистемным, точечным сделкам. Посмотрите на Украину: ее рынок "раскрутили" до цены в 6 капиталов, а теперь все опять упало до коэффициента 2,5. Уровень 3 капитала — хорошее предложение, в Европе сейчас вообще в среднем дают 1,7.
                  Конечно, цена зависит от уровня прибыльности рынка в целом и конкретного банка в частности. Цена банков в Центральной и Восточной Европе находится на уровне 17 годовых прибылей. Для сравнения, оценка Оргрэсбанка — более 40 годовых прибылей. Однако если брать среднюю прибыльность российского рынка, то и 2 капитала являются хорошим предложением. Все, что выше коэффициента 2, свидетельствует о перегретом рынке, об оплате потенциала. (последняя сделка Газпромбанк-КУБ (P/BV=1,3) хорошее подтверждение этих слов.прим.Коснолидатора)

                  Бизнес группы Nordea строится на основе 12 региональных банков (1,1 тыс. филиалов), которые обслуживают 9 млн розничных и 900 тыс. корпоративных клиентов из четырех скандинавских стран. В сфере интересов группы — валютные рынки, рынки акционерного и долгового капитала, а также управление дочерними банками в Польше и странах Балтии. Сумма активов под управлением — 158,4 млрд евро (управление активами институциональных инвесторов, пенсионных фондов и страховых компаний, private banking). Однако такое положение не устраивало скандинавов, желавших получить в российской кредитной организации мажоритарный пакет. В июне текущего года Nordea продала свою долю (23,42%) акций Международного московского банка HVB Group, которая уже владела пакетом в 46,84%. Оргрэсбанк входит в число 50 крупнейших банков России по капиталу, согласно МСФО (The Banker). Основное направление бизнеса — корпоративные клиенты, включая сегмент малого и среднего бизнеса. Банк обслуживает более 4 тыс. корпоративных клиентов и более 170 счетов банков-корреспондентов, имеет около 35 офисов продаж в 5 регионах: Москвe, Санкт-Петербургe, Самарe, Пензe, Саратове. Чистые кредитные линии от западных финансовых институтов — более 200 млн долларов. Всего активов — 770 млн долларов; капитал — 109,9 млн долларов; чистая прибыль — 13,6 млн долларов (итоги 9 месяцев 2006 года, приведенные к году).

                  Структура управления банком после сделки

                  Совет директоров

                  Совет директоров будет состоять из пяти членов, из которых Nordea назначает трех. Nordea будут представлять Том Руд — председатель, Карл-Йохан Гранвик и Томас Некмар. По одному члену совета директоров назначают ЕБРР и топ-менеджеры (совместно).

                  Менеджмент

                  Председатель правления Игорь Коган продолжит исполнять свои обязанности, как и остальные члены правления. Nordea назначает финансового директора.

                  http://bo.bdc.ru/2007/1/kogan.shtml
                  Последний раз редактировалось Consolidater; 01.02.2007, 19:41.

                  Комментарий


                  • #10
                    19.03.2007 09:52| Хорошо заработать можно не только на акциях Сбербанка
                    Кестутис Саснаускас до сих пор удивляется. “Когда мы начинали, сумма активов всех российских банков была всего на 60% больше активов шведского банка Svenska Handelsbanken, — вспоминает один из основателей шведской инвесткомпании East Capital. — Это далеко не самый крупный банк по европейским меркам”.

                    Микроскопический размер российского рынка — обреченного в силу этого на быстрый рост — и стал в конце 2005 г. главным аргументом для инвесторов, вложивших $400 млн (€327 млн) в East Capital Explorer Financial Institutions Fund (ECEFIF), который специализируется на покупке пакетов акций небольших российских банков.

                    Сегодня эта инвестиционная идея уже не выглядит новаторской. Стратегические инвесторы готовы платить все дороже за вход на перспективный рынок, российские банки занимают все больше строчек в рейтинге The Banker, неконтрольными пакетами российских финансовых институтов интересуется все больше портфельных инвесторов. Рост спроса подстегивает амбиции отечественных банкиров, и торговаться с ними все труднее. Но аппетит инвесторов к акциям средних и мелких банков от этого не убавляется.

                    ДИСПОЗИЦИЯ

                    ECEFIF — один из самых больших фондов прямых инвестиций (private equity), собранных “под Россию и СНГ”, и первый, но уже не единственный фонд, специализирующийся на инвестициях в финансовый сектор. “Мы подсчитали, что сумма выданных в России ипотечных кредитов была равна сумме mortgage в маленькой Эстонии. Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы предсказать, куда будет двигаться рынок”, — рассказывает Саснаускас.

                    То, что еще пару лет назад звучало как гипотеза, нуждающаяся в проверке, сегодня становится общим местом. В недавнем обзоре Merrill Lynch российский финансовый рынок назван самым привлекательным в четверке BRIC (Бразилия, Россия, Индия, Китай). Покупка банковских активов в России проще, дешевле и сулит большие прибыли по сравнению с приобретением банка в Китае или Индии. По большинству параметров Россия стартует с беспрецедентно низких позиций, уступая не только странам Восточной Европы и относительно благополучной Бразилии, но и более бедным Китаю и Индии. Например, отношение банковских активов к ВВП составляло на конец 2005 г. в России 42% (Индия — 78%, Китай — 182%), а сумма выданных ипотечных кредитов не превышает 0,6% ВВП по сравнению с 10% ВВП в Китае. Поднебесная опережает нас и по количеству кредитных карт на тысячу человек: 27 против 18 (правда, средний долг на карточку у нас в 3 раза выше — $437 против $149). Отношение среднего долга одной семьи к располагаемому доходу в России — 9%, тогда как в Бразилии — 20%, в Китае — 26%. Рисков и потенциальных проблем у покупателей банковских акций, по мнению исполнительного директора инвестбанковского управления группы “Тройка Диалог” Золтана Салаи, не очень много: кредиты и депозиты от связанных с акционерами компаний, отсутствие надежных данных по доле просроченных кредитов, проблема-2008. Но движение вперед к китайским ориентирам стартовало, и быстрое развитие банковской системы продлится, по прогнозу Саснаускаса, как минимум пять лет, при этом она будет расти быстрее, чем экономика в целом. Правда, повторить успех, который принесло East Capital вложение $2 млн в акции Банка Грузии, шведским инвесторам вряд ли когда удастся. В момент покупки два года назад это был второй по величине банк страны стоимостью около $20 млн. После размещения в конце прошлого года на Лондонской фондовой бирже, стоимость грузинского банка, который к тому времени стал номером один на национальном рынке, подскочила до $720 млн. 36-кратный рост за два года — это, вне всяких сомнений, незаурядный результат.

                    НА СТРАЖЕ РОДНЫХ АКТИВОВ

                    Акции российских банков могли стать ликвидным товаром и раньше. В конце концов, кредитная лихорадка, возникшая на потребительском рынке с легкой руки Рустама Тарико, и волчий аппетит к заимствованиям со стороны крупнейших российских компаний были видны невооруженным глазом еще в 2003 г.

                    Увы, развернуться инвесторам, даже таким опытным, как East Capital, на российском банковском рынке было попросту негде. East Capital пришла в Россию сразу после августовского кризиса 1998 г. Хотя у нас она менее известна, чем американская Hermitage Capital Management или шведская Prosperity Capital Management, денег под управлением у нее больше — около $5 млрд (по сравнению с $4 млрд в Prosperity и $3,4 млрд у Hermitage). До поры до времени фонды East Capital сколько могли покупали акции Сбербанка. Еще до появления ECEFIF 15% активов фондов было вложено в акции банков Балтии и СНГ, торгуемые на бирже. В России же на пути иностранных покупателей стояло серьезное препятствие: на покупку даже одной акции банка они должны были получать разрешение ЦБ. Для получения такого разрешения необходимо было раскрыть имена инвесторов, вложивших деньги в фонд. Раскрывать их по сложившейся практике управляющие не могли. Замкнутый круг.

                    Либерализовался банковский рынок только в этом году: теперь и отечественные, и иностранные инвесторы могут покупать до 20% акций банка, не прося разрешения у ЦБ, а просто ставя его в известность. И хотя любимец фондов, приобретающих акции с рынка, — Сбербанк — во время последнего размещения увеличил свой free float, большая часть банковских активов до сих пор доступна только фондам прямых инвестиций: из более чем 1000 банков на бирже котируется меньше 10.

                    МЕНЬШИЕ БРАТЬЯ

                    Исходя из размеров любого фонда private equity, как правило, несложно посчитать примерный объем одной инвестиции. Обычно деньги вкладываются примерно равными порциями не меньше чем в семь компаний-целей — ради диверсификации. И не более чем в 15: иначе можно выпустить из рук контроль за ситуацией (ровно столько банков планируют проинвестировать в East Capital). Соответственно, разовая инвестиция ECEFIF должна составлять от $25 млн до $60 млн. На самом деле из шести сделок, совершенных за год и три месяца с акциями российских банков, только покупка 10,25% в Пробизнесбанке за $38 млн попадает в эти рамки. За доли в других банках шведские инвесторы отдали существенно меньшие деньги. Например, 19,99% акций Акибанка из Набережных Челнов приобретается всего за $12 млн, по 20% акций двух банков — “Колыма” и Азиатско-Тихоокеанского банка, входящих в группу, созданную золотодобытчиками Питером Хамбро и Павлом Масловским, вместе стоили шведам $23 млн. Расходы на покупку долей столичного ЛОКО-Банка, сделавшего ставку на кредитование среднего бизнеса (11,06%), и красноярского “Кедра”, начинавшего как кэптивный банк местных железнодорожников (13,75%), не превысили $15 млн и $13 млн соответственно.

                    В России фондам прямых инвестиций приходится иметь дело с куда меньшими величинами, чем в соседних странах СНГ. ECEFIF купил 3,5% казахстанского банка “Туран-Алем”, наследника советских Внешэкономбанка и Промстройбанка, за $82 млн. А 6,74% украинского банка “Надра” обошлись ему в $49 млн. Эти банки, конечно, лидеры на своих рынках, а российские все до единого по размерам находятся за пределами первой полусотни: самый крупный, Пробизнесбанк, занимает место в седьмом десятке, а самый крохотный, “Колыма”, не попал и в первые четыреста банков. Если на Украине и в Казахстане шведы приобрели доли в банках, уже занимающих существенные доли рынка, то в России покупаются заявки на будущее: лидирующие позиции в регионе (“Кедр” — в Красноярском крае, Акибанк — в Татарстане, Азиатско-Тихоокеанский банк и “Колыма” — на Дальнем Востоке) или продвинутость в определенных нишах (ЛОКО-Банк — кредитование среднего и малого бизнеса).

                    В ТЕСНОТЕ, НО БЕЗ ОБИДЫ

                    Прошлой зимой у ECEFIF появился конкурент. Подразделение инвестбанка “Ренессанс Капитал” по управлению активами, Renaissance Investment Management, собрало $200 млн в аналогичный фонд, RenFin Fund. Фонд взял с места в карьер: за четыре месяца проинвестировал четыре банка (хабаровский “Восточный экспресс”, ростовский “Центр-Инвест”, столичные Пробизнесбанк и Конверсбанк). Впрочем, содиректор фонда Сергей Назаров не ожидает ожесточенной конкуренции: “Антагонизма нет никакого”. Ведь и количество потенциальных банков-целей, и потребности банков в финансировании существенно превышают возможности фондов.

                    Назаров называет свой фонд оппортунистическим. “Мы не ставим себе ограничений — например, не искать за пределами Top-200, — объясняет он. — Если найдем банк — будущий бриллиант на 450-й позиции, то с удовольствием в него инвестируем”. Впрочем, так низко в поиске объектов для покупки эмиссары RenFin еще не забирались. К тому же совладельцем трех из четырех проинвестированных “Ренессансом” банков — “Центр-Инвеста”, Пробизнесбанка, “Восточного экспресса” (“дочки” УРСА-банка) — еще с 2004 г. является Европейский банк реконструкции и развития, после дефолта 1998 г. весьма требовательно выбирающий партнеров в российском банковском бизнесе. Назарову, который пришел в RenFin из ЕБРР, не требовалось тратить время на изучение ситуации в этих банках. А долю государства в Конверсбанке, который не вошел в систему страхования вкладов, фонд приобрел очень недорого — с коэффициентом 1 к капиталу. Акции “Конверса” государство безуспешно пыталось продать уже несколько лет, RenFin решился их купить после того, как достиг консенсуса по поводу будущего банка с его основным владельцем — Владимиром Антоновым.

                    Теперь, когда инвестировано более четверти фонда, для RenFin начинается самое трудное — искать те самые “бриллианты”, о которых говорил Назаров.

                    НЕ БОЙСЯ И ПРОСИ

                    Понятно, чего ожидают инвесторы, наслушавшиеся оптимистичных рассказов о перспективах российского банковского сектора. Но на что рассчитывают хозяева российских банков, получая относительно небольшие вливания и в нагрузку приобретая настырных акционеров, цель которых (и они ее не скрывают) — побольше заработать на последующей перепродаже своего пакета?

                    Вот типичные выгоды, которую сулят фонды прямых инвестиций. Это так называемая отраслевая экспертиза (знание всех отраслевых ходов-выходов и решения типичных проблем) плюс доступ к дешевому финансированию. На сильно фрагментированном банковском рынке эти ресурсы и вправду в большом дефиците. East Capital может предложить российским банкирам помощь крупнейшего из своих клиентов — Svenska Handelsbanken, который вложил в “банковский” фонд около $70 млн.

                    До недавнего времени скандинавские банкиры, за исключением Nordea, были не очень активны в России. При том что в Прибалтике, на Украине и в Восточной Европе они достаточно успешно противостояли лидерам-австрийцам. Раскрыв — вопреки традициям индустрии private equity — свое участие в ECEFIF, Svenska Handelsbanken решил применить разведку боем как метод ускоренного овладения правилами игры. Россиянам могут пригодиться его розничные технологии: Саснаускас говорит, что вскоре менеджеры среднего звена одного из российских банков отправятся на учебу в Швецию. Именно на этом уровне квалификации наши банкиры заметно проигрывают своим казахстанским коллегам. По словам Саснаускаса, в Казахстане банки воспользовались программами западной помощи для того, чтобы “натаскать” именно этот контингент. Обещают менеджеры ECEFIF и содействие в получении дешевого финансирования. Вот ЛОКО-Банк 20 февраля разместил еврооблигации на $100 млн. Не сказать, что очень дешево — по 10%, — зато это самый маленький российский банк, вышедший на международный рынок заимствований. Саснаускас утверждает, что здесь есть заслуга и ECEFIF.

                    Вообще, прямые инвестиции в российские компании — работа не для слабонервных. Ветеран российского рынка private equity Baring Vostok Capital предпочитает получать контроль в проинвестированных компаниях, особо не афишируя, ведь это против правил, принятых в отрасли. East Capital и RenFin не получают даже блокирующего пакета, поэтому должны заранее минимизировать вероятность конфликтов. Именно поэтому они предпочитают работать в пуле с другими инвесторами, получая в итоге блокпакет. В ЛОКО-Банк ECEFIF “зашел” вместе с IFC, в “Кедре” вместе с ЕБРР фонд приобрел пакет больше блокирующего (32,5%), в Пробизнесбанк он инвестировал с Merrill Lynch, Argo Capital Management и несколькими фондами Renaissance Investment Management.

                    ИДЕАЛЬНЫЙ ОБЪЕКТ

                    Искать подходящий объект для инвестиций — не легкая прогулка. С шестью банками из семи переговоры ECEFIF заканчивались ничем: фонд был не готов платить за акции столько, сколько просили владельцы. И для покупателя ситуация будет все более напряженной, ведь на рынок станут выходить новые игроки.

                    Привлекательных активов на рынке не много. Банки из первой сотни с активами от $500 млн до $2,5 млрд привлекают стратегических инвесторов — с ними фондам прямых инвестиций конкурировать непросто. Салаи из “Тройки Диалог” классифицирует требования стратегов на основе анализа прошедших сделок: во всех сделках доля розницы в активах приобретенных банков составляла не менее 40%. Сеть насчитывала как минимум 25 универсальных отделений, а ежегодные темпы роста бизнеса превышали 50%.

                    Ниша фондов — это скорее банки из второй сотни. Кредитный аналитик Standard & Poor's Евгений Тарзиманов соглашается с Назаровым из RenFin: привлекательным объектом для инвестиций вполне может быть банк, который не покинул пределы даже родного города, зато отшлифовал до совершенства свою не слишком широкую линейку финансовых продуктов.

                    Основная причина отказа от переговоров у East Capital, по словам Саснаускаса, это даже не сумма, запрашиваемая продавцом, а несовпадение взглядов на будущее. Большая часть переговоров (если не считать глубокого due diligence) посвящена обсуждению стратегии развития.

                    Правильное видение будущего — это актив, который трудно переоценить. Неизбежная консолидация банковского сектора, по мнению Салаи, необязательно будет проходить в виде сделок по покупке банков. Самые беспечные будут просто умирать, потеряв клиентов и рынок. Фонды прямых инвестиций предлагают банкирам курсы самоспасения, но если люди не чувствуют неотвратимой угрозы, их не спасти ни за какие деньги.


                    Источник: SmartMoney
                    http://bankir.ru/news/newsline/19.03...yes&answers=no

                    Комментарий


                    • #11
                      Немного о структурировании сделок из российского опыта

                      http://dom.bankir.ru/showpost.php?p=...7&postcount=16


                      На Инвестсбербанк претендовало шесть-семь покупателей
                      Золтан Салаи: "Бывшие владельцы банка не настаивали на иностранном покупателе. Однако именно иностранцы могли дать лучшую цену"
                      Приобретение венгерской финансовой группой OTP Инвестсбербанка в середине прошлого года стало для рынка своего рода "показательным примером": российский банк, по оценкам экспертов, был продан на условиях, очень выгодных для своих бывших владельцев. Финансовым консультантом, сопровождавшим данную сделку со стороны продавца, выступил инвестиционный банк "Тройка Диалог". О некоторых подробностях процесса подготовки сделки в интервью "БО" рассказал исполнительный директор инвестиционно-банковского управления "Тройка Диалог" Золтан Салаи.
                      — Золтан, ваш банк выступал в качестве финансового консультанта при проведении переговоров и заключении сделки по продаже Инвестсбербанка. Почему экс-владельцы актива выбрали именно "Тройку Диалог" для финансового сопровождения этой сделки: это было результатом проведенного тендера?
                      — Мне сложно сказать, какими именно мотивами руководствовались тогдашние владельцы Инвестсбербанка, выбирая нас в качестве финансового консультанта. В принципе же, могу отметить, что обычно на эту роль стремятся позвать компанию, которой, с одной стороны, доверяют, и с другой — знают, что она успешно сопровождала аналогичные сделки. Доверие в данном случае играет принципиально важную роль, потому что консультант по определению должен быть в курсе "святая святых" — той информации о банке, которая предоставляется только инвесторам, серьезно настроившимся на заключение сделки.
                      — Эта информация предоставляется всем компаниям, которые выразили интерес к сделке?

                      — Нет. Тут важно учитывать, что деятельность финансового консультанта при сопровождении сделки купли-продажи можно условно разбить на три этапа. Первый этап — подготовка самого банка к продаже: реорганизация корпоративной структуры банка, если это необходимо, приведение в порядок его документов, подготовка менеджмента к диалогу с инвесторами, определение круга инвесторов, которые потенциально могут быть заинтересованы в приобретении этого банка.
                      Второй этап включает в себя ряд маркетинговых мероприятий и комплексную финансово-юридическую проверку банка потенциальными покупателями. Этот этап начинается с рассылки потенциальным покупателям — или, точнее, фирмам, которые в принципе могут быть заинтересованы в приобретении данного актива, — кратких информационных материалов о банке (обычно не более 10 страниц), в которых кратко излагается общая информация о банке, в том числе и та финансовая информация, которая является открытой, о направлениях его деятельности, иногда о том, как видит менеджмент банка стратегию его дальнейшего развития. Цель этого этапа — привлечь максимально широкий круг инвесторов, которым данная сделка в принципе может быть интересной. Ознакомившись с информационными материалами, потенциальные покупатели могут принять решение, насколько им интересен банк и хотят ли они получить более детальную информацию о нем — инвестиционный меморандум.
                      — В чем отличие инвестиционного меморандума, и в чем его отличие от информационных материалов, полученных на первом этапе подготовки сделки?

                      — Инвестиционный меморандум содержит детальное описание бизнеса банка, его финансовых результатов, активов и пассивов. Объем документа варьируется и может легко превышать 100 страниц. Инвесторы, получающие этот меморандум, обычно берут на себя обязательства по неразглашению информации, содержащейся в нем. И на моей памяти не было такого, чтобы информация из "расширенного пакета" просочилась на рынок.
                      — В случае с Инвестсбербанком скольким инвесторам изначально были разосланы краткие информационные материалы о банке?

                      — Порядка 30–40 компаниям. Из них около 15 выразили желание получить инвестиционный меморандум, который обычно рассылается тем инвесторам, которые готовы уже предметно рассматривать предложение о покупке банка.
                      — Среди тех, кому рассылался меморандум, были и российские, и иностранные банки?

                      — Да, и те, и другие. Хотя, конечно, большинство банков, получивших от нас первичное предложение о покупке Инвестсбербанка, были иностранными.
                      — Это было пожелание тогдашних владельцев Инвестсбербанка — найти покупателя именно из числа "западников"?

                      — Нет. Просто, по нашим оценкам, именно иностранные банки могли проявить наибольший интерес к этому активу. И именно они, с учетом их интереса к российской "рознице", готовы были заплатить за него достойную цену.
                      — А сколько покупателей дали свои ценовые предложения?

                      — Около шести-семи.
                      — Вы рассказали о трех этапах сопровождения сделки. На каком из них определяется цена актива?

                      — То, что я называю "третьим этапом", подразумевает проведение переговоров и согласование договора купли-продажи параллельно с несколькими "финалистами". В отношении цены единого подхода, обязательного для всех участников рынка, не существует. Иногда индикативная цена продажи актива может указываться при рассылке первого меморандума, чтобы сразу "отсечь" тех инвесторов, которых не устраивают предложенные ценовые условия. Однако это не означает, что все переговоры о покупке-продаже банков проходят на таких условиях. В принципе можно выделить два подхода: при первом из них цена не указывается вообще, и продавец оставляет за собой право назвать ее уже в результате предметных переговоров с одним или несколькими потенциальными покупателями. Этот подход подразумевает, что в процессе переговоров потенциальные инвесторы должны несколько раз называть цену за актив, повышая ее, чтобы остаться в сделке. Другой подход — определение минимальной ценовой планки, ниже которой переговоры просто невозможны. (Только вот во втором случае нужно очень четко понять сколько вы хотите,сколько вам готовы дать, и чего реально вы стоите... Как правило этот подход может привести к распугиванию большинства потенциальных покупателей если актив оценен не адекватно-Консолидатор)
                      — Вернемся к прецеденту с продажей Инвестсбербанка. Были ли какие-то особые сложности для "Тройки Диалог" как для финансового консультанта при заключении этой сделки?

                      — Нет, особых сложностей в данном случае не было. Прежде всего потому, что удалось наладить весьма эффективное сотрудничество с тогдашними владельцами актива, да и сам актив был весьма привлекательным, с точки зрения потенциальных покупателей. Все эти факторы обусловили то, что сделка была заключена в сравнительно короткие сроки — с момента, когда мы начали работать в качестве консультанта (мы подписали договор с владельцами Инвестсбербанка в начале декабря 2005 года), и до момента заключения соглашения о продаже актива (начало июля 2006 года) прошло всего семь месяцев. Это, конечно, не рекордный срок, но можно констатировать, что актив был продан достаточно быстро, причем на условиях, которые устроили продавца.
                      Последний раз редактировалось Consolidater; 27.03.2007, 20:16.

                      Комментарий


                      • #12
                        Четыре этапа продажи банка
                        Сделка глазами финансового консультанта

                        Акционер не может быть хорошим продавцом своего банка — он слишком пристрастен. Менеджер тоже не может быть хорошим продавцом — у него неизбежно возникнет конфликт интересов с акционером. Хороший продавец — профессиональный консультант, в том числе и инвестиционный банкир. Он кровно заинтересован в хорошей цене и в том, чтобы сделка состоялась.

                        Перед сделкой. Хочешь сделать хорошо — сделай сам?
                        Активность на рынке слияний и поглощений российских банков в прошлом году возросла в несколько раз (cм. «Средняя цена российского банка в 2006 году — 2,7 капитала», «БО» № 2, 2007), создав питательную среду для появления нового класса игроков — профессиональных консультантов, которые сопровождают сделки M&A, отстаивая в переговорах интересы сторон. Кто они, новые труженики рынка, и что они способны сделать такого, что не по силам акционеру, который знает свой банк «как облупленный»?

                        Именно субъективность, утверждают эксперты, и помешает владельцу получить лучшие условия продажи. «Наивно думать, что сотрудники банка сами смогут грамотно провести сделку по продаже банка, потому что в большинстве случаев они даже не знают, как его правильно оценить, — говорит директор управления корпоративных финансов МДМ-Банка Олег Сеньков. — Банк оценивается по мультипликатору к размеру собственного капитала — чистых активов. Продать «один к одному» несложно».

                        «Оба участника сделки — и продавец, и покупатель нуждаются в добросовестной информации о банке, в его реальной оценке, — считает генеральный директор рейтингового агентства «Рус-Рейтинг» Ричард Хейнсворт. — Необходим профессиональный сторонний взгляд аудиторов и рейтинговых агентств, эти структуры в состоянии оценить такие важные составляющие, как кредитоспособность банка и его надежность».

                        «Если продавец сам занимается сделкой, то он может чего-то не учесть, — развивает мысль Михаил Гришакин, управляющий директор дирекции корпоративных финансов ИБ «Траст». — Рынок не стоит на месте, меняется конкурентная среда. Сегодня ты лидер своего рынка, а завтра все может измениться — откроется офис федерального банка, придет иностранный игрок. Переговоры с покупателями уже надо будет вести по-другому».

                        Некоторые владельцы предпочитают нанять специалиста на ставку в штат и поручить ему вести процесс предпродажной подготовки и переговоров, а не платить консультанту процент от сделки. «Но в таком случае появляется конфликт интересов с менеджментом, который вообще не должен знать о сделке — это вопрос лояльности персонала, — говорит М. Гришакин (ИБ «Траст&raquo. — Работая с внешним финансовым консультантом, акционер может жестко контролировать круг лиц посвященных в планы продажи, отсекать все возможные риски утечки конфиденциальной информации о планирующейся сделке, таким образом исключая возможность негативных внешних воздействий, например недружественное поглощение или факторы, влияющие на снижение цены сделки, что неблагоприятно для продавца».

                        Несмотря на аргументы инвестиционных банкиров, значительное количество сделок банковских M&A в прошлом году состоялось без участия консультантов, во всяком случае, со стороны продавца. Так продавались в основном небольшие региональные банки крупным российским банковским группам. «Все знают, что финансовые центры в России — это Питер и Москва, — объясняет «БО» Михаил Гришакин (ИБ «Траст&raquo. — Соответственно, и услуги финансового консалтинга по такого рода сделкам сосредоточены в столицах. В регионах подобного сервиса просто нет».

                        Однако в прошлом году хватало примеров того, как консультанта, в случае необходимости, находили в экстренном порядке и на другом конце света. Скорее всего, инертность продавцов региональных банков проистекает из их желания продать бизнес уж хоть кому-нибудь. Очередь инвесторов к ним не выстраивается. Так что ж форсить?

                        Эту мысль подтверждает Марк ван дер Плас, руководитель группы корпоративных финансов аудиторской компании KPMG в России. Он говорит о том, что потребность в услугах независимого консультанта возникает по мере роста количества сделок и конкуренции за активы. «Когда в сделке есть несколько заинтересованных сторон, необходима хорошая профессиональная подготовка для управления всем процессом с момента его начала до момента завершения сделки, — утверждает Марк ван дер Плас (KPMG). — Далеко не всегда сами владельцы актива, выставленного на продажу, способны решить такой объем задач».

                        На западном рынке высокий уровень конкуренции со стороны покупателей обеспечивается активностью фондов прямых инвестиций. В России влияние этой категории инвесторов на рынок, на цены и инфраструктуру пока невелико. Но, парадоксальным образом, участие в сделке консультантов дает надежду, что потенциальных покупателей будет больше, чем один. «Главный аргумент консультанта — наличие широкой базы инвесторов, потенциальных покупателей», — утверждает Олег Сеньков (МДМ-Банк). Консультанты предлагают поучаствовать в капитале банка инвесторам из своей базы, создают, таким образом, конкурс и могут играть ценой и другими условиями в интересах продавца.

                        Первый этап сделки. Оценка банка
                        «В моей практике не было такого случая, чтобы цена, которую называет собственник при первой встрече, не была завышена, — утверждает Михаил Гришакин (ИБ «Траст&raquo. — Акционер всегда субъективно, спекулятивно оценивает свой бизнес. Просто он хочет денег. В процессе сотрудничества с клиентом речь всегда шла о некотором понижении цены в результате объективной оценки».

                        Это утверждение, наверняка, подействует отрезвляюще на владельцев банков, у которых сложилось впечатление, что участие профессиональных консультантов само по себе повысит цену их собственности вдвое. «Больше всего сил, нервов в любых переговорах занимает именно вопрос цены, вопрос оценки бизнеса, — продолжает эксперт ИБ «Траст». — Но только участие внешнего консультанта позволяет получить максимально объективную цену».

                        «Не каждый банк можно дорого продать, даже с помощью консультантов, — соглашается с коллегами Олег Сеньков (МДМ-Банк). — И потому вряд ли стоит ожидать вала обращений за консультационными услугами со стороны собственников небольших региональных банков».

                        В прошлом году приобретались в основном региональные банки. Корректная оценка такого банка невозможна без оценки доли его регионального рынка и оценки затрат покупателя на «входной билет» в сравнении с открытием собственного офиса. Поэтому консультант может сказать банкиру: у тебя хороший административный ресурс на уровне, например, федерального округа. Давай создадим региональную сеть и продадим тебя дороже. «Вообще, в среднем прирост цены сделки при таком подходе может достигать не менее 15–20% по сравнению с првоначальной оценкой, — резюмирует М. Гришакин (ИБ «Траст&raquo. Однако эту оценку еще должна согласовать сторона покупателя».

                        Второй этап сделки. Формирование инвестиционной истории и стратегии
                        Строго говоря, предложение «давай создадим региональную сеть» — это уже элемент второго этапа предпродажного консультирования, который требует от консультанта формирования инвестиционной истории и стратегии продаваемого банка. В рамках этого этапа консультант и его клиент-продавец в тренировочном режиме проходят вместе путь продажи таким образом, как если бы консультант был покупателем. В процессе своеобразной ролевой игры у акционеров банка и консультантов вырабатывается одинаковая точка зрения на предстоящую сделку, тактику и стратегию ведения переговоров с потенциальным покупателем. Формулируются и тестируются аргументы, свидетельствующие в пользу банка, предлагаются какие-то меры по исправлению ситуации.

                        К примеру, иностранные покупатели требуют трехлетнюю историю международного аудита. Если, предположим, аудит проводился только два года, то может быть, необходимо еще годик пожить? Хотя ситуация поправима, потому что для целей презентации перед покупателем аудит можно сделать постфактум. То же самое относится к налоговым проверкам: инвесторы ценят, чтобы дата последней проверки была как можно ближе к моменту сделки, поскольку таким образом снимается часть рисков. Если проверка не проводилась давно — это аргумент в пользу снижения цены. «Можем пригласить в банк налоговую проверку, — шутят консультанты, — тоже хорошая услуга!»

                        Результатом такой работы становится написание инвестиционного меморандума в краткой или длинной форме — презентации или отчета. Противоположная сторона будет критиковать изложенные тезисы, и потому нужны максимально ясные, безупречные аргументы.

                        Это классический, общепринятый взгляд на формирование инвестиционной истории и стратегии. «БО» удалось получить и нестандартную точку зрения на данный вопрос. Денис Гаевский, заместитель руководителя, управляющий директор инвестиционного блока Банка Москвы, считает: «Консультант нужен акционерам банка задолго до того, как будет сформирован круг потенциальных покупателей и переговоры о продаже бизнеса подойдут к заключительной стадии». Спорить о цене — четыре или пять капиталов — акционеры могут и сами. Задача консультанта — помочь банку достигнуть такого положения дел, чтобы торг начинался, условно говоря, с четырех, а не с двух капиталов.

                        Команда инвестиционного блока Банка Москвы свою технологию повышения стоимости банка называет value chain — цепь увеличения стоимости. Задача консультанта в данном случае — создать банку историю, в том числе на международных рынках, вывести клиентов на рынок капитала, сделать его имя узнаваемым, повысить доверие инвесторов к этому имени. Эти действия приводят к росту бизнеса банка, к повышению его стабильности, надежности, прозрачности в глазах инвесторов и по совокупности — к росту рыночной стоимости банка.

                        В качестве примера Д. Гаевский привел три сделки заимствований на международном рынке для банка «Русский Стандарт» в 2003 году, организованные командой инвестиционных банкиров, работающей сейчас в Банке Москвы. Первая сделка путем размещения CLN позволила привлечь средства на полгода под 10%. Вторая — уже на полтора года под 11%, а третья — на три года под 8,75%. Заимствования дешевели, и это значит, что инвесторы все выше оценивали надежность и стоимость банка. После совершения этих сделок «Русский Стандарт» объявил о продаже стратегическому инвестору.

                        Целью всех этих действий не обязательно является срочная продажа стратегическому инвестору. Зачем спешить? Если бизнес продаешь — то это навсегда. В то же время существуют гибридные инструменты, например конвертируемые облигации — квазиакции, продажа которых позволяет банку получить капитал на довольно выгодных условиях, около 6% годовых. Список инструментов, которые использует в данном случае консультант, очень разнообразен. Например, за время работы в МДМ-Банке команда инвестиционного блока подготовила более 50 международных сделок, их рейтинг повышался с ССС до ВВ+. Один из основателей банка (Андрей Мельниченко) после этого продал свою долю, и в числе акционеров появилось новое лицо — 10% банка приобрел западный инвестиционный банкир Мартин Андерссон.

                        Третий этап сделки. Выбор инвестора
                        Так или иначе, а третьей стадией процесса продажи банка является презентация инвестиционного меморандума банка некоей таргет-группе инвесторов. На этой стадии преимущества услуг консультанта становятся особенно значимыми, поскольку крайне редко банк объявляет открытый тендер инвесторов, предлагает рынку оферту. Как правило, подбором инвесторов по своей базе занимается консультант. Он организует предварительные переговоры, с его помощью определяется круг «финалистов».

                        Как сказал по этому поводу О. Сеньков (МДМ-Банк), «формирование таргет-группы инвесторов производится в зависимости от потребностей и особенностей банка. Это могут быть, например, инвесторы, которые приобретают акции на период три-пять лет. Если банк планирует в среднесрочной перспективе выход на IPO или продажу стратегическому инвестору, то приглашаются фонды, которые приобретают акции на срок полгода-год и могут заплатить подороже.

                        Основной козырь консультанта продавца — наличие базы инвесторов, возможность организовать конкурс и сработать на удержание цены. Достаточно сложно действовать, говорят инвестиционные банкиры, когда консультанта приглашают уже на финальной стадии, когда инвестор уже определен и идет торг о цене. В то же время сегодня довольно большое количество западных фондов и российских инвесторов исследует возможности вложений на банковском рынке. «Они анализируют банковские рейтинги, пытаются встречаться и проводить сделки до того, как банк пригласит консультанта», — утверждает О. Сеньков (МДМ-Банк). Нет консультанта — нет конкурса инвесторов, а без конкурса цена, разумеется, ниже.

                        Четвертый этап сделки. Финальные переговоры и закрытие сделки
                        Наиболее жесткие переговоры приходятся на последний этап. Это достаточно нервный период, поскольку в определенный момент наступает точка невозврата, а у акционеров, да и у инвесторов, могут возникнуть новые суждения, противоречия и т. д. Чаще, конечно, такие проблемы бывают у акционеров, они могут соблазниться другим предложением, «передумать», решить подождать, потянуть. «Инвесторы редко позволяют себе такое, они профессионалы, — говорит О. Сеньков (МДМ-Банк). Если решение принято, то оно уже не меняется». Задача консультанта на этом этапе — срастить интересы акционеров и инвесторов в окончательном формате.

                        В то же время колебания акционеров могут быть частью продуманной линии поведения, рекомендованной консультантом. В ИБ «Траст» под практику переговоров подводят теоретическую базу, например, изучается известный труд Харро фон Зенгера «Стратагемы». Стратагемы — это поведенческие аспекты и комбинации, которые должны приводить к нужному результату. «История учения о стратагемах насчитывает тысячи лет, — говорит М. Гришакин (ИБ «Траст&raquo, — китайцы имеют давние традиции манипулирования человеческими отношениями, в том числе и в бизнесе».

                        По словам М. Гришакина (ИБ «Траст&raquo, на практике в России используется всего несколько стратагем из 36 возможных, которые приводятся в «китайской» книжке, например: «воспользуйся чужим ножом» (используй друга, чтобы убрать врага, не применяя собственной силы).

                        Впрочем, на стороне покупателя тоже может работать консультант, и тогда переговоры, по сути, ведутся между двумя консультантами, которые применяют друг к другу противоположные методы. Преимущество на стороне консультанта продавца — он хотя бы точно знает, что продает, а консультанту покупателя приходится иметь дело со вторичной информацией. Именно поэтому на стороне покупателя работать сложнее, требуется больший профессионализм, говорят эксперты, и стоит такая работа намного больше. В любом случае, консультант продавца радуется, когда встречает по ту сторону барьера коллегу — у сделки есть шанс совершиться быстро.

                        Текст: Таисия Мартынова читающая сайт банкир.ру

                        "Банковское обозрение", №3, март 2007 г.

                        http://bo.bdc.ru/2007/3/4step.htm

                        Комментарий


                        • #13
                          Предпродажная подготовка банка, или советы для советников
                          Автор предлагает ряд советов, реализация которых позволит максимизировать стоимость банка и увеличит вероятность успешной сделки на максимально выгодных для акционеров условиях. // Дмитрий Хамр. Специально для Банкир.Ру

                          Процесс консолидации банковского сектора России начался не вчера, и уж точно не закончится завтра, однако именно сейчас в условиях меняющихся правил и условий работы на рынке банковских услуг многие акционеры банков задумываются о судьбе своих активов. И не каждый принявший решение о продаже либо о привлечении стратегического инвестора реально представляет объем работы и предпродажных мероприятий, которые необходимо сделать, прежде чем подписать договор купли-продажи акций и отпраздновать удачный выход из бизнеса. Многие мажоритарные акционеры российских банков считают предпродажную подготовку необязательной либо не влияющей значительно на стоимость сделки, учитывая возрастающий спрос на банковские активы в России. Это заблуждение, ведь любой банковский бизнес обладает уникальными параметрами и качествами, значительно влияющими на стоимость банка.

                          Автор предлагает ряд советов топ-менеджерам банков, ответственным за предпродажную подготовку банка, реализация которых позволит максимизировать стоимость банка и увеличит вероятность успешной сделки на максимально выгодных для акционеров условиях.

                          1. Проясните позицию акционеров в отношении дальнейшей стратегии развития банка. Для максимизации стоимости банка решение о "выходе" должно быть консолидированным. Как правило, любого стратегического инвестора интересует максимальная доля, обычно, не менее 50%+1, поэтому основным акционерам необходимо выработать единую позицию по стратегии дальнейшего развития банка. Предложение к продаже пакета акций ниже 50% значительно сужает круг потенциальных покупателей.

                          2. Взгляните на свой банк глазами потенциального покупателя. Если бы вы покупали банк на что бы вы обратили внимание, что было бы для вас наиболее важным? Проанализируйте последние сделки в секторе, что привлекло покупателей к банкам, проданным по наиболее высоким ценовым параметрам? Сравните себя с конкурентами в вашем и соседних регионах. Взгляд со стороны весьма полезен, так как, несмотря на свои полномочия, большинство акционеров и руководителей сфокусированы на ежедневной деятельности банка, и не способны объективно оценить свой банк.

                          3. Оцените стоимость банка, определите свои ценовые ожидания. Конечно, без соответствующего опыта, либо без привлечения внешних консультантов провести самостоятельно полноценную оценку рыночной стоимости банка трудно. Как правило, кроме сравнительного метода оценки так же используются методы "чистых активов" и "доходный". Далее выводится интегральная стоимость банка на основе весовых значений по каждому из методов. Самым доступным методом в данном случае является сравнительный метод. Однако хотелось бы дать несколько советов, которые помогут выстроить грамотную и аргументированную позицию в переговорном процессе:

                          · Определите сделки по продаже контрольного пакета банков сопоставимого по основным показателям с вашим банком закрытые в последнее время, не больше года;

                          · Рассчитайте мультипликаторы: P/BV (Цена/Собственный капитал), P/Assets (Цена/Активы), P/Earnings (Цена/Чистая прибыль);

                          · Обратите внимание на среднею доходность активов и собственного капитала по выбранным банкам (ROAE,ROAA);

                          · Сравните уровень достаточности капитала вашего банка со среднеотраслевым показателем и со средним значением по группе выбранных банков. Высокие показатели норматива Н1 как правило негативно сказываются на стоимости банка, ведь никто не платит премию за "неработающий" капитал. В то же время достаточность капитала не должна находится в близи критических значений (11%), потому как покупатель будет учитывать сумму дополнительных инвестиций в капитал приобретаемого банка;

                          · Сравните основные показатели роста вашего банка не только с банковским сектором России, но так же с банками и банковской системой вашего региона. В чем причина опережающего либо отстающего роста бизнеса банка? Какую долю занимает ваш банк на региональном рынке по основным направлениям (корпоративный бизнес, розничное кредитование)?

                          · Оцените экономический потенциал вашего региона. Федеральные банки в первую очередь интересуются банками в наиболее экономически развитых регионах.

                          · По возможности разработайте бизнес-план на срок не менее 3 лет.

                          В настоящий момент в большинстве сделок с банковскими активами в СНГ (Россия, Украина, Казахстан) при определении цены присутствует премия за перспективу рынка, однако в каждом отдельно взятом случае ее нужно доказать. Рост обеспечивается потенциалом банка и потенциалом конкретного регионального рынка. Потенциал региональных рынков значительно отличается от региона к региону. Потенциал банка зависит от бизнес-модели банка, доли на местном рынке в основных сегментах, "рыночными" отношениями с основными клиентами, диверсификацией деятельности, кадровым составом.

                          4. Формирование независимой от мажоритарных акционеров управленческой команды. Значительное участие акционеров в бизнесе банка, обслуживание прочих "активов" акционеров в банке, "замыкание" взаимоотношений с крупными клиентами на основных акционерах - все это значительно снижает стоимость банка в глазах потенциального покупателя. Ведь приобретая банк, стратегический инвестор в такой ситуации будет вынужден попросить акционеров, участвующих в оперативном управлении, остаться для "передачи" клиентов, либо снизит цену предложения, тем самым учтя риск потери определенной части клиентов. Чтобы избежать этого, необходимо сделать следующее:

                          · определить независимых от акционеров банка команду топ менеджеров и передать ключевые клиентские отношения этим менеджерам;

                          · сократить либо сделать понятными и прозрачными и на рыночных условиях отношения других компаний и бизнесов акционеров с банком;

                          · отойти акционерам от оперативного управления банком.

                          5. Сделайте ревизию финансового состояния банка, особенно кредитного портфеля. В первую очередь это относится к кредитному портфелю, уровню РВПС, доле просроченных кредитов. Насколько показатели качества кредитного портфеля вашего банка коррелируют со среднеотраслевыми показателями? Структура ресурсной базы банка? Каковы основные показатели прибыльности и эффективности деятельности банка в сравнении с конкурентами и сопастовимыми банками из других регионов? Так же необходимо очистить финансовую отчетность от следов "Творческого учета", если таковой имеет место быть. Конечным результатом должно стать краткое описание основных "минусов" и необходимых в связи с этим мер, направленных на исправление финансового состояния в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

                          6. Инвестиции в инфраструктуру. Некоторые акционеры, принявшие решение о продаже банка, воздерживаются от капитальных и инфраструктрых инвестиций, не видя в них смысла. Тут все зависит от временного горизонта инвестиций, характера и отдачи в кратко и среднесрочной перспективе. Бесспорно, инвестиции в развитие сети необходимо делать, в то же время инвестиции в новое программное обеспечение, например CRM-системы, не всегда оправданы, стратегический инвестор может просто закрыть эти "проекты", в зависимости от его планов по интеграции бизнеса приобретенного банка в свою структуру, в случае если IT-проект находится на начальной стадии на момент смены собственника. Основным критерием инвестиций в инфраструктуру является влияние на стоимость банка в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

                          7. Упростите структуру акционерного капитала и консолидируйте как можно больше акций собственности акционеров-единомышленников. Как было сказано выше, стратегического инвестора интересует максимально возможный размер пакета, как правило, не менее 50%+1, оптимальный вариант - 75%+1, исходя из норм корпоративного права. В случае наличия большего количества миноритарных акционеров в сумме владеющих значительным пакетом возможны следующие мероприятия: выкуп данных пакетов, проведение дополнительной эмиссии.

                          Дополнительная эмиссия имеет ряд преимуществ: 1)увеличение доли мажоритарных акционеров; 2) выгодная краткосрочная инвестиция перед продажей стратегическому инвестору. Как правило, дополнительная эмиссия проходит по минимальной цене, а через некоторое время стратегический инвестор приобретает этот же пакет, по цене превышающий первоначальные инвестиции в два и более раза. В то же время следует учитывать, что дополнительная эмиссия должна быть безупречной с правовой точки зрения, ведь любое значительное корпоративное мероприятие перед продажей дает возможность для корпоративного greenmail-а. Как показывает практика, оптимальный вариант размера пакета акций банка предлагаемого к продаже –75%+1. Чем больше размер предлагаемого к продаже пакета, тем выше предлагаемая цена, в противном случае стратег должен ясно представлять себе работу с миноритариями и учитывать стоимость "доли" меньшинства в своей интеграционной стратегии и цене предложения.

                          8. Оптимизация филиальной сети и ревизия имущественного комплекса. Тут прежде всего необходимо трезво взглянуть на филиальную сеть банка. Насколько она прибыльна? Какие основные направления развиваются в сетевых подразделениях? Какую долю занимает сетевые подразделения в общих объемах бизнеса банка? Привлекательность месторасположения сетевых подразделений? Кроме этого, необходимо привести в порядок существующие договора на аренду помещений и продлить их на максимально длительный срок. Если банк арендует недвижимость у «родственных» структур, то также необходимо оформить долгосрочный договора аренды (более трех лет). Так же возможен вариант перевода недвижимости на баланс банка с последующей переоценкой по рыночной стоимости. В случае, если большая часть недвижимости уже на балансе банка то, возможно, следует сделать переоценку, которая с учетом текущих цен на недвижимость увеличит капитал по МСФО, и, как результат, окончательную стоимость банка. Как показывает практика, особенно для иностранных стратегических инвесторов, качественная сеть имеет гораздо большее значение, чем финансовое состояние банка, его доля в перспективных основных сегментах рынка банковских услуг, уровень технологического обеспечения.

                          9. Формирование инвестиционной истории и имиджа банка. Немаловажным моментом предпродажной подготовки является сформированная инвестиционная история банка на рынке, имидж среди клиентов. Этому способствует активность на долговом рынке (облигации, евробонды, синдикации), социальная активность банка.

                          10. План предпродажных мероприятий. Исходя из вышеизложенного, необходимо составить план предпродажных мероприятий с учетом объема необходимых мероприятий, законодательно установленных сроков для реализации корпоративных действий, финансового состояния и консолидированного решения основных акционеров по выходу из бизнеса. Наличие четкого плана указанных мероприятий поможет отслеживать достижение контрольных точек процесса и промежуточных результатов.

                          11. Определите круг потенциальных покупателей. Для того, чтобы понять, кто ваш "Покупатель-стратег", кто мог бы заинтересоваться вашим банком, следует составить список банков, наиболее активных в вашем регионе, кто предпринимает усилия по расширению доли в вашем регионе, однако пока не достиг их. После этого сократите список до тех банков, которые не ограничивают себя стратегией органического роста, и кто располагает достаточным количеством капитала для приобретения. Это список будет полезен как при самостоятельной продаже, так и при работе с инвестиционным консультантом. Из оставшегося списка выберите те банки, стратегия и бизнес-модель которых наиболее схожи со стратегией вашего банка. "Финалисты" должны обладать достаточными ресурсами (собственный капитал), близостью корпоративных культур и бизнес - моделей с вашим банком.

                          12. Определитесь с составом проектной команды. Тут есть два варианта: наем внешних консультантов и создание команды из числа руководителей банка. Большую часть вышеуказанных мероприятий будут делать именно этим люди.

                          Как показывает статистика M&A, вероятность успешной продажи с привлечением внешних консультантов значительно выше, чем при "самостоятельной" продаже. В России давно используются общепринятые на Западе процедуры M&A с учетом российского законодательства: привлечение финансовых и юридических консультантов, тендеры, "многостраничные" договора, описывающие все нюансы структуры сделки.

                          Как правило, в стоимость услуг финансового консультанта (инвестиционный банк или консалтинговая компания) кроме фиксированной цены, зависящей от объема работы, войдет так же Success fee (комиссия по результатам закрытия сделки). Создание рабочей группы из числа сотрудников, бесспорно, обойдется дешевле, однако в данном случае у людей должно быть достаточно времени для "предпродажных" процедур, особенно в период финальных "смотрин" и согласования параметров сделки. Если руководители внутренней группы имеют достаточный M&A опыт и могут посвятить предпродажной подготовке достаточно времени без ущерба деятельности банка, то вариант самостоятельной продажи оптимальный. В случае привлечения внешних консультантов часть предпродажных процедур будет делать консультант, однако для "черновой" работы (предоставление информации) так же необходимо привлечение сотрудников банка.

                          Кроме этого, для оценки работы консультантов и координации их работы, взаимодействия с различными службами банка, также необходимо назначить ответственных людей из банка. В любом случае необходимо сформировать внутрибанковкую команду под руководством одного из топ-менеджеров банка, ответственную за предпродажную подготовку банка и взаимодействие со всеми участниками процесса продажи банка. Немаловажными критериями в подборе внутрибанковской команды являются широкий финансовый кругозор, навыки "успешного" переговорщика и лояльность процессу продажи и акционерам. Да, и еще одно качество - способность хранить секреты, ведь конфиденциальность на этапе подготовки в M&A - один их факторов успеха сделки.

                          В настоящий момент в российском show-roomе банковских активов заявлен не один банк. Выбор огромен, да и спрос есть, как со стороны западных, так и со стороны российских федеральных банков, только вот сделки не объявляются в соответствии с размером спроса и предложения. Почему? Процесс продажи бизнеса, как правило - разовое событие в профессиональной жизни собственников, топ-менеджеров и персонала банка. Чтобы процесс не затянулся и был завершен на максимально выгодных и приемлемых условиях для всех участников, необходима тщательная подготовка к нему всех заинтересованных сторон.

                          И помните - сделка всегда приносит удовлетворение обеим сторонам, если продавец считает, что ему чуть-чуть переплатили, а покупатель - что он чуть-чуть недоплатил.

                          http://bankir.ru/analytics/it/3/7898...yes&answers=no

                          Комментарий


                          • #14
                            Мастер класс... от Будкина... (Finpoint)Кстати нашел их координаты и email

                            Тайный советник нерезидентов
                            Деньги и банкиры любят тишину. Оказывается, на этом можно очень неплохо заработать

                            Никто из прохожих не мог объяснить иностранке, как пройти с Крещатика на Шелковичную улицу. Хорошо, подвернулся грамотный парень — используя минимум жестов, рассказал дорогу. За три года после мехмата Киевского университета Сергей Будкин сменил 18 мест работы: занимался синхронным переводом, торговал автомобилями. Если бы не эта встреча на Крещатике весной 1993 г., он, возможно, еще долго искал бы себе применение. Новая знакомая приехала в Киев открывать офис Deloitte & Touche. Так Будкин стал первым штатным сотрудником знаменитой аудиторской фирмы на Украине.


                            Сегодня он знаменитость. Пусть и в очень узких кругах российских и украинских финансистов, участвующих в буме слияний и поглощений на банковском рынке. Совладелец инвестиционного бутика FinPoint LLC Investment Advisors, Будкин наладил бизнес по продаже украинских банков западным гигантам за баснословные (так казалось еще недавно) деньги. В том, что сегодня российские банки продаются западным все дороже, есть и его непосредственная заслуга. Тем более что с прошлого года бизнес FinPoint все больше фокусируется на России.
                            ПУТЬ В ТРИ ХОДА
                            Страстный фанат киевского Динамо, Будкин ничуть не похож на солидного инвестбанкира. Болельщик он вовсе не кабинетный: старается не пропускать ни одного матча любимой команды, а в фанатском дубле Динамо стоит на воротах (в последнее время все реже). Носить костюмы не любит, поэтому, встретив Будкина на улице, вы вряд ли признаете в нем преуспевающего финансового советника, который продал банков на $3,8 млрд. Нелюбовь к офисному дресс-коду он объясняет деловыми соображениями: дескать, чуть ли не половина заказчиков не слишком следит за одеждой и их просто раздражают щеголи с той стороны стола.
                            В 1996 г. Будкин, работавший тогда директором по консалтингу офиса Deloitte на Украине, помогал Bank Austria (ВА) готовить предложения к тендеру по приватизации Запорожского автозавода. Тендер был с треском проигран, но банкиры на Будкина не обиделись и пригласили его возглавить инвестбанковское направление в украинской дочке BA. Австрийские банки занимают очень сильные позиции в Восточной Европе и СНГ: соревноваться с ними здесь могут только скандинавы и итальянцы. Вытесненные на задворки Западной Европы более сильными конкурентами из Германии, Швейцарии и Италии, в начале 1990-х австрийцы оказались перед дилеммой: ждать, пока их поглотят более крупные западные банки, или самим начинать экспансию. Ее направление было предопределено географией: Вена, расположенная восточнее Праги, была форпостом, где западные компании, решившиеся на торговлю с Востоком, располагали свои головные представительства.
                            $3,8 млрд сумма сделок с украинскими банками, в которых участвовал FinPoint
                            5,5 капитала. За столько Finpoint продал украинский Индэкс-банк
                            50% капитала украинских банков контролируют иностранцы

                            На новом месте работы новоиспеченный инвестбанкир сразу же познакомился с процедурой поглощения банков. Ему не понравилось. Через пару месяцев после его прихода началось слияние BA с австрийским же Creditanstalt. То, что на бумаге выглядело почти идеально — у BA развит коммерческий банкинг, Creditanstalt силен в инвестиционном, — изнутри выглядело не так радужно. В таких случаях непонятно, кто кого, условно говоря, в плен возьмет. А так как я был не только директором инвестбанковского направления, но и членом правления коммерческого банка, то получил двойную дозу неопределенности и нервотрепки, — вспоминает Будкин. Ситуация неприятная, особенно если учесть, что точки над i в киевском офисе объединенного банка были поставлены в самую последнюю очередь.
                            К 2003 г. Bank Austria Creditanstalt был окончательно поглощен немецким HVB. Ждать пленения Будкин не стал: уйдя на вольные хлеба, вместе с партнером создал Finpoint с идеей специализироваться на слияниях и поглощениях. Имя партнера, владеющего половиной бизнеса, Будкин не раскрывает: Он непубличный человек.
                            ИЗ РУК В РУКИ
                            Первым клиентом FinPoint стали российские Силовые машины, купившие на Украине профильный проектный институт. Новоявленный финконсультант заработал на этой сделке $2000. Это сейчас сумма кажется смешной, а тогда мы очень радовались. Брали все, что в двери постучалось, — рассказывает Будкин.
                            Главная проблема инвестбутиков — крайне высокая младенческая смертность. Зачастую они появляются на свет не из-за высокого спроса на услуги инвестбанков, а ровно наоборот. С некоторыми нюансами карьера инвестбанкира в крупных компаниях чаще всего выглядит так: аналитик — вице-президент — партнер — управляющий партнер. Если аналитик, основная тягловая сила процесса, — это, как правило, вчерашний студент, то вице-президент — главная ударная сила. Его опыта хватает, чтобы зарабатывать фирме деньги на своем направлении. Занимающий эту позицию менеджер либо получает приглашение стать партнером, либо — в традиционном, american style, инвестбанке — решает, что пора уходить и создавать собственную компанию. Вынужденно появившиеся игроки в окружении международных гигантов и зарекомендовавших себя локальных инвестбанков широкого профиля редко выползают из болота мелких сделок.
                            FinPoint повезло. Первую значительную сделку его пригласил провести Western NIS Enterprise Fund (WNISEF, ныне — Horizon Capital). Этот фонд прямых инвестиций, организованный американским конгрессом, хотел продать акции ведущего производителя фасадного керамического кирпича на Украине — компании Слобожанская строительная керамика. Инвестиция была не самой удачной у WNISEF: для выхода из нее понадобилось семь лет, долго не могли найти покупателя. В марте 2004 г. завод был продан инвестподразделению Raiffeisenbank, Raiffeisen Investment AG, за $13,5 млн. Президент и исполнительный директор Horizon Capital Наталия Яресько до сих пор очень высоко отзывается о вкладе Будкина в успех этой сделки.
                            Будкин тоже доволен: В отличие от многих других видов бизнеса для успеха в инвестбанкинге соотношение упорного напряженного труда и везения составляет не 9:1, а, скажем, 6:4. Весь этот бизнес построен на референциях: никто не пригласит советника, предварительно не спросив мнение тех, кто его услугами уже пользовался. Мы благодарны WNISEF за то, что они пригласили нас в сделку и уронили первую костяшку домино.
                            Хотя теперь FinPoint уже мог на что-то опереться при самопрезентации, сделкой, выведшей его в высшую лигу, стала продажа банка Аваль. Акционеры банка попросили у Будкина совета: созрел ли банк для продажи или лучше его еще подрастить? Я им сразу сказал: я умею только продавать. И сейчас придумаю 28 причин, почему это нужно делать немедленно. Верить или нет — решать вам, — рассказывает Будкин. — Им такая постановка вопроса понравилась. Для начала акционеры поручили FinPoint провести тендер среди крупных инвестбанкиров: маленькому бутику сделка была не по зубам, слишком велика. На семь разосланных приглашений откликнулось шесть банков. Победил Merrill Lynch. FinРoint участвовал в сделке на правах младшего партнера.
                            Будкин сравнивает продажу банка с беременностью: три месяца занимают поиск и отбор покупателей, три — уходит на due diligence, переговоры и подписание документов, еще три — на закрытие сделки. Мой опыт подсказывает, что если за девять месяцев вы банк не продали, то в этот раз уже и не продадите, — констатирует финансист.
                            На первом этапе советник должен объехать потенциальных покупателей. Не все заинтересуются: кто-то занят крупной сделкой в Румынии, кто-то расхлебывает последствия конфликта акционеров и менеджмента, кому-то Украина или Россия пока не интересна. Уже на этом этапе консультант получает представление, пойдет ли сделка. Банкам, которые заинтересовались объектом, он предложит выставить индикативные биды-предложения — это даст обильную пищу для размышления.
                            Сделка по продаже Аваля была очень удачной. Покупателем оказался один из самых серьезных, сфокусированных на СНГ австрийских банков, Raiffeisen, согласившийся заплатить за 93,5% акций около $1 млрд. Рынок был шокирован — и суммой, и коэффициентом, по которым прошла сделка, — говорит управляющий партнер FinРoint.
                            БЕЗ АНСАМБЛЯ
                            Raiffeisen заплатил значительно больше, чем планировал, поэтому Будкин сильно удивился, когда банк пригласил его консультантом в свою сделку. Денежные разногласия не способствуют установлению прочных человеческих отношений, но менеджеры Raiffeisen смогли через это перешагнуть.
                            Ничего личного — такой бизнес. Тендеры по выбору инвестбанка очень редко бывают открытыми и никогда — прозрачными. Чтобы не потерять клиентов, владельцам банка важно сохранить конфиденциальность. Проще всего этого добиться, пригласив небольшую компанию. В крупном инвестбанке, несмотря на все китайские стены, помешать утечке гораздо сложнее.
                            Ситуация у австрийцев и впрямь была неординарная. Купив Аваль, Raiffeisen после некоторых размышлений решил не интегрировать две свои украинские дочки, а найти покупателя на Райффайзенбанк-Украина. Продать живой банк, не потеряв основной актив, команду, всегда очень трудно. А здесь люди уже присматривали себе кабинеты в здании "Аваля". Если бы им сказали, что банк продается, удержать их было бы почти невозможно, — описывает ситуацию Будкин. Сделка проводилась в условиях сверхсекретности даже для привыкших к договорам о конфиденциальности инвестбанкиров. В Райффайзенбанк-Украина о сделке знал один человек, в Вене в курсе транзакции было четверо. Все переговоры проходили в австрийской столице. Чтобы, не вызывая слухов, передавать документы потенциальным покупателям для проведения due diligence, была разработана спецоперация. В Киев из Вены приехали внутренние аудиторы, которые были уверены, что занимаются своими прямыми обязанностями, а на самом деле отбирали документы для покупателей.
                            Потенциальные покупатели — обычно их набирается от двух до четырех — допускаются до подробного изучения состояния банка, due diligence. На этом этапе советник должен организовать data-room, в которую покупатели будут обращаться за документами. Задача часто нетривиальная. По одной нашей сделке в data-room одновременно работали 108 человек, — комментирует Будкин. Основное правило, по его словам, — ни в коем случае не прятать никаких скелетов в шкафу (например, сделки со связанными лицами, о существовании которых сторонним экспертам трудно судить даже при наличии документов). Ничего не скрывать. И точка. Иначе, когда вы на всех парах будете нестись к подписанию документов, на фарватер выплывет какое-нибудь дерьмо, — объясняет он. — И придется скрепя сердце отказываться от принципиальнейших переговорных позиций.
                            На стадии due diligence начинается то, что Будкин называет игрой в покер. Советник должен решить, когда и как участник процесса узнает о своих конкурентах в переговорах. У продавца в любой момент должны быть козыри на руках. Идеальная ситуация, по словам Будкина, когда в сделке участвуют два застарелых конкурента, которые друг о друге спокойно говорить не могут. И еще темная лошадка, намерения которой им неизвестны. Тогда задача советника сильно упрощается. 1 июня 2006 г. было объявлено, что покупатель, венгерский OTP, заплатил за Райффайзенбанк-Украина €650 млн, или 4,7 капитала. Сделка, которую FinPoint вел уже самостоятельно, оказалась даже более успешной для продавца, чем в случае с Авалем, который ушел за 3,7 капитала.
                            В РОССИЮ С ЛЮБОВЬЮ
                            Есть тема, которую Будкин наотрез отказывается обсуждать, — гонорары советников. Каждая сделка индивидуальна по условиям. Вот я сейчас скажу гипотетические цифры, а завтра мне клиент будет вашим журналом в нос тыкать, — упрямится он.
                            Что ж, попробуем прикинуть доходы FinPoint самостоятельно. На днях Bloomberg опубликовал данные о доходах глобальных инвестбанков. Средний размер комиссионных — 0,3% от объема сделки. Комиссионные FinPoint ниже, чем у грандов, признает Будкин, но после нескольких успешных транзакций разница измеряется в процентах, а не в разах. Допустим, скидка за небренд — 25%. Даже в этом случае команда из пяти сотрудников смогла заработать за 2006 г. на четырех самостоятельных сделках на Украине $2,7 млн. Неплохая производительность труда, не так ли?
                            Разогнав цены украинских банков до рекордных коэффициентов, FinPoint переключился на Россию. Продажа 85,7% акций Оргрэсбанка скандинавской группе Nordea за €313,7 млн (коэффициент — 3,8) была не первой. Условия еще одной сделки по соглашению о конфиденциальности партнеры FinPoint открывать не могут. Но именно владельцы этого неизвестного банка посоветовали председателю правления Оргрэса Игорю Когану, контролировавшему банк, обратиться к Будкину. Коган жалеет, что слишком поздно воспользовался советом. На то были свои причины. Поначалу мы относились к этой сделке недостаточно серьезно. Нами заинтересовался европейский банк, ну хорошо. Предложили встретиться — да почему бы и не встретиться. Съездить в Стокгольм — мы не против. Due dil — давайте. Но когда на нас свалилась команда из 40 человек, мы поняли, что все очень серьезно и у нас есть неделя, чтобы найти советника, — рассказывает Коган.
                            Переговорив с некоторыми крупными банками, Коган решил обойтись без их услуг. Будкина нашли на чемпионате мира по футболу в Германии за два дня до начала due diligence. Так и не посмотрев матч украинской сборной, он улетел в Москву. Мы коротко переговорили и, не подписав ни единой бумаги, ударили по рукам. Ну какой большой инвестбанк пойдет на такое? — спрашивает Коган. В этой сделке без инвестбанкира была пройдена треть пути. По этой причине хозяева Оргрэса допустили как минимум одну крупную ошибку. Мы упустили из виду, что сделка продлится почти год, и зафиксировали цену, исходя из коэффициентов 2005 г. А надо было использовать данные 2006 г., — не скрывает огорчения Коган.
                            Сделка была непростой. Аккурат в середине процесса у меня родилась дочка в Австралии. Поэтому самые принципиальные вопросы я обсуждал с ребятами из Credit Suisse, стоя ночью в коридоре роддома в Канберре — разница во времени с Лондоном была 11 часов, — живописует Будкин. Переговоры осложнялись еще и потому, что владельцы Оргрэсбанка хотели остаться в бизнесе в качестве миноритариев. Не так давно я читал про брачный контракт Дженнифер Лопес, в котором подробно были описаны правила совместной жизни с мужем: куда и в какой пропорции идут их гонорары, кто и как воспитывает детей, правила раздела имущества в случае развода и так далее. То же самое и в договоре акционеров, — сравнивает Будкин. Хотя в реальности востребовано, по его оценкам, будет от силы процентов пять текста, необходимо предусмотреть все возможные варианты развития событий: все переругались; все друг другу нравятся; все нравятся, но снаружи жесточайший экономический кризис; все настолько хорошо, что пятилетку выполнили за два года, и т. д.
                            В этом году иностранный капитал впервые превысит планку в 50% совокупного капитала банковской системы Украины. Будкин ждет, что на родном рынке состоится от силы еще 2-3 сделки. Самый логичный путь для FinPoint — делать бизнес в России, ведь нам бум, аналогичный украинскому, еще только предстоит. Потенциальных покупателей, по мнению Будкина, не так много — не более 35 банков. В основном европейских, но среди претендентов может оказаться Citibank, 2-3 турецких банка, 2-3 ближневосточных плюс банки из Китая и Южной Кореи. Я буду ходить по тому же самому кругу людей, которых уже знаю и с которыми уже работал, — рассказывает Будкин. А наши банкиры будут горячо болеть за его успехи.
                            Сергей Кашин
                            13 (54) 09 апреля 2007

                            http://www.smoney.ru/article.shtml?2007/04/09/2673

                            Комментарий


                            • #15
                              Давно тему не "загружал".
                              Короче о подручных средствах. Если не ошибаюсь Пробизнес в процессе размещения пользовался этим ресурсом.

                              http://www.datasitedeal.com

                              Плюс небольшая презенташка почему это хорошо


                              Со стороны покупателя, стремная штука, нужно договариваться о том что бы большую часть выкладывали в потребном виде а не в скане даже без возможности копирования,загрузки или распечатки.

                              Комментарий


                              • #16
                                А вот еще.. уже по-русски

                                Комментарий


                                • #17
                                  Про предварительные условия

                                  Комментарий


                                  • #18
                                    http://bo.bdc.ru/2007/3/konsultant.htm

                                    Схемы оплаты трудов консультантов

                                    Комментарий


                                    • #19
                                      Цену банка определяют спрос и предложение
                                      Максим Филиппов: «Реальная цена банка та, что дадут покупатели, независимо от коэффициентов, которые звучали на переговорах». // Таисия Мартынова. "Банковское обозрение", №3, март 2008 г.
                                      Цена банка — величина не постоянная. И дело даже не в том, что меняется состояние банка. Меняются рынки, спрос инвесторов, меняется «мода» на специализацию, характер приобретаемых банков. Какие банки в России ценятся сегодня дороже всего и как меняются предпочтения инвесторов в связи с ресурсным кризисом, «Банковскому обозрению» рассказывает Максим Филиппов, директор инвестиционно-банковского управления компании «Тройка-Диалог».
                                      — Максим, какова процедура, каковы этапы расчета справедливой цены российского банка для сделок по слиянию-поглощению?

                                      — Цена, по которой совершается сделка, и является единственно справедливой.
                                      Цену каждого конкретного банка формирует спрос покупателей в ходе сделки. Советник-консультант продавца должен создать конкурентный процесс среди некоторого количества потенциальных покупателей в целях стимуляции спроса. И если владелец банка считает, что его советники проделали грамотную работу, представили широкому кругу инвесторов, то цена, определенная в ходе переговоров, и будет правильной, какие бы расчеты ни проводились ранее, с любыми коэффициентами и множителями.
                                      — И все же цена, которую стороны озвучивают на переговорах, берется не с потолка. Как она вычисляется?

                                      — Конечно, сделка состоится в том случае, если лучшие предложения покупателей будут как минимум не ниже ожиданий продавца. Акционерам банка, выходящим на сделку, необходимо иметь некое внутреннее понимание справедливой цены, и советник продавца помогает своему клиенту достичь этого понимания.
                                      Самая объективная методология определения цены, на мой взгляд, это расчет дисконтированных денежных потоков. Мы строим детальный прогноз баланса банка и отчета о прибылях и убытках и в результате получаем модель денежных потоков для акционеров банка.
                                      Полученные данные определенным образом дисконтируются. При этом ставка дисконтирования отражает систематический риск денежных потоков банка, который, в свою очередь, представляет собой корреляцию и относительную амплитуду колебаний доходов этого банка и колебаний рынка (коэффициент «бета&raquo. Чем больше амплитуда и ковариация доходов банка относительно рынка — тем более рискованный бизнес ведет этот банк. Но, как правило, банки очень похожи в своем отражении ситуации с экономикой и ликвидностью в стране. Ликвидность очень четко коррелирует с рынком, и у банков коэффициент «бета» близок к единице.
                                      На практике зачастую инвестиционные банкиры, советники, приглашенные для предпродажной оценки банка, ориентируются на ставки дисконтирования денежных потоков, которыми пользуются аналитики для торгуемых банков, и делают некоторые поправки для своего объекта оценки, руководствуясь собственными представлениями о его рисках. В этом смысле оценка банка — творческий процесс. Маленький, региональный, мало диверсифицированный банк наверняка будет оцениваться с большей ставкой дисконтирования, нежели Сбербанк.
                                      — Какая документация требуется от банка для высчитывания цены таким методом?
                                      — При реализации метода дисконтированных денежных потоков перед оценщиком стоит задача построить будущий баланс банка и будущий отчет о прибылях и убытках. Соответственно, прогнозируются значения статей этих документов: каким будет кредитный портфель банка, соотношение между кредитами и ценными бумагами, соотношение собственных и заемных средств, определяется структура будущих активов и пассивов. Прогнозируются кредитные и депозитные ставки по разным видам продуктов с учетом развития рынка и тенденций в розничном и корпоративном блоках (отмена комиссий, снижение ставок, диверсификация клиентской базы). Так формируется прогноз на перспективу, которую можно формировать разумно, без излишних спекуляций. Для России банки строят самостоятельные прогнозы не на десять лет, и даже не на пять — максимум трех—четырехлетние прогнозы. Для постпрогнозных денежных потоков есть формулы, которые позволяют их свернуть в то, что называется «терминальная стоимость».
                                      — Насколько широко применяется метод оценки денежных потоков на практике при оценке банков?
                                      — Очевидная сложность этого метода применительно к банкам заключается в том, что необходимо четко представлять себе будущее данной кредитной организации. Зачастую даже у продавца нет такого представления, и начинает работать известный принцип: плохая информация на входе — плохая информация на выходе. Основной недостаток данного метода для переговорного процесса — неинтуитивность и многопеременность. Его сложно использовать как аргумент, и поэтому метод дисконтированных денежных потоков редко используется в переговорах.
                                      Гораздо чаще применяется на практике упрощенный метод множителей (коэффициентов). Он основан на оперировании доступной публичной информацией. В этом методе достаточно просто сделать утверждения, с которыми другая сторона может согласиться или не согласиться, но, по крайней мере, обе стороны могут работать с однородными аргументами.
                                      Метод множителей состоит в том, что оценщик подбирает похожие банки, торгуемые на рынке (торгуемые аналоги), или банки, которые уже стали объектами слияния-поглощения (аналогичные сделки). Основной постулат оценки с учетом торгуемых аналогов состоит в том, что оцениваемый банк похож на торгуемые, значит, и относительная стоимость его должна быть похожа. Стоимость в данном методе определяется отношением капитализации банка (стоимости одной акции, перемноженной на количество акций) к собственному капиталу (коэффициент «price to book&raquo либо к чистой прибыли («price to earnings&raquo. Множители по аналогичным сделкам строятся на основе исторических значений собственного капитала и чистой прибыли поглощаемого банка на ближайшую к сделке дату или ближайший период. Данные берутся обычно из отчетности по международным стандартам. При оценке, основанной на множителях торгуемых банков, используются ожидания относительно капитала и чистой прибыли банков-аналогов и оцениваемого банка, так как рынки смотрят вперед, и капитализация банка отражает не прошлое состояние, а ожидания рынка относительно развития банка.
                                      Впрочем, у этого метода тоже есть свои недостатки. Начиная с вопросов: собственный капитал на какую дату, чистая прибыль за какой период? И заканчивая тем, что любой из торгуемых банков на ваш, скорее всего, не похож. Сбербанк, ВТБ, «Возрождение», УРСА, банк «Санкт-Петербург» — вот, пожалуй, все эмитенты, которые торгуются сегодня на рынке с заметной степенью ликвидности. Среди этого короткого списка сложно найти банк, действительно похожий на оцениваемый. При переговорах покупатель может привести тысячу аргументов, почему оцениваемый банк отличается от банков, используемых как аналоги.
                                      Если банк очень не похож на торгуемые, то оценщику следует изучить аналогичные сделки по слияниям-поглощениям. Это тоже непросто, поскольку стороны сделки не всегда предоставляют официальные данные о том, сколько заплатил инвестор за определенную долю в приобретенном банке. Приходится пользоваться экспертными оценками, в том числе и публикуемыми в прессе. Могу сказать, что данные по похожим сделкам используются для ведения переговоров.
                                      Безусловно, и метод торгуемых аналогов, и метод похожих сделок можно модифицировать. Банки, предлагаемые на продажу, похожи не только на уже проданные российские банки, но и на кредитные организации Восточной и Центральной Европы или в целом на банки развивающихся рынков. Можно расширять географические границы, подбирать в качестве аналога репрезентативные банки, похожие по размеру капитала, активов, и т.д.
                                      — При расчете множителей (коэффициентов) учитываются только размер активов, капитала, прибыли или требуются еще какие-то параметры банка?
                                      — Важный фактор оценки банка — рентабельность капитала. Кредитные организации, которые зарабатывают больше на вложенный доллар или рубль, оцениваются дороже. Сбербанк зарабатывает больше 30% на вложенный капитал, и за это рынок награждает его коэффициентом 3,5 к капиталу. В то время как какой-нибудь южнокорейский банк с доходностью 8% оценивается с коэффициентом 2,5.
                                      Оценщики также учитывают, насколько быстро банк может наращивать свою прибыль. Это интуитивно понятно: если банк сегодня зарабатывает доллар, но завтра будет зарабатывать два, а послезавтра — три, то я готов сегодня переплатить за доллар. Если же прогноз не показывает наращивания доходов, то коэффициент, множитель, безусловно, будет ниже. В этом смысле мы опять возвращаемся к единственно и фундаментально правильному методу оценки денежных потоков. Но поскольку, как я говорил, у покупателя и продавца могут быть разные прогнозы, то пользуются упрощенным методом множителей.
                                      — Влияют ли на стоимость банка такие сложные в расчетах категории, как размер клиентской базы, качество и креативность продуктового ряда, опыт секьюритизации портфелей и продажи плохих долгов? Как они учитываются в цене?
                                      — Безусловно, эти аспекты учитываются, и можно высчитать их влияние в каких-то коэффициентах. Но на практике это делают редко. Мы в очередной раз возвращаемся к тому, что цена определяется спросом и предложением. Бизнес банка — это товар, пусть и чуть более сложный. Два-три года назад все западные инвесторы, которые приходили в Россию, хотели присутствовать в ритейле, и лучше в Москве. Таким образом, формулируются уже сразу два параметра, которые определяют спрос на банк: бизнес-модель и территория. Кроме того, надо учитывать, что под розницей понималось именно потребительское кредитование через торговые залы супермаркетов — самое доходное, наименее затратное, то есть не требовалось наличие собственной сети отделений банков. Первым спрос такого рода испытал «Русский Стандарт».
                                      — И такие банки продавались?
                                      — Может, и не было большого количества сделок, но был отчетливый интерес именно к такого рода активам. Сделка BNP с «Русским Стандартом» не состоялась, но были приобретения Societe Generale в сегменте банков, которые им занимались: «Столичное кредитное товарищество», Промэкбанк.
                                      А затем ситуация стала меняться. Пришло понимание, что модель «потребкредитного» банка не будет суперуспешной бесконечно. Заемщики научились неплатить или платить не вовремя, начался рост просрочки по долгам, государство выразило свою озабоченность ставками, обострилась конкуренция, стали более жесткими условия работы с сетями, через которые выдается основная часть потреб кредитов… А в последнее время добавилась проблема обеспечения ресурсами, потому что рынок заимствований — в кризисе, а своей сети для привлечения средств от населения у банков, ориентированных на потреб кредиты, как правило, нет. Словом, пришло время выстраивать стабильные отношения с заемщиками, предлагать кредиты на более гуманных условиях — не под 80% годовых, формировать сбалансированную продуктовую линейку и строить универсальную бизнес-модель, с привлечением ресурсов и от частных клиентов, и от корпоративных.
                                      И предпочтения инвесторов поменялись. Сейчас наибольший интерес представляют более традиционные «долгоиграющие» бизнес-модели. Спросом начали пользоваться универсальные банки, у которых есть развитая сеть отделений, которые присутствуют в регионах, где меньше конкуренция, больше перспективы роста и доходность. Теперь уже покупатели смотрят на масштаб региональной сети, на долю бизнеса в каждом конкретном регионе. Меняются предпочтения инвесторов, спрос, а вместе с ними — инвестиционная привлекательность отдельных банков и их цена.
                                      Но не надо думать, что люди, которые в 2003 году хотели купить потребкредитный банк, были слепы, а теперь вдруг прозрели — вовсе нет! Инвесторы понимали, что два-три года они будут получать сверхприбыль. Другое дело, что эти два-три года можно было использовать для того, чтоб построить сеть, запустить новые продукты. Может быть, и «Русский Стандарт» сегодня имел бы иную бизнес-модель, если бы его купили французы.
                                      — Учитывая сказанное, какова судьба ипотечных банков? В прошлом году ипотечные банки продавались с коэффициентом 5-6 к капиталу. Как будет меняться их цена в связи с изменением конъюнктуры, кризисом рефинансирования и т.д.?
                                      — С точки зрения стратегического покупателя, сейчас в России нет ипотечного банка, купив который, инвестор сразу получит большой кусок российской ипотеки. Потенциальные инвесторы понимают, что в России ипотека надолго, навсегда. В перспективе это самый крупный сегмент розничного кредитования, и еще никто из инвесторов не опоздал к его разделу. В этом смысле покупка Городского ипотечного банка для «Морган Стэнли» скорее финансовый проект, а не стратегическая покупка. Инвесторы в таком случае помогают банку расти быстрее в основном, предоставляя доступ к источникам финансирования — секьюритизации ипотечных портфелей. Но для стратега «Городской ипотечный», как и любой другой банк, не является единственной возможностью войти на рынок ипотеки. Купив универсальный российский банк, иностранный стратег в разумные сроки может начать выдавать ипотечные кредиты и занять значимую долю рынка при наличии команды, информационной системы, продуктового ряда. Наличие финансирования вопросом не будет. Вы видите, насколько быстро это сделал Инвестсбербанк, который был ориентирован на экспресс-кредитование, но после продажи группе ОТР начал выдавать и ипотечные кредиты.
                                      — Максим, вернемся к тому, что консультанты помогают своему клиенту сформировать правильное представление о стоимости продаваемого банка. Получается, что в каком-то смысле выбор консультанта — это выбор оценщика и выбор стартовой цены. Наверно, есть такое явление, как конкуренция между советниками, консультантами? Ведь один советник может сказать владельцу, что его банк стоит два капитала, а другой — два с половиной.
                                      — Да, это важная обрядовая вещь — предложение того, каково ваше видение цены банка. Если оценка будет слишком оптимистичной, то может поставить под вопрос компетентность оценщика и оттолкнуть продавца даже на этапе выбора консультанта. Кроме того, всегда остается риск не подтвердить свою оценку сделкой. Но и слишком консервативный оценщик рискует, что его не выберут. Так что все оценки немного инфлированы, с учетом понимания психологии клиента.
                                      Прежде чем идти на переговоры с клиентом, консультант делает предварительную оценку банка на основе официальной отчетности. А после заключения соглашения оценка уточняется — нужно сформировать ожидания клиента. Если к клиенту уже приходили инвесторы, то были озвучены и какие-то суммы, от них также можно плясать. В любом случае, трезвомыслящий продавец понимает, что реальная цена банка та, что дадут покупатели.

                                      Комментарий

                                      Пользователи, просматривающие эту тему

                                      Свернуть

                                      Присутствует 1. Участников: 0, гостей: 1.

                                      Обработка...
                                      X