14 декабря, пятница 20:38
Bankir.Ru

Объявление

Свернуть
Пока нет объявлений.

Бюджетирование и управленческая отчетность

Свернуть
X
  • Фильтр
  • Время
  • Показать
Очистить всё
новые сообщения

  • Бюджетирование и управленческая отчетность

    Всем привет!

    Здесь много говорят об отчетности для ЦБ, бухучете и анализе той же самой бухгалтерской отчетности (агрегированной или обычной), но практически ничего об экономической работе.

    Вот и хочу предложить тему Бюджетирования и Управленческой отчетности.
    Удавалось ли кому внедрить в своем банке или поработать на уже существующей методике и процедуре по бюджетированию? И какой ценой?
    У нас в банке такие попытки делаются. Главные проблемы это незаинтересованность менеджеров подразделений и почти полная неприспособленность сложившейся системы бухучета для целей составления бюджетов различной направленности и по отдельным подразделениям. Пока удается завоевывать позиции только по одному направлению - заставлять менеджеров подразделений составлять бюджеты доходов и расходов.
    Само по себе это дает много информации для анализа и принятия решений, но к экономии менеджерами затрат стимулирует мало. А хотелось бы реальных плодов...
    Если у кого есть опыт управления бюджетирования затрат было бы очень интересно обменяться мнениями.



  • #2
    Добрый день! Печально, но факт, что в ряде банков напрочь отсутствует адекватное понимание необходимости бюджетирования и создания действенной ситемы управленческого учета. Если менеджеры банка под нажимом составляют бюджеты своих подразделений - это означает, что они выполняют функции, но не понимают экономической сути своих действий. Почти все выполняемые в банке функции служат одной цели: обеспечить прирост капитала акционеров (пайщиков), а поэтому нужно адекватно оценивать экономическую целесообразность действий того или иного подразделения. Если и руководство не понимает, то банку осталось жить не долго - шутка. Разработайте: финансовую структуру банка, формат бюджета подразделения, схему консолидации всех бюджетов, принципы фондирования, принципы трансфертного ценообразования, механизм управления рисками,бюджетный регламент предоставления информации (план/факт) и вперед.

    Комментарий


    • #3
      Добрый день! Для бюджета действительно нужен управленческий учет. А как его вести в банке? Ну вот есть, допустим, система бухгалтерского учета, и 5 бухгалтеров день и ночь ведут учет, чтобы отбиться от налоговой и ЦБ. И на предложение, например, вести учет вот в таком разрезе, резонно отвечают - мы в ЦБ не успеваем все сдать, а ты со своим управленческим учетом. Как быть? Сажать еще 5 человек на управленческий учет? А как это в вашем банке?

      Комментарий


      • #4
        Приветствую Вас, друзья из топика "Управленческий учет".
        Вы подняли очень интересную проблему. Но замыкаться только на управленческом учете в работе по формированию стратегических и тактических финансовых планов нельзя. При финансовом планировании очень важно понять, что система управленческого учета включает в себя несколько составляющих, составляющих,собственно, комплекс управления:
        - Систему управления финансовыми потоками банка (управления внутрибанковским денежным оборотом)и контроль за платежными позициями.Это должно делать обособленное подразделение банка.
        - Систему прогнозирования показателей работы подразделений (прежде всего прогнозный объем операций, их доходность и валовые доходы и расходы). На основании прогнозных показателей работы подразделений и составляется, собственно, бюджет подразделения. Для этого подходит система внутренних T- счетов подразделений. Отдельное составление фин.план от прогноза балансовых показателей может привести к "перекосу" баланса и кризисам ликвидности. Эту работу должны проводить подразделения самостоятельно, под контролем аналитических служб.
        -Систему анализа развития рисков в деятельности банка. Это неотъемлемый элемент управленческого учета. Как у медали есть две стороны, так и у банковских финансов есть сторона управления финансами и управления рисками. Они гармонично дополняют друг друга. Только управляя финансами банка, устанавливая финансово-результатные показатели, можно и не заметить, как разовьется временной разрыв, разрыв в фондировании, разрыв по валютным позициям и т.д.
        А вот это уже работа непосредственно аналитических подразделений банка.
        Ка Вы думаете?

        ------------------
        Alex
        AlexS

        Комментарий


        • #5
          to AlexS:
          разграничение всех указанных функций целесообразно проводить лишь в банке с размерами более среднего. именно там, на мой взгляд, встает проблема планирования деятельности, решить которую невозможно без введения бюджетирования. поэтому я не вполне согласен, что фуказанные различные функции должны выполнять разные работники.

          to all:
          вообще, скорее лучше создать отдельную службу, которая бы и занималась сбором внутренней инфы и составлением бюджета, по крайней мере общего, ибо отдельные бюджеты подразделений должны составлять именно старшие менеджеры подразделений. я слышал, что есть отдельная прога для этого.

          и еще: ни в коем случае нельзя забывать, что бюджетирование есть лишь способ, часть оперативного и стратегического планирования, что одно лишь бюджетирование не даст необходимо результата. ведь насколько я понимаю цель создания управленческой отчетности - "увеличение управляемости" объекта управления.

          ------------------
          Дмитрий
          ПОНЯТНО?!

          Комментарий


          • #6
            Здравствуйте!
            to AlexS:
            что такое внутренние Т-счета, о которых Вы говорите?

            Комментарий


            • #7
              To Dimon!
              Идеология T-счетов простая. Т-счета представляют собой некий расчетный аналог баланса обособленного подразделения. Например, пассивное подразделение имеет в пассиве T-счета реальные балансовые счета, а в активе T-счета расчитанные трансферты другим подразделениям по трансфертной стоимости фондов (возможно одному подразделению - казначейству). Но надо отдавать себе отчет, что T-счета возможны только для тех подразделений, которые осуществляют операционную (активно-пассивную) и производственную деятельность в банке. T-счет - основа финансового плана подразделения.Такой подход содержит в себе несколько иную первооснову, чем просто установление в фин.плане финансово-результатных показателей. Он основывается, прежде всего, на составлении прогнозного T-счета, а уж на его основе - финансового плана по операциям. То есть первичен прогнозный баланс, содержащий количественные, а при необходимости стоимостные показатели, а фин.план является вторичным продуктом. Такой подход дает возможность спланировать изменение и неработающих активов, тем самым предотвратить "перекос" баланса.

              ------------------
              Alex
              AlexS

              Комментарий


              • #8
                Ответ адресован ashkinadze: если я правильно понял вы спрашивали как в нашем банке организован управленческий учет. Скажу прямо, проблема сопротивления со стороны менеджеров была, но также есть и понимание того, что нельзя без цифр докладывать относительно результатов своей деятельности. Поэтому пришлось на первых порах самому разрабатывать формы внесистемной отчетности по которым теперь многие работают. Да количество нагрузки на людей возросло, но не насколько чтобы это было черезчур. Почти нигде количество персонала, в связи с функционированием управленческого учета не возрасло. Здесь очень много мифов и предрассудков. Просто надо делать. Потом люди начинают понимать, что от них требуют, а потом это становится обыденным.

                Комментарий


                • #9
                  to zers:
                  а некоторые просят доплату за дополнительную небольшую нагрузку....
                  хотя Вы правы: надо просто начать делать
                  ПОНЯТНО?!

                  Комментарий


                  • #10
                    Тетенек из бухгалтерии, безусловно, сложно приучить к каким-либо другим формам отчетности, кроме бухгалтерской. Это должна сделать планово-аналитическая служба банка. Группировку бухгалтерских счетов по статьям аналитического учета ( так как удобно видеть руководству) можно сделать посредством Access или примитивную FoxPro-шную программку, написанную автоматизаторами. Отдельной службы для этого создавать не надо, постановка управленческого учета вполне по силам планово-аналитичекому подразделению.

                    Комментарий


                    • #11
                      To all: http://www.rayter.com/readersarticles1.htm - эту ссылку я нашла в другой теме на этом же форуме (где-то в марткетинге). Очень грамотное изложение ситуации. В качестве букваря - не убавить, не прибавить. УспехоВ!

                      Комментарий


                      • #12
                        Абсолютно согласен с Dimonom в отношении того, что бюджетирование - часть оперативного и стратегического планирования. Но давно занимает практический вопрос поиска методов и форм стратегического планирования работы банка, адекватных высокой динамичности и плохой предсказуемости отечественного финансового рынка и рынка банковских услуг (пишу с Украины, но, думаю, особых отличий от России в этом вопросе нет). Я говорю не о формальном составлении форм по плановому ROA, ROE, прибыли на 1 работника на 3 года вперед и т.д., а о практически применимом инструменте реального долгосрочного управления банком, создающем основу для разработки оперативных финансовых планов. Может ли кто посоветовать что-нибудь, или дать какие-нибудь ссылки ?

                        Комментарий


                        • #13
                          Добрый день всем!

                          Интересная дискуссия, вот только как-то все поверхностно обсуждается. И очень многое сводится к вопросу трасфертных цен на ресурсы. Здесь как раз можно много найти материалов, да и методики, которые описываются, обычно рассматривают этот метод.

                          А как быть если достаточно большую долю доходов приносят комиссионные доходы? И в бизнес-цепочки их производящей находится несколько подразделений, а размеры банка не настолько велики, чтобы дублировать их функции в каждом бизнес-центре. Как делить этот доход, или стоит кого-то посадить просто на затратный бюджет, а кому-то отдавать весь доход? И все это еще на фоне понятного сопротивления бухгалтерии, и нежелания сильно все усложнять.

                          Кто-нибудь сталкивался с проблемой подобного рода? Или может видел ее решение. Поделитесь

                          Комментарий


                          • #14
                            У нас в таких случаях действует внутренняя кодировка счетов по принципу ведения их в определенном подразделении банка, тогда отфильтровать доходы- расходы подразделений легче. А дальше- можно по трансфертным ценам, а можно просто по исполнению плана по доходам-расходам.

                            Комментарий


                            • #15
                              2 Gera

                              а) "бизнес-цепочка" - например валютное платежное поручение по нашей технологии проходит через несколько отделов:
                              1. оператор, который принимает его от клиент и вводит в систему; на месте оператора может быть оператор системы "клиент-банк"
                              2. работник корр.счетов производящий позиционирование платежа
                              3. работник авторизующий (верифицирующий) платеж
                              4. выпуск платежа по SWIFTу или TELEXу.

                              вроде все работают, а комиссия с клиента берется одна. Как ее делить между ними?

                              Другая ситуация - объем привлеченных ресурсов.
                              У нас клиент может обслуживать свой счет из любого отделения в городе или по системе клиент-банк. Как определить кому он принадлежит. А если это еще и VIP клиент, на котором завязаны персональные менеджеры?

                              б) По части какую долю - порядка трети всех доходов.

                              в) Просто сметные расчеты не очень подходят, т.к. хочется еще завязать выплату бонусов на реальные заработки подразделения, а если не считать их, то как оценивать подразделения. Хотя может я просто не знаю какого-то простого механизма? подскажите.

                              2 ss
                              что имеется ввиду под трасфертными ценами? делать вид, что одно подразделение обслуживает другое по какой-то комиссии? А не слишком ли сложно получается? На вскидку - учитывать все будет сложнее и накладнее, чем достигнутый результат.

                              Комментарий


                              • #16
                                2 nicusor
                                А как быть если достаточно большую долю доходов приносят комиссионные доходы? И в бизнес-цепочки их производящей находится несколько подразделений, а размеры банка не настолько велики, чтобы дублировать их функции в каждом бизнес-центре. Как делить этот доход, или стоит кого-то посадить просто на затратный бюджет, а кому-то отдавать весь доход?

                                Может имеет смысл пересмотреть структуру бизнес-центров? Например, всех, кто связан с проведением платежей объединить в один центр ответственности?

                                Комментарий


                                • #17
                                  А как быть если достаточно большую долю доходов приносят комиссионные доходы? И в бизнес-цепочки их производящей находится несколько подразделений, а размеры банка не настолько велики, чтобы дублировать их функции в каждом бизнес-центре.

                                  1. Мне не совсем понятен смысл "бизнес-цепочки их производящей". Что вы имеете ввиду?
                                  2. А насколько большую долю комиссионные дох. приносят?
                                  3. Если я все же правильно поняла, то вам видимо достаточно обычного бюджетирования с учетом планово-сметных расчетов. Поскольку "цена и срок ресурса" отсутствуют. Поправьте меня, если неправа.

                                  С уважением

                                  Комментарий


                                  • #18
                                    nicusor
                                    "хочется еще завязать выплату бонусов на реальные заработки подразделения, а если не считать их, то как оценивать подразделения"

                                    Ну нельзя никак завязывать систему бонусов на некую величину, называемую "доходом подразделения", если подразделение является обслуживающим. Бонусную систему можно применять лишь для стимулирования отделений фронт-офиса, т.е. которые делают сделки, ищут клиентов и т.п. А бэк-офис должен обеспечивать бесперебойную поддержку и именно за это получать премии, а вовсе не за количество обработанных документов и т.п. Хотя в этом случае возникает вопрос распределения более сложный по сравнению с бонусами от доходов, но он разрешим методом проб-ошибок в каждом конкретном банке. В наиболее "продвинутых" моделях вознаграждения используется 2-х звенная структура для вспомогательных подразделений:
                                    - ежемесячно - фиксированная премия за выполнение определенных показателей работы (в основном бесперебойность поддержки фронт-офиса)
                                    - квартальная - по итогам работы (дохода) всего банка

                                    Но нет единства по банкам, да и быть не может !

                                    B.R.
                                    Alex

                                    Комментарий


                                    • #19

                                      2 nicusor
                                      Привет, Николай!
                                      Из спортивного интереса залезла в старую дискуссию и изрядно удивилась твоему вопросу о затратных бюджетах. Тут почти в каждой теме обсуждаются Т-счета - это же как раз для твоего случая. Да, таким образом ты как бы "раздуваешь" отчет о доходах и расходах, но зато и картина у тебя полная (настолько, насколько ты сам этого хочешь).
                                      Успехов!
                                      NAT

                                      Комментарий

                                      Пользователи, просматривающие эту тему

                                      Свернуть

                                      Присутствует 1. Участников: 0, гостей: 1.

                                      Обработка...
                                      X