2 июля, четверг 15:59
Bankir.Ru

Объявление

Свернуть
Пока нет объявлений.

Главная тема: Методики, процедуры бюджетирования

Свернуть
Это важная тема.
X
X
  • Фильтр
  • Время
  • Показать
Очистить всё
новые сообщения

  • #31
    Имею вопрос к банкирам-практикам.
    Какого принципа в расчете за ресурсы между подразделениями разумно придерживаться? Например, если профит-центр (корпоративные кредиты) берет ресурсы у ритейла или "пластика", то плату за них можно установить с учетом коэффициента от вида ресурса, движения (от кого кому), базы и статьи. При этом еще можно "отщипывать" и в в котел или вообще только котлом и пользоваться. А в результате дележки хочется, чтобы было и "по честности" и "по справедливости" как для подразделений, так и для банка в целом.
    Я понимаю, что описал в примитиве и задача в принципе не решается, но все же?
    Извините, если вопрос получился глупый Просто я наблюдал картину (не в банке), когда одни бизнес-единицы холдинга получали хорошую прибыль на внутренних продажах, другие при этом злобно матерились, а руководство холдинга злилось на высокие бонусы успешных, увольняло отстающих и постоянно наблюдало снижение прибыльности холдинга в целом.

    Комментарий


    • #32
      2 AlexS
      Да, за базу принимаются результаты работы за предыдущий квартал, план корректируется каждый месяц с учетом роста/снижения ставки ЦБ, курса доллара и т.д.

      Комментарий


      • #33
        Из практики могу сказать, что принцип хозрасчета между банками входящими в один холдинг вполне себя оправдывает и даже помогает, но внутри одного банка... тут как уже приводили пример, начинается грызня между отделами...
        Поэтому здесь нужны очень четкие критерии определения полезности и доходности... как например сравнивать юр.службу и кредитный отдел, явно не по одному ранжиру ровнять... и так во всем.
        Даже между банками-партнерами должны быть четкие критерии оценки. Пример специализированный банк и розничный - как здесь оценивать по одним и тем же пунктам. На мой взгляд нельзя.

        Комментарий


        • #34
          To Aleko! Немного про доходный и ресурсный методы. Если в двух словах описать доходный метод, то суть его заключается в том, что при планировании будущих доходов и расходов аналитики отталкиваются от динамики доходов и расходов в предыдущих отчетных периодах, анализируют изменчивость процентных и непроцентных доходов, динамику общебанковских расходов. Кроме того, как Вы и написали, при планировании доходным методом учитывается изменение макроэкономических факторов, влияющих на изменение статей прпоцентных доходов и расходов (процентные ставки, курс доллара, инфляция и т.п.). Как правило подразделения банка при планировании этим методом должны дать аналитику информацию о том, сколько в предстоящем периоде они смогут заработать процентных и непроцентных доходов. В данном случае подразделения банка предпочитают тоже отталкиваться от достигнутых финансовых результатов, их динамики и апроксимировать эти показатели на будущий период. Исходя из сметы процентных доходов и расходов и предположительной динамики показателей, в самом лучшем случае, аналитик выходит на показатели прогнозного баланса банка (необходимых объемов операций).
          При выполнении бюджета, составленного по доходному методу учитвается фактор, уложилось ли подразделение в указанные бюджетом рамки по доходам и расходам. Если оно по какой-либо причине не укладывается, то анализируются причины и предпринимаются меры по исполнению бюджета (управление по отклонениям).
          Но у доходного мотода есть один существенный недостаток, а именно тот, что при планировании доходов и расходов будущего периода не всегда планируются объемы и виды операций, которые будут проводить подразделения для того, чтобы обеспечить необходимую процентную маржу и непроцентные доходы. И очень часто при отсутствии последнего этапа палнирования (прогнозного баланса) банк сталкивается с тем, что для выполнения финансового плана необходимо значительно нарастить кредитный портфель (портфель ценных бумаг и т.п.) в ущерб ликвидным активам и т.п. Соответственно, при планировании доходным методом могут возникнуть крупные перекосы баланса (дисбалансы по объемам операций, временной структуре активов и пассивов, их стоимости).
          При составлении бюджета ресурсным методом подразделениями прежде всего планируются объемы и виды операций ( в том числе и новых), которые подразлеление планирует проводить в будущем бюджетном, отчетном периоде. И в этом случае берется не динамика доходов и расходов, а динамика балансовых статей. Это можно сделать как прямым планированием, так и посредством Т-счетов(микробалансов) подразделений, которые участвуют в балансовых операциях. Это заставляет подразделения думать о существующих и новых видах операций, которые оно намерено в будущем проводить.
          При этом при планировании аналитик должен обеспечить "сбалансированность" статей баланса по объемам, стоимости, временной структуре. Так же планируется динамика ликвидных активов и показателей ликвидности. Аналитик выходит на прогнозный баланс.
          Далее берется прогнозная динамика процентных ставок и стоимостей, курсов доллара и т.п. рыночных показателей.
          В результате получается сбалансированная смета процентных доходов и расходов .
          Далее составляется смета непроцентных (комиссионных) доходов и расходов. Она, как правило, складывается из очень многих мелких доходов и расходов, и поэтому есть определенная возможность прогнозировать непроцентные доходы в зависимости от объема операций и изменения тарифов статистическими методами.
          Последним штрихом к бюджету является смета общебанковских доходов и расходов (в том числе и смета капитальных вложений), которую составляют общебанковские подразделения. Эта смета представляет собой те чистые расходы, которые должен понести банк в предстоящем периоде.
          В соответствии с ресурсных методом расчет фин.рез. ведется по следующему принципу:
          из процентных доходов вычитаются процентные расходы и получается процентная маржа, далее прибавляется разница между непроцентными доходами и расходами, далее учитываются все резервы, которые банк должен создать под свои активы, как из прибыли, так и ФОР, а потом по остаточному принципу вычитаются общебанковские расходы. Банк выходит на прибыль до налогообложения, вычитает налог на прибыль и расходы из прибыли и выходит на чистую прибыль.

          Хотелось бы услышать от Вас мнение, как Вы работаете по доходному методу...
          AlexS

          Комментарий


          • #35
            То Валерий и Raywo!
            Грызни в банке можно избежать, если покупать ресурсы от подразделений будет казначейство и продавать ресурсы в подразделения будет казначейство по трансфертным стоимостям. При этом все ресурсы, поступающие в банк и уходящие из банка отразятся на Т-счете казначейства. Вы выйдите на платежную позицию банка в целом. Этот метод проще всего...
            При этом трансфертные стоимости по фондам должны приниматься коллегиально.
            AlexS

            Комментарий


            • #36
              AlexS
              А Вы на практике реализовали метод расчета трансфертной стоимости при "казначейском" методе ?

              Если "да", то два вопроса:
              1. Как давно пользуетесь и какие трудности в реальном воплощении ?
              2. Трансфертную стоимость можно формировать двумя путями:
              - на основе только внутирбанковских расходов (они почти постоянные) и казначейство формирует необходимую маржу и финансовые потоки
              - либо внутрибанковские + средние процентные расходы по привлеченным средствам, при котором необходимая банковская маржа формируется размещающими подразделениями.

              Как у Вас ?

              B.R.
              Alex

              Комментарий


              • #37
                2 AlexS
                На самом деле, доходный метод сводится к ресурсному (и наоборот) путем введения прогнозных ставок/цен/курсов/и тд.
                Соответственно, при неправильном прогнозе (в худшую для банка сторону ) имеется либо красивая смета доходов-расходов и кривой баланец, либо красивый баланец, и невыполненная смета.
                Т.о. составление бюджета на период более квартала на 90% зависит от прогноза. И среди наиболее "вульнерабельных" методов в российской практике следует особое внимание обратить на положительную статистику использования таких хорошо известных аналитической общественности методов прогноза, как кофейная гуща и баранья лопатка .
                Так что ИМХО не следует делать бюджет на срок больший, чем горизонт прогнозирования. Хоть каким методом.

                Комментарий


                • #38
                  Raywo
                  Я согласен, что для каждого подразделения (или бизнеса) необходимы свои индивидуальные критерии оценки. В этом случае четко позиционируется особенность подразделения по отношению к банку в целом. Но могут быть еще критерии оценки, относящиеся к конкретным связам между подразделениями при их взаимодействии. Например, тот же юридический отдел выполняет более сложную работу для кредитного отдела чем для АХО (предположим, такое его мнение). Тогда, если вводить коэффициенты аллокации тех же затрат юр.отдела с учетом 2 видов, может получиться более справедливая картина. Или в этом случае не стоит "ловить блох"? Как Вы думаете?

                  AlexS
                  Вы пишите "При этом трансфертные стоимости по фондам должны приниматься коллегиально". Но ведь всегда существует вероятность, что два подразделения не смогут договориться по ценам и кто-то должен взять на себя ответственность принять ту или иную сторону или компромиссный на свой взгляд вариант, который при этом может не удовлетворить спорящих. Как я понимаю, в этой роли выступает казначейство (или кто?). Тогда получается, что это все же хозрасчет, но ограниченный пониманием фин.службы о степени свободы и мотивации подразделений. И "грызня подразделений" ограничивается специально отведенным местом и временем. Правильно ли я Вас понял?

                  Комментарий


                  • #39
                    To hi_all.
                    Полностью согласен с Вами, конечно точность бююджета кончено зависит от срока, так как он определяет точность прогнозирования показателей.

                    То Alex_P и Валерий
                    Мы пользуемся трансфертной стоимостью при казначейском методе, вот только несколько иначе, чем просто перераспределение фондов от одного подразделения другому. Казначейство покупает ресурсы у подразделений и продает ресурсы подразделениям по одной и той же трансфертной стоимости. Дело в том, что задача казначейства не получать трансфертную маржу, а отслеживать внутрибанковский денежный оборот и рассчитывать платежную позицию банка. Подробнее напишу попозже...
                    AlexS

                    Комментарий


                    • #40
                      To Alex_P и Валерий.
                      Методикой использования траснсфертной стоимости фондов мы пользуемся не так давно, около года, но за это время мы пришли к некоторым выводам, которые могут быть полезными и для других. А именно:
                      1. Единственным покупателем ресурсов у пассивных подразделений должно быть казначейство. Кроме того, пассивные подразделения выдают в казначейство и прогноз поступлений-выплат на определенную перспективу.
                      2. Активно-пассивные подразделения (например, управления ценных бумаг) продают ресурсы в казначейства по мере необходимости (казначейству) или по мере возникновения излишков ресурсов. При недостатке ресурсов у А-П они покупают ресурсы у казначейства. Но казначейство может им и отказать в выделении ресурсов, если имеется в данный момент дефицит ликвидности.
                      Они же выдают в казначейство информацию о планируемых поступлениях, вложениях и выплатах на определенную перспективу.
                      3. Активные подразделения покупают ресурсы по трансфертной стоимости у казначейства. Они же выдают в казначейство информацию о планируемых размещениях-возвратах.
                      4. Казначейство ведет операции с которким МБК для покрытия дефицита и размещения излишков ликвидности.
                      4. Трансфертная цена по которой казначейство покупает ресурсы равна цене по которой казначейство продает ресурсы. Маржи казначейства быть не должно. У него другая задача. На казначейство возложено:
                      -рассчет платежных позиций (по коррсчетам, МФО, кассам, информации о поступлениях, информации о выплатах и размещении, внебалансовые и срочные позиции и т.п.). Позиции считаются на текущий операционный день и прогнозные три дня вперед.
                      -управление платежеспособностью и мгновенной ликвидностью банка.
                      - Краткосрочные операции с целью покрытия дефицитов ликвидности и размещения излишков ликвидности.
                      5. Трансфертная стоимость для пассивных подразделений считается как процентные расходы привлекающих подразделений+ общебанковские расходы привлекающих подразделений+норма процентной маржи (которая устанавливается коллегиально) для привлекающих подразделений. Норма может определяться ставкой безрисковости (которая также может устанавливаться коллегиально), а может определяться и только на базе установленной маржи. Эта же стоимость является стоимостью привлечения активных подразделений. На эту стоимость (условные процентные расходы) накладываются общебанковские расходы + норма процентной маржи (плата за риск) для активных подразделений, но не ниже среднерыночных.
                      6. Как видите трансфертная стоимость с введением нормы процентной маржи пассивных подразделений для разных фондов может быть разной.
                      Это вводится для того, чтобы точнее прогнозировать доходы, расходы подразделений. Если мы введем общую трансфертную стоимость для всех одну, тогда общая расчетная прибыль подразделений будет больше прибыли банка в целом, что не совсем корректно.
                      7. С казначейством вплотную работают аналитические подразделения, на которые возложены следующие задачи:
                      7.1 Прогнозирование и контроль краткосрочных (до 30 дней), среднесрочных (90 дней) и долгосрочных показателей ликвидности (181-1 год), стресс-тестинг по возможным невозвратам (не дай бог, конечно). Управление кср,сср,дср ликвидностью.
                      7.2 Бюджетное и сметное планирование. Анализ исполнения бюджета и эффективности работы подразделений.
                      7.3 Анализ эффективности и себестоимости банковских продуктов.
                      7.4 Анализ процентных и иных рыночных рисков, анализ операционных рисков и иных неформализуемых рисков.
                      и т.п. задачи управленческого учета.
                      Все указанные выше подразделения, которые не сидят на смете общебанковских расходов, ведут Т-счета, в том числе и казначейство.
                      Полностью согласен со всеми, кто скажет, что вопрос трансфертных стоимостей, эффективности работы подразделений есть вопрос научный и дискуссионный.
                      Выскажите свое мнение, коллеги...
                      Да и про свои казначейские системы раскажите что-нибудь...
                      AlexS

                      Комментарий


                      • #41
                        AlexS

                        Спасибо за очень содержательный ответ. Схема достаточно прозрачная.
                        Не могли бы Вы пояснить вот что:
                        Вы пишите "Норма процентрой маржи может определяться ставкой безрисковости". Правильно ли я понял, что в конечном итоге это таблица, в которой стобцы и строки - это фонды активных и пассивных подразделений, а в клеточках - как раз и есть норма маржи (упрощенно)? Или же это все же портфели фондирования, объединяющие различные фонды?

                        Комментарий


                        • #42
                          За ранее извиняюсь за возможную грубую терминологию, последнее время бьюсь над системой бюджетирования в родном банке и как говориться уже сварился в собственном соку. Интерес огромный и попав сюда возникли вопрос -Так называемый доходный метод, Как можно проводить планирование доходов и расходов будущих периодов без анализа объемов проводимых операций? Как я понимаю эти два метода (доходный и ресурсный) отличаются лишь тем, с чего начинается процесс планирования: с определения необходимого объема доходов, или с определения необходимых объемов и видов операций. Если один и тот же аналитик будет строить бюджет одного банка двумя разными методами, преследуя одну и туже стратегическую цель, то в идеале он получит два совершенно одинаковых бюджета, или я не прав?
                          Если грубо и в двух словах, интересней было бы начать сначала с построения предварительного бюджета банка, основываясь только на точке состояния банка. Простой анализ состояния ресурсной базы и активов который сводится к построению 1.Отчета о движении денежных средств 2.Отчета о прибылях и убытках 3.Динамики прогнозного баланса вплоть до горизонта бюджетирования.
                          После этого, определить основные контрольные показатели к которым надо стремиться (для достижения желаемого состояния банка в конце срока бюджетирования). И с учетом их строить все те же: планируемый отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках и прогнозный баланс. И уже потом в рамках общего бюджета доводить бюджеты отдельным бюджетным единицам все в тех же трех формах. Реакция подразделений о выполнимости доведенных показателей подскажет на сколько реален бюджет, и если доводы не без основания вся цепочка действий прогоняется еще раз и строиться новый бюджет с учетом корректировок бюджетных единиц. Может я и зациклился, но на основе этих трех отчетов можно добиться боле менее реальных плановых показателей, без перекосов в балансе, в ликвидности и в прибыльности будущих отчетных периодов.

                          И еще Валерий можно и нам обзор, за ранее благодарен!
                          gpbank@fromru.com

                          Комментарий


                          • #43
                            To Mansur!
                            В том то и дело, что в идеале должны получить одинаковый результат, но на практике доходный метод дает меньше информации для анализа, чем ресурсный. У планирующего сначала смету доходов и расходов всегда есть искушение приписать необходимое количество процентных доходов, а потом уже смотреть, совпадает ли динамика доходов и динамика сооветствующим образом построенных балансовых показателей с реальной динамикой балансовых показателей.
                            А при ресурсном методе идут наоборот.
                            AlexS

                            Комментарий


                            • #44
                              То Валерий!
                              Вы правильно поняли. К примеру, возьмите пассивное подразделение. По пассиву баланса данного подразделения можно отразить данные, взятые непосредственно из баланса и текущих проводок, В стоимостях там будет стоять реальная стоимость привлечения с учетом ФОР. А вот в активе пассивного подразделения будут стоять ресурсы, отданные в казначейство, по тем стоимостям продажи, которые включают общебанковские расходы подразделения плюс утвержденная норма процентной маржи. В разные даты, она может быть разной, да и суммы разные в разные даты. Поэтому Т-счет пассивного подразделения меняется с той же динамикой, как баланс. Но построив такую модель учета можно иметь данные о ресурсах банка в режиме реального времени.
                              AlexS

                              Комментарий


                              • #45
                                AlexS

                                Спасибо большое за разъяснение. Действительно, все очень прозрачно. Но что интересно - исходходя из задач бюджетирования, в частности, от расчета трансфертных цен, с таким подходом к построению модели учета можно вплотную подобраться к решению совсем другой задачи - управлению ресурсами, да еще и в режиме реального времени. То, что управление ресурсами лежит близко к бюджетированию с методической точки зрения - это нормально, но с точки зрения технической реализации это разные все же процессы. Интересная задачка. Буду думать.

                                to all.
                                Я обязательно вышлю обзор систем бюджетирования всем желающим. Но, видя к нему такой интерес, я решил его подработать - включить в него материалы, собранные за последние полгода. Когда его подготовлю, продублирую обзор по всем адресам, кому уже выслал.

                                С уважением. Валерий.

                                Комментарий


                                • #46
                                  Очень хорошо, Валерий, что Вы сделаете свежий обзор! Попробуйте его, как он будет у Вас готов выставить на наш сайт. Окей?
                                  AlexS

                                  Комментарий


                                  • #47
                                    to AlexS:
                                    У меня возникли вопросы к Вашей методике:
                                    Не возникает ли риск того, что после учета всех расходов (особенно общебанковских для привлекающих и размещающих подразделений) и норм прибыли в итоге ставка размещения у активщиков становиться выше рынка ? Имеет ли право Казначейство (или кто-то другой) "резать" норму маржи подразделений в какой-то момент времени ?
                                    И еще один вопрос - трансфертная цена устанавливается у Вас и на срочные ресурсы и на средства до востребования ?
                                    Заранее спасибо за ответ.

                                    Комментарий


                                    • #48
                                      To shaytan! Интересный у Вас Ник.
                                      Риск того, что после всех расчетов ставка будет высокой есть всегда. В этом случае конечно надо умерять аппетиты на общебанковские расходы и нормы процентной маржи. Но давать возможность резать процентную маржу казначейству нецелесообразно. Лучше это сделать коллегиально на Комитете по Управлению Аактивами и Пассивами.
                                      И на средства до-востребования и на срочные ресурсы устанавливается своя трансфертная цена.
                                      AlexS

                                      Комментарий


                                      • #49
                                        Уважаемый AlexS!
                                        На своем опыте могу сказать, что если в системе внутреннего ценообразования есть элемент субъективизма (например, при установке трансфертных цен), то при условии жесткого спроса со стороны руководства к подразделениям по финансовым результатам их работы, виноватыми в неэффективной работе подразделений становятся бюджетные отделы (по причине неправильного определения цены ресурсов).
                                        Поэтому у себя мы отошли от расчетных цен ресурсов и пришли к установлению договорных цен между подразделениями (это, как правило, касается срочных пассивов), или оценке дисбаланса на основе ставок межбанковского рынка.
                                        В этом случае весь процесс опредедения цены макисмально объективен.

                                        Комментарий


                                        • #50
                                          to andre_98:
                                          Позвольте в корне с Вами не согласиться.
                                          Во-первых, о виновности бюджетных отделов: они же не "от балды" расчитывают трансфертную ставку, а по определнным методикам, которые, замечу, должны согласовываться и утверждаться на каком-нибудь коллегиальном органе управления, как правило на КУАПе (Комитет по управлению активами и пассивами), где должна быть выработана общая политка с учетом пожеланий-замечаний всех заинтересованных подразделений. Т.е. если у Вас бюджетники сами определяют (точнее определяли) цену ресурсов, то конечно, они подвергались массе нападок со стороны якобы несправедливо обиженных поразделений. Из опыта работы могу привести пример маразма, когда в одном крупном банке подразделения заводили себе "проверяльщика ставки трансфертного ценообразования", ну разумеется, должность называлась более красиво и человек занимался еще какой-то полезной деятельностью, но далеко не последняя задача его работы сводилась к проверке и расчету ставки внутреннего ценообразования, паралельно с бюджетниками.
                                          Во-вторых, когда вопрос о ставке решается не коллегиально (т.е. не минимум шестью), а двумя сторонами, то, на мой взгляд, субъективизма здесь го-ораздо больше. Да и возникает вопрос, а как потом в общей куче ресурсов, одно подразделение вычленяет именно свои ресурсы "проданные" другому подразделению ? Или у Вас пассивщики сами решают какому активному подразделению продавать ресурсы ? И что Вы делаете когда подразделения не могут договориться ? Опять же из практики работы в другм крупном банке :-), приведу пример еще одного маразма, когда два подразделения не смогли договориться (там правда речь шла о дележке доходов между головной организацией и его филиалами) и филиалам вообще запретили производить данный вид операций. Чессслово не вру :-).
                                          И еще, нельзя ли рассказать поподробнее об "оценке дисбаланса на основе ставок МБК" ? Не совсем понял как это, а описывать свои догадки долго.
                                          Заранее спасибо за ответ.

                                          Комментарий


                                          • #51
                                            Почему не используете при определении трансфертной цены кривую мало рисковых инструментов?
                                            Ведь маржа, за которую борются подразделения - это сверх доход, т.е. вознаграждение за риск.

                                            Комментарий


                                            • #52
                                              To Валерий.
                                              По поводу параллельности задач бюджетирования и управления ресурсами - вы правы, безусловно. Собственно, если отвлечься от сплошной арифметичности первой из них и взлянуть на любимый бюджет с точки зрения пользователя - а зачем еще он нужен, этот бюджет? Понять кто как работает (и сам по себе и относительно рынка), оценить на весах прибыльность/надежность бизнесы банка и перейти к задачке ну, скажем, максимизации прибыли при некоторых граничных условиях. Реализация с точки зрения программирования непроста - нет готовых инструметов, придется лепить свой. Честно говоря, знаю о попытке такой реализации - кризис все порушил в середине пути, а так, глядишь, и сделали бы что-нибудь. Так что дерзайте!

                                              Комментарий


                                              • #53
                                                To andre98
                                                Все-таки, уважаемый коллега, лучше, чтобы казначейство покупало и продавало все ресурсы банка и по одной и той-же стоимости, так как в этом случае в казначействе имеется информация о поступлениях и выплатах ресурсов и есть возможность реального контроля за внутрибанковским денежным оборотом. А в плохой работе подразделений виноват менеджмент, а не бюджетники, так как он принимает управленческие решения.
                                                Стоимость же ресурсов лучше устанавливать колегиально на базе нормы процентной маржи, так как в этом случае никто не сможет сказать, что стоимость неправильная. Все аргументированно доказывают, почему трансфертная стоимость должна быть такая, а не другая. Сходятся в едином мнении.

                                                То Nikolai
                                                Вашими бы устами, Николай, да мед пить. Все понятно, что стоимость ресурсов для пассивного подразделения - это безрисковая ставка, а активное подразделение получает доходы как плату за риск.
                                                Но скажите, уважаемый коллега, какой набор инструментов Вы считаете для банка малорисковым? Это сейчас весьма относительный критерий и договориться на КУАПе о степени рисковости того или иного инструмента, используемого в качестве ценового ориентира ох как непросто.
                                                С глубоким уважением и надеждой на продолжение обсуждения,
                                                Алекс
                                                AlexS

                                                Комментарий


                                                • #54
                                                  Просвятите меня, плиз, по такому вопросу. Ведь при трансфертном ценообразовании не все подразделения стоят в одинаковых условиях. Те кто работают с деньгами - все ясно, а с "поддерживающими" центрами как быть? И куда потом девать "общебанковские" расходы (они есть в любом случае).

                                                  Комментарий


                                                  • #55
                                                    to Stanislav:

                                                    Ну как куда ? Пилить на все зарабатывающие подразделения. Любое действие "поддерживающего" подразделения влияет на конечный результат "зарабатывающего", т.е. back-office же не просто так оформлет документы и делает проводки, они выполняют операции неоттделимо связанные с продажей "зарабатывающим" подразделением определенного продукта клиенту. Таким образом, необходимо вычление тех расходов, которое произвело "поддерживающее" подразделение для "зарабатывающего" и отнесение их дополнительно к расходам по привлечению трансфертных ресурсов.

                                                    Комментарий


                                                    • #56
                                                      Ну, скажем, back-office к казначейству еще можно прилепить. А вот общий отдел ... что с ним делать? Например, никому из зарабатывающих не нужна его переписка с "органами" и инстанциями ... получается один финансовый вред от него?

                                                      Комментарий


                                                      • #57
                                                        Kuzja

                                                        Спасибо за напутствие! Стараемся Пока вот что получается (с архитектурной точки зрения): Исходя из оперативности работы казначейства при управлении ресурсами, их задачи хорошо ложатся в OLAP. Делается это так: выполняются инкрементальные выборки, но достаточно частые (примерно 1 раз в 10 минут) о состоянии ресурсов из различных источников - дилинговая система, АБС (коррсчета и касса), та же система бюджетирования. Несмотря на то, что данные о ресурсах в различных системах изменяются с различной интенсивностью, для казначейства они - все равны. При этом нет никаких помех процессу бюджетирования - система бюджетирования при таком подходе является одним из многих источников информации при оперативном управлении ресурсами. Сейчас пробуем откатать эту технологию в банке. Если получится удачно - расскажу.

                                                        Stanislav
                                                        Часто "общебанковские" затраты сначала относят на сметообразующие подразделения (АХО, автоматизация и т.д.) Затем, после выполнения перераспределения доходов и расходов по трансфертам выполняются аллокации расходов сметообразующих на ЦУ в соответствии с нормативами (аренда - по площадам, занимаемым подразделениями, свифт - по траффику от подразделений и т.д.). Перед выполнением консолидации балансов ЦУ бюджеты сметообразующих сводятся в ноль, а их затраты появляются на соответсвующих статьях ЦУ. Что касается затрат "общего отдела", то их тоже можно разносить по ЦУ (равномерно), но если постоянная составляющая от этих затрат соизмерима с затратами ЦУ, получаемыми после разноски трансфертов, но разумно показывать затраты "общего отдела" только в консолидированном бюджете или на уровне затрат Главной конторы. В таком случае, картина по подразделениям не "смазывается". То же относится и к затратам на руководство - затраты большие, но как можно сказать, что от них один финансовый вред?

                                                        to: All
                                                        Полным ходом идет работа над обзором по системам бюджетирования. Ее результаты будут представлены модератору. Если он найдет их интересными, то, надеюсь, сам известит об этом. В настоящее время исследуются системы: Comshare MPC, Adaytum e.Planning, Hyperion Pillar, "Контур Корпорация. Бюджет", Oracle FA, Active Planning (Epicor), Corporate Planning, "Красный директор", Бюджетное управление для '1С:Предприятие', "Бюджет" от ИНЭК.
                                                        Если Вас интересует какая-либо система, не попавшая в этот список - сообщите. Я постараюсь добыть по ней материалы.

                                                        Комментарий


                                                        • #58
                                                          Господа!
                                                          Возникла такая проблемка: Председатель Правления ну очень настаивает на введении хозрасчетного метода (банк небольшой), в принципе уже построена система распределения доходов и расходов (сколько было при этом проблем - разговор особый), но реальная работа по определению фин. результатов подразделений еще не началась. Боюсь, что начнется такая грызня (представить страшно).
                                                          Основная проблема в том, что пока распределение идет командным методом.
                                                          Хотелось бы услышать профессиональные мнения на этот счет: какие еще могут быть подводные камни и как с ними бороться.

                                                          Комментарий


                                                          • #59
                                                            Валерий

                                                            Большое спасибо за обзор.

                                                            Может я пополню Ваш список недостатков Hyperion Pillar - единые курсы валют.
                                                            В банке в один момент времени для одной и той же единицы иностранной валюты может действовать несколько сразу курсов: курс ЦБ, курсы покупки и продажи в обменных пунктах (которых тоже может быть несколько), курсы сделок на рынке FOREX и прочие. Кроме того, на организацию в один день могут выставить сразу несколько счетов на оплату чего-либо, причем в каждом из них может быть разный курс пересчета (на день оплаты, на день зачисления, внутренний курс, ЦБ + n%). Таким образом, мне кажется, могут возникать некоторые трудности, как при планировании, так и при введении фактических данных.

                                                            Комментарий


                                                            • #60
                                                              Stanislav

                                                              Мне кажется, что отсутствие различных курсов в Pillar продиктовано тем, что курсы завязаны на бюджетные строки, которые являются аккумуляторами информации о сделках, счетов на оплату и т.д. А это - уже документы, а не строки. В Pillar не предусмотрено хранение документов, поэтому и наличие разных курсов в таком случае становится молополезным. Hyperion в таком случае советует дополнительно приобрести Essbase и еще ряд приложений, но это уже совсем другие деньги.

                                                              Комментарий

                                                              Обработка...
                                                              X