18 февраля, вторник 04:01
Bankir.Ru

Объявление

Свернуть
Пока нет объявлений.

Отдел стратегического развития - его функции

Свернуть
X
  • Фильтр
  • Время
  • Показать
Очистить всё
новые сообщения

  • RASHPIL
    Участник создал тему Отдел стратегического развития - его функции

    Отдел стратегического развития - его функции

    Мой банковский стаж - 5 лет.
    Потом - 1,5 года опером в налоговой милиции (наша служба и опасна и трудна)
    И вот недавно - возвращение в родные пенаты - в банковскую сферу.

    И поскольку сейчас я занимаюсь новым (для себя), но на мой взляд весьма интересным и нужным направлением, то и предлагаю кое-что обсудить!

    Я думаю, практически все со мной согласятся, что необходимым условием выживания банка является его НЕПРЕРЫВНОЕ развитие. (это как говорится - без вариантов)!
    Но если рассматривать этот вопрос более детально - тут как говорится возникает столько вариантов , и ньюансов .


    Вот я и предлагаю обсудить тему - Функционирование подразделения перспективного развития банка и развитие банка вообще (методы, направления и т.д.)!!!

    Заранее приношу извинения тем, кто сочтет это просто неинтересным...

    Буду благодарен за возможность обменяться мыслЯми!!!

    Всем толковых мыслей в голову, и побольше!!!
    RASHPIL

    ------------------
    Готов обсудить любые банковские технологии, идеи и.т.д.
    Andrey Petrenko
    ICQ 111745720

  • Elsen
    Участник ответил
    1. Общие положения
    1.1. Управление развития (далее по тексту - Управление) является самостоятельным подразделением Управления развития Банка.
    1.2. Управление осуществляет деятельность по анализу отраслей, регионов и сегментов развития банковского и смежного бизнеса, разрабатывает и организует деятельность Банка по продвижению на новые рынки, определяет стратегию и тактику привлечения клиентов, продвижения региональных и межрегиональных программ Банка, систему построения и развития филиальной сети, участвует в проведении программ стратегических партнеров Банка.
    1.3. Управление состоит из Начальника Управления, Отделов развития клиентской базы, регионального развития, управления проектами, состоящих из Начальника Отдела, главных, ведущих экономистов и экономистов. Начальник Отдела развития клиентской базы является Заместителем Начальника Управления.
    1.4. Руководство Управлением осуществляет Начальник Управления. Начальник Управления и его заместитель назначаются на должность и освобождаются от должности Приказом по Банку.
    1.5. Начальник Управления подчиняется Председателю Правления Банка и его Первому заместителю.
    1.6. На время отсутствия Начальника его должностные обязанности выполняет Заместитель Начальника Управления.
    1.7. Сотрудники Управления получают указания и распоряжения и отчитываются о проделанной работе начальникам Отделов. Начальники Отделов представляют сводные отчеты о деятельности Отделов Начальнику Управления. Начальник Управления отчитывается о деятельности Управления перед Правлением Банка, Председателем Правления и его Первым заместителем.
    2. Основные задачи и функции
    Основными задачами Управления являются :
    2.1. Осуществление программ регионального и функционального развития Банка, проведение аналитических рассмотрении и участие в стратегическом планировании деятельности Банка.
    2.2. Создание и развитие филиальной сети.
    2.3. Комплексная деятельность в области развития клиентской базы, осуществление комплексного менеджмента и привлечение новых клиентов.
    2.4. Проведение работ в области военно-технического сотрудничества, разработка, организация, участие в реализации и сопровождение специфических проектов.
    2.5. Обеспечение координации линейных и функциональных подразделений Банка в процессе выполнения Управлением поставленных задач, решений и поручений Правления.
    2.6. Контроль, организация выполнения отдельных Проектов, заданий Руководства.
    Основными функциями Отдела являются;
    2.7 Разработка и продвижения региональных и межрегиональных программ Банка, связанных с деятельностью стратегических партнеров, крупных корпоративных клиентов, региональных банков и банковских систем, структур региональной исполнительной власти.

    2.8. Разработка и внедрение программ создания, развития и деятельности филиальной сети, организации филиалов, отделений и представительств Банка. Развитие клиентской базы филиалов и отделений. Координация финансовых потоков в рамках филиальной сети и их оптимизация. Контроль за эффективной работой сети, управление филиалами, отделениями и представительствами. Обеспечение их эффективного взаимодействия с подразделениями Банка и его стратегических партнеров.
    2.9. Привлечение новых клиентов Банка, разработка и внедрение технологий привлечения перспективных клиентов.
    2.10. Мониторинг банковских потоков клиентов и их бизнеса в целом. Выявление и сопровождение всех клиентских задач, эффективное взаимодействие с клиентами с целью создания эффективной системы обслуживания клиентов и наиболее полной реализации банковских продуктов и услуг.
    2.11. Создание и ведение базы учета клиентов, подготовка обобщающих справочно-информационных материалов по клиентам Банка и перспективным с точки зрения сотрудничества лицам.
    2.12. Разработка, внедрение и сопровождение комплексных проектов, в том числе - в специфических внебанковских отраслях.
    2.13. Анализ текущей деятельности Банка, оценка эффективности выполнения программ, разработка предложений по их оптимизации, выработка стратегических решений и тактических приемов. Оценка требуемых ресурсов для реализации программ, подготовка предложений по их привлечению и использованию.
    2.14. Разработка предложений по внедрению новых и подготовка обоснований по изменениям существующих банковских продуктов.
    2.15. Разработка и реализация технологий сотрудничества с клиентами по линии военно-технического сотрудничества. Взаимодействие с предприятиями, учреждениями и организациями. Разработка и реализация финансовых схем и соответствующих им макетов документарного оформления операций.
    2.16. Организация выполнения поручений, распоряжений и указаний, полученных от руководства в ходе текущей деятельности, в том числе и с привлечением специалистов и экспертов других структурных подразделений Банка.
    2.17. Подготовка информационно-аналитических справок руководству.
    2.18. Сбор сведений о реализации отдельных Проектов, их анализ, выявление отклонений существующего положения дел от предусмотренного и выяснение их причин.
    2.19. Формирование предложений по выполнению заданий и организация их реализации.
    3. Взаимодействие с подразделениями Банка
    3.1. Управление, как самостоятельное подразделение Банка имеет право получать от других подразделений информацию, необходимую для эффективного исполнения возложенных на него задач, в том числе справки, разъяснения, аналитические заключения и отчеты.
    3.2. Начальник Управления или лицо его замещающее, принимает решение о представлении информацию, необходимой для работы других подразделений, по их устным или письменным запросам, а информации, являющуюся конфиденциальной -в порядке, определяемом руководством Банка.
    3.3. Управление осуществляет взаимодействие со всеми структурными подразделениями по вопросам, связанным с выполнением своих функций.

    3.4. Порядок взаимодействия с подразделениями устанавливается соответствующими приказами и распоряжениями, а также инструкциями, регламентами и порядками, разрабатываемыми как составная часть внутренней функционально-технологической документации.
    4. Взаимодействие с внешними организациями
    Сотрудники Управления взаимодействуют:
    4.1. С центральными и местными органами власти и управления по вопросам организационной деятельности в порядке, предусмотренном внутренними организационно-нормативными документами.
    4.2. С юридическими, аудиторскими и другими фирмами, предоставляющими консультационные услуги компаниями.
    4.3. С клиентами, стратегическими партнерами, аффилированными предприятиями и дочерними компаниями в соответствии со своей компетенцией, утвержденной должностными инструкциями, с целью осуществления возложенных на Управление задач и функций.
    5. Организация работы
    5.1. Распорядок работы Управления соответствует требованиям внутреннего трудового распорядка Банка. Особенности распорядка рабочего времени и времени отдыха отдельных сотрудников могут устанавливаться регламентирующими документами в соответствии с действующим трудовым законодательством.
    5.2. Принципы оплаты и стимулирования труда сотрудников Управления регламентированы организационно-распорядительными и функционально-технологическими документами Банка.
    Сотрудникам устанавливаются должностные оклады согласно штатному расписанию Управления развития, утвержденному в соответствии с установленным порядком.
    5.3. Должностные обязанности главных, ведущих экономистов и экономистов Управления и порядок осуществления Управлением функций закреплены в должностных инструкциях и других внутренних нормативных документах.
    5.4. Для выполнения возложенных на Управление задач и функций сотрудники Управления обеспечиваются необходимой вычислительной техникой и оргтехникой, программным обеспечением, периодической печатью и организацией систематического повышения квалификации через участие в семинарах и обучении на курсах повышения квалификации.
    6. Нормативные документы
    6.1. Управление в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, учредительными документами Банка, организационно-распорядительными документами, решениями руководящих органов и настоящим Положением.

    Прокомментировать:


  • DenM
    Участник ответил
    Не совсем 100% по теме, но логика изложения процедуры планирования - очень уместна для "клонирования" и в банке.
    Приказ Минтруда России от 08.09.2014 N 609Н "ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА "СПЕЦИАЛИСТ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ И ТАКТИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА"
    Вложения
    Последний раз редактировалось DenM; 13.10.2014, 09:51.

    Прокомментировать:


  • Валерич
    Участник ответил
    Друзья, срочно нужны любой вариант структуры и положения о Департаменте/Управлении развития бизнеса. Буду признателен за помощь. Спасибо.

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    Кое что из статьи выжевать можно по теме (ОСР) Отдел стратегического развития - его функции
    Но надо сопоставить их реалии и наши.
    Тамошние компании (ТНК) имеют немного другую оргструктуру (линейки ориентированные на рынок) Голова --- > офисы разбросанные по страновому/группам стран принципу (терруправления) --> ........--->........ и центры продаж. (~40-200 тыс работников до кучи)..
    Соответственно "их ОСР" присутствуют на разных структурных уровнях.
    Вся ИХ проблема в организации и ускорения взаимодействия между такими "отделами" и прочими функциональными и рыночными структурными подразделениями.
    Вот и создают всякие рабочие группы, летучки, семинары и конференции для обмена опытом и поддержания процесса.
    Функция ли это ОСР?
    Там это решает CEO по стратегии.
    У нас каждая российская компания сама для себя решит, когда решит что доросла... Из компаний доросли с десяток..
    Среди банков? Единицы.

    Прокомментировать:


  • Bagirra
    Участник ответил
    lixas7 - констатация фактов не предполагает движения вперед. Нам нужно понимать как изменить ситуацию для получения в дальнейшем максимальной прибыли. Если специалист приходит с докладом фактического состояния без предложений дальнейшей деятельности - это не специалист.

    Прокомментировать:


  • lixas7
    Участник ответил
    Bagirra На мой взгяд, обсуждаемая статья не предлагает какого-либо уникального решения (здесь мои взляды совпадают с мнением Voha, приведенное выше). Данную статью следует рассматривать как констатацию фактов, а не то как "ДОЛЖНО БЫТЬ".

    Поэтому, мне кажется мнение Ваше мнение не совсем корректно...хотя по поводу интуиции я не могу не согласиться!

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    Bagirra Не вопрос..

    Прокомментировать:


  • Bagirra
    Участник ответил
    Voha - во-первых, прошу прощения за присвоенные в запарке лавры переводчика lixas7; во-вторых, я не склонна принимать во внимание оценки импортных горе консультантов. Для того, чтобы принимать в наших условиях управленческие решения - здесь нужно жить и иметь такую интуицию, что варягам это не удасться.

    Прокомментировать:


  • lixas7
    Участник ответил
    Voha Возможно, Ваша правда, я захожу в архив без проблем, вот только статейки нашей нет ни в одном из номеров...Зато есть две-три related...

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    lixas7 Вход в их PDF архив -- зарегистрированным пользователям..
    В оглавлении 2 номера 2002 года -- похожего заголовка, действительно, не заметно

    Прокомментировать:


  • lixas7
    Участник ответил
    Voha К сожалению, не смог найти перевод данной статьи на Vestnike, мне кажется он в принципе не переводился...Так что Ваш перевод является уникальным!!!

    P.S. Мне кажется что на http://www.vestnikmckinsey.ru/ не требуется регистрация...

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    lixas7 хочется верить, что труд был не напрасен...
    Почти абсолютно. Я как-то забыл про ЭТО: http://www.vestnikmckinsey.ru/
    У Вас кажись есть регистрация? Если не затруднит вывешайте ИХ перевод для интереса...
    Bagirra Встречаются и оч приличные и грамотные статьи
    Безусловно. Часа по два каждый день чтению серьезных публикаций посвящаю...
    Все же, давайте остановимся. Говоря "запад" подразумеваю импортных горе консультантов. Вы, скорее -- население во всей своей массе.
    Последний раз редактировалось Voha; 20.11.2003, 19:10.

    Прокомментировать:


  • lixas7
    Участник ответил
    Bagirra За перевод спасибо MR. Voha !!! А я, так, сбоку припеку...

    Прокомментировать:


  • Bagirra
    Участник ответил
    lixas7 - не обижайтесь, пожплуйста!!! Вам большая благодарность за перевод. Даже отвратительные статьи могут принести пользу.

    lotss - руководитель стратегического типа эффективно действует не только при полном отсутствии информации, но и в условиях быстрого изменения внешней среды. В наших условиях не только иностранцы, но и наши не все адаптируются.

    Бизнес-планы, которые приносят на рассмотрение предприятия - годятся действительно только для разжигания костра. Уже перестала их смотреть. Доверяю только тем рассчетам, которые делаю сама.

    Прокомментировать:


  • lotss
    Участник ответил
    1.Да не нужно вообще никаких статей смотреть: потому что настоящие стратеги их не пишут. Маккинси (как третий компонент - формальные знания) эффективна тогда, когда есть опыт и способности ее применять куда надо.
    2.IQ наших специалистов безусловно отличается в лучшую сторону. В тезисе: плохой руководитель действует в условиях достаточности информации для принятия решений; хороший - в условиях ее недостатка; прирожденный - при ее полном отсутствии; применительно к российским специалистам есть большая доля истины. При этом руководитель стратегического типа эффективно действует не только при полном отсутствии информации, но и в условиях быстрого изменения внешней среды. Кстати, из опыта знаю, что третий метод мышления (анализа), а конкретно, синектика вообще не доступен западным специалистам. В то время как наши специалисты средней руки его применяют влегкую.
    3.А специалистов способных нарисовать связный бизнес-план на 8-10 страницах, не потеряв при этом логики изложения я не видел уже с 95 года. Я уж не говорю о выработке некой коммерческой идеи и ее трансформации применительно к конкретному предприятию.

    Прокомментировать:


  • lixas7
    Участник ответил
    Voha & Bagirra Вот и делай людям добро, так тебя еще и новичком нарекут...я же для общей пользы старался...Да и Voha тоже на перевод часа три - четыре точно потратил...хочется верить, что труд был не напрасен...

    Прокомментировать:


  • Bagirra
    Участник ответил
    Voha - Получили ли читатели то что ожидали? - я тоже для себя ничего нового не открыла. Но это не значит, что все статьи на западе для людей с низким IQ. Встречаются и оч приличные и грамотные статьи. Эту стоит смотреть новичкам.

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    Bagirra Отлично!
    Что мы имеем?
    Вот ДВА неких гуру около года возились с примерно 80-ю ТНК и в результате наваяли околонаучную статью.
    Когда я что-то читаю -- делаю простейший анализ текста:
    1. Для кого предназначен (целевая аудитория)?
    Ответ - сотрудники Маккинзи и его клиентура, прямая и целевая..
    2. Что хотели сказать авторы своим читателям?
    Ответ - В общем-то очевиднейшие вещи: думайте, рыскайте таланты, гоняйте идеи вверх вниз, экспериментируйте, соблюдайте распорядок, увязывайте финплан со стратегией..
    3. Соответствует ли название содержимому?
    Ответ - С большой натяжкой и только вместе с минирезюме.
    4. Получили ли читатели то что ожидали?
    Ответ -- Я лично -- мало чего познавательного, кроме пары заманушек - упоминаний о внутрикорпоративных "шести сигмах" и "каркасных" техник из TQM.
    А Вы?

    Делаю вывод: Авторы, всех своих англоязычных читателей (читай -- не нас с вами, а западников - своих коллег и клиентуру) считают, Э-э-э... Как бы помягче выразится? в общем с низким IQ).

    Прокомментировать:


  • Bagirra
    Участник ответил
    Voha - от наличия или отсутствия извили!!!

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    Bagirra IQ от разные подходы в системах образования и воспитания не зависит А от чего?

    Прокомментировать:


  • Bagirra
    Участник ответил
    Voha - согласна с Вами только в одном - там специалисты, но о-о-очень узкого профиля. Но IQ от разные подходы в системах образования и воспитания не зависит напрямую. У них тоже есть класные спецы. И не факт, что оч узкая специализация - это плохо. Во время работы с иностранными строительными компаниями сталкивалась с тем, что в тонкостях своего профиля они гораздо подкованнее наших спецов.

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    Bagirra отличается вы, учась в Kennedy Western University, этого не заметили? (дистанционно)
    Отличется.........
    1. тем что там люди в большей своей массе классные специалисты, но о-о-очень узкого профиля. Чуть не по профилю - к консультанту бегут... У нас -- универсалы;
    2. культуры разные, а значит и разные взгляды на одни и теже вещи. (хотябы индивидуализм vs коллективизм);
    3. разные подходы в системах образования и воспитания
    Можно сравнивать и сравнивать.. Теже америкосы ужасаются росту необразованности и т.п. . Впрочем это другая тема...

    Прокомментировать:


  • Bagirra
    Участник ответил
    Voha - а что IQ "запада"... чем-то отличается от нашего?

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    lotss созидательное-разрушительное здесь слово не определяющее. Акцент -- на мыш-ле-ни-и.. Так что, статья в этом свете - допконстатация IQ "запада"...

    Прокомментировать:


  • lotss
    Участник ответил
    Повторю и повторюсь! Ну нету у стратегов понятия "созидательное мышление"!!!! Наоборот, иногда для запуска стратегического проекта, мне приходится применять жесткое разрушительное мышление.Ну возьмите хотя бы второй по степени убывания сложности анализ типа SWOT! Дилетанты формально лепят: силы ,слабости, возможности угрозы. Люди с небольшим опытом уже пытатся понять: не работают ли угрозы против слабостей; есть ли силы для реализации возможностей? И уж дальше, используя три метода мозговой атаки, эксперты НАХОДЯТ В УГРОЗАХ И СЛАБОСТЯХ - ВОЗМОЖНОСТИ!
    Соответственно, эффективность стратегического планирования зависит от:
    -опыта специалистов;
    -способностей (хотя бы знания несложных методов мышления типа индукции или дедукции);
    -формальных знаний методов проектирования проектов и процессов (например, мне ближе Маккинси).
    Кстати, оценить эти три фактора может только эксперт, хотя с первым и проще.

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    ПРИУСТАЛ ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ? (окончание)
    ======================
    В некоторых ситуациях достаточно лишь нескольких человек чтобы, к примеру, принять тщательное и решительное стратегическое решение о слиянии или поглощении. В подобных случаях для прорабатывания этой темы, а также для подготовки решений и рекомендаций многие из поименованных компаний опирались на небольшие рабочие группы, образованные из числа наиболее эффективных, временно освобождаемых от выполнения своих прямых обязанностей менеджеров. Другие ситуации требуют вовлечения в стратегические решения большего количества участников и не обязательно на освобожденной основе. В течение, например, большей части 90-х, многие сотрудники Johnson & Johnson в процессе называемом "Каркасы" прошли через продолжительные собеседования с высшим руководством по поводу важных стратегических проблем, с которыми сталкивались бизнес-направления компании . Все подходы объединяет то, что высокопоставленные менеджеры распознают требующие нестандартного мышления проблемы, и, после сознательно перекраивают нормальные организационные структуры, чтобы те сконцентрировались на новом направлении и новых перспективах.

    РАБОТА ДЛЯ СТРАТЕГА – ПЛАНОВИКА?

    В большинстве компаний есть руководитель, в наименовании должности которого или которой присутствует слово «стратегия». Каким образом эти руководители и их команды умудряются добиться понимания и создать созидательную атмосферу?

    Если руководство процессом формального ежегодного планирования является исключительной прерогативой высшего должностного лица, то ее разработка и сопровождение, или как сказал один из руководителей, обслуживание «протокола обсуждений», вменяется в обязанности группы планирования. Дополнительно, группа стратегического планирования может содействовать выделению актуальных задач рассматриваемых вне официальных мероприятий, а также помогать в осуществлении спускаемых высшим руководством идей.

    Среди групп по планированию встречается намерение стать внутренними консультантами, содействующими рыночным подразделениям в анализе стратегических задач и осуществлении сложных проектов. Нами обнаружено, что такие функции могут с успехом выполняться, однако сами группы при этом типично должны остаться компактными и формироваться не из постоянных сотрудников, а из ротирующегося на временной основе высоко квалифицированного персонала из числа перспективнейших специалистов подразделений. Такая маленькая команда талантливых стратегов может быть очень полезна первому лицу, а равно и его команде при осуществлении нестандартных проектов, при подготовке аналитических совещаний и представлений Совету директоров.

    Многие компании могут значительно улучшить свои дела в стратегическом планировании. Им необходимо окинуть свежим взглядом все свои мероприятия за год и задаться вопросом, формируют ли они понимание в настоящем диалоге. Кроме того компании должны обдумать, как стимулировать стратегические идеи, используя одновременно и передачу передового опыта снизу вверх и продвижение инициативы сверху вниз. Именно этим способом компании могут лучше подготовиться к оперативному стратегическому моделированию в режиме реального времени, а также усилить превосходство, с помощью которого их стратегические инновации изменят картину будущего мира.

    ОБ ИССЛЕДОВАНИИ

    Наше исследование началось с тщательного изучения процессов стратегического планирования в 30 перечисленных ниже компаниях. У некоторых — очень впечатляющая история долгосрочного стратегического успеха, другие, в прошедшие несколько лет, совершили серьезные стратегические промахи. Компании принадлежат различным отраслям и показывают широкий спектр подходов к стратегическому планированию. В отдельных компаниях нам предоставили широкий доступ, включающий и интервьюирование руководства. Другие компании нам пришлось анализировать «снаружи внутрь» — используя открытую информации, встречи с бывшими руководителями, прежние изыскания Маккинзи и научные труды.

    Затем мы обработали результаты этих исследований на семинарах и совещаниях с сотрудниками приблизительно 50-и других компаний со всего света. Маккинси само интенсивно работало в течении многих лет со многими компании, корректируя у них порядок стратегического планирования, и, наконец, в настоящей публикации мы синтезировали все уроки полученные из такого коллективного опыта.

    Изученные компании
    ABB, AlliedSignal, American Express, Boeing, BP, Capital One Financial, Coca-Cola, Compaq Computer, Emerson, Enron, Frito-Lay, GE, General Mills, Hewlett-Packard, IBM, Intel, J. P. Morgan, Johnson & Johnson, Lucent Technologies, Merrill Lynch, Microsoft , Monsanto , Motorola, Pepsi-Cola, Philip Morris, Rubbermaid, Sara Lee, SmithKline Beecham, Textron, Unilever.

    Прокомментировать:


  • Bagirra
    Участник ответил
    Читаю и вспоминаю все, чему меня учили в Kennedy Western University. Сегодня работаю в быстро развивающейся компании. Постепенно в обсуждение перспектив включаются все новые и новые подразделения. До меня еще дело не дошло. Мои проекты пока принимаются сразу на кредитном комитете без проработки перспектив.

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    -

    Прокомментировать:


  • Voha
    Участник ответил
    ПРИУСТАЛ ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ? (продолжение, еще 1/3)
    ======================
    В компаниях с передовыми технологиями, которые мы изучили, было абсолютно понятно, что те, кто проводит в стратегию в жизнь, просто обязаны ее и готовить. Руководителям бизнес направлений могут помогать сотрудники и консультанты, однако они не должны поручать подготовку стратегии сторонним лицам. Наоборот, руководители бизнес направлений и подчиненные им начальники обязаны уделять свое личное время в разработку стратегии и ее подготовку к защите.

    Стандартен вопрос - насколько плотно корпоративный центр должен сопровождать подготовку линейных подразделений к таким совещаниям. Ответ таков: «и не много и ни мало». Требуйте ряд таких обязательных вещей как: анализы клиентов, конкурентов и экономики. В то же время, каждому бизнес направлению по двум причинам необходимо предоставлять полную свободу. Во-первых, каждое из них неравнозначно, и простая задача заполнить однотипную форму стратегии на каждое бизнес направление привнесет больше неясностей, чем упрощений. Во-вторых, совещания по стратегии являются для высшего руководства одним из отличных способов проверить качество команды управленцев, ибо излишне детализированное инструктирование не позволит увидеть настоящего стратега среди тех, кто просто хорош для заполнения форм.

    Важна и подготовка к проведению совещания. Многие компании, чтобы проверить готовность проводят в бизнес направлениях предварительные совещания с участием руководителей секторов и руководителем, ответственным за корпоративную стратегию. Также важно, за неделю до совещания, разослать документы, чтобы потом не убивать время на перелистывание слайдов. Высшему руководству и исполнительному директорату, в свою очередь, вменяется в обязанность загодя до собрания прочесть документацию и таким образом быть подготовленными для немедленного решения ключевых проблем.

    Насущными на совещаниях остаются культура и тональность. Можно соблюдать несколько подходов, начиная от эпатажной культуры в Emerson, где Чак Найт работая 27 лет в должности первого лица проводил совещания ставшими легендарными из-за своей напористой, если не агрессивной тональности и заканчивая более формальным, солидарно-ориентированный стилем в BP. Тем не менее, отдельные стили поведения совершенно неправильны. В большинстве таковых, общей оплошностью является то, что бизнес-направления рассматривают совещания как посягательства головного офиса и стараются показывать как можно меньше. Командированная команда на это начинает "тыкать носом" и пытается вытащить на свет божий прегрешения подразделения. Не так! Все сотрудники на совещании должны проникнуться тем, что они сидят по одну сторону стола плечом к плечу, противостоя общим проблемам.

    Непременна педантичная последующая доработка. Обобщите материалы совещания, направьте их участникам и увяжите его результаты с другими важными внутрикорпоративными событиями. Например, краткосрочные финансовые планы должны увязаться с долгосрочными стратегическими финансовыми задачами, а требования к кандидатам - с планами отдела кадров. Компенсационные выплаты руководству должны быть завязаны на успешность в достижении стратегических целей.

    ПООЩРЕНИЕ СОЗИДАТЕЛЬНОГО МЫШЛЕНИЯ

    Успех, для описанного выше вида официальных совещаний по стратегии не соизмеряется количеством производимых прорывных идей. Успех, скорее, лучше оценивать из того насколько эффективно он помогает руководству продвинуться в общем понимании окружения, главных задач, возможностей и экономики, служа тем самым залогом качественного оперативного принятия предстоящих стратегических решений. Наше исследование показало, что к сожалению, даже если эти мероприятия проводятся точно по графику, они имеют тенденцию к выдаче на гора "отписочных" стратегий. Календарный план мероприятий необходим, но не первостепенен. К нему, для стимулирования стратегической созидательности нужны дополнительные меры.

    Как заявил один из лучших в мире экспертов креативности Майхали Шикжентмайхали из Клэрмонтского научного университета - нельзя заставить созидательно мыслить. Тем не менее, компании могут создать условия, в которых более вероятны случаи проявления созидательности. В ходе нашего исследования мы вычленили два механизма, посредством которых компании увеличивали шансы продвижения креативных всплесков в стратегии: поддержка передачи передового опыта снизу вверх и продвижение инициативы сверху вниз.

    СНИЗУ ВВЕРХ: СТРАТЕГИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА

    Стратегическое экспериментирование встречается в случаях, когда компании параллельно в рамках одного направления деятельности тестируют несколько вариантов стратегий. Некоторые из опытных стратегий могут конкурировать с уже действующими, или же — стать несовместимыми друг с другом. Конечно это не бессмысленные эксперименты; все они строятся на ключевых ноу-хау в данном бизнесе и разрабатываются для проверки разных гипотез о месте поиска перспективных возможностей.

    В обслуживающей кредитные карты и предоставляющей финансовые услуги высокоэффективной компании Capital One Financial руководители постоянно внедряют новые незначительные почины, проверяя различные стратегии на рынке, изучают, что срабатывает, а что - нет, сворачивают несрабатывающие, "разбирают по косточкам" и многократно усиливают срабатывающие. Таким образом, Capital One в любой текущий момент внедряет на обслуживаемом рынке многообразные достижения, а также тестирует различные исходящие из корпоративной стратегии гипотезы. Такой порядок позволяет компании постоянно адаптировать стратегию к изменениям. Как это сформулировал председатель совета и первое лицо в Capital One — Ричард Фэйрбэнк: Девиз компании - меняйся или сгинь… . Мы будем лучше работать, а не ждать пока из-за конкуренции наши продукты отомрут.."

    СВЕРХУ ВНИЗ: СПУСКАЙТЕ НЕСТАНДАРТНЫЕ ВОПРОСЫ

    Инициативы руководства также могут прорастить зерно созидания. Все компании периодически сталкиваются с проблемами, которые шире направлений их деятельности. Как вести компании себя в условиях спада в Соединенных Штатах? Как она должна реагировать на растущую озабоченность проблемами охраны природы в Европе? Как ей нужно удовлетворить спрос на новые разработки в широкополосных технологиях?

    Теперь руководство просто не может сказать, что в этих корпоративных вопросах лучше всего разберется первое лицо и пара советников из окружения, сидя в комнате отдыха. Так же и бизнес направлениям нельзя отдавать на откуп, кто во что горазд, общие и жизненно-важные вопросы, требующие широкого вовлечения всей организации и нового взгляда на будущее. Распознание подобных проблем и мобилизация коллектива на их решение — это значимые методы, с помощью которых высшее руководство усиливает стратегическую стоимость компании. Чтобы встряхнуть менталитет сотрудников компании и оживить стратегическую созидательность, усвойте к примеру, методы руководства в GE развивающие каждые несколько лет значимые направления — в продвижении услуг и в совершенствовании системы качества Шести Сигм.

    Конечно же, не каждый важный стратегический вопрос требует энтузиазма всей компании на уровне Шести Сигм. В нашем исследовании мы определили ряд таких техник (Рисунок 2).

    Прокомментировать:

Обработка...
X