28 марта, суббота 11:50
Bankir.Ru

Объявление

Свернуть
Пока нет объявлений.

Отдел стратегического развития - его функции

Свернуть
X
  • Фильтр
  • Время
  • Показать
Очистить всё
новые сообщения

  • Конечно можно! Тут и говорить нечего: можно ждать самопроизвольного появления идеи у менеджеров и специалистов. А если их исправно кормить сахаром и фосфором (в органически усваиваемой форме), то есть твердая надежда, что идея появится в обозримом (года 3-5) будущем. Вообще-то в нормальной конторе руководство очень любит читать аналитические записки и иногда (раза 3-7) в день дергает по этому поводу аналитиков.
    Удачи

    Комментарий


    • sanyek Торгуете вы нефтью и знаете все об этом рынке. Каким образом специалистам ОСР приходит в голову идея - а не заняться ли нам производством детских игрушек?

      Тут надо для начала организовать работу с внутренними проектами и проектами извне. Тут и без новаций от ОСР новых идей обычно предостаточно. Учредители, партнеры, разные IB конторы и т.д. то и дело будут подбрасывать разные проекты на рассмотрение. Хотя тут вопрос, а чем ОСР отличается от инвестиционно-аналит. отдела? Может быть так что есть и то и то? А может мы все время то и говорим про инвестиционный отдел, только называем его все время по-разному
      Две вещи на свете бесконечны - Вселенная и человеческая глупость.
      Хотя насчет Вселенной я не уверен. Альберт Энштейн.

      Комментарий


      • sanyek
        Каждое утро за чашкой кофе/сока/чая просматривая the FT или еще какунить беду типа Fortune на предмет the world top 100/500 и т.п. акционер или член СД задаются вопросом: "Как так? ROE, PE и проча значительно хуже чем у других прибыльных компаний, да и капитализация и еже с ними, что-то не нравится....!!" А на ближайшем заседании ОСА или СД начинают задавать СEO непрятные вопросы (Где деньги Зин?). CEO тоже сильно волнуются об этих же вещах, особенно если акционеры начинают сбрасывать акции...

        Комментарий


        • чем ОСР отличается от инвестиционно-аналит. отдела? Может быть так что есть и то и то? А может мы все время то и говорим про инвестиционный отдел, только называем его все время по-разному
          Хороший вопрос
          Я примерно то же и пытаюсь для себя уяснить- по этому я и спросил Каким функциями, реальными, занимаются ОСР в ваших организациях?
          Как я себе представляю, теоретически, ОСР занимается сбором информации обо всем, анализом этого "всего" и выдача рекомендаций руководству информация обо всем - это и макроэкономическая информацция, и информация о состоянии рынка и т.д. и т.п. (тут правдаЮ, сазу возникает вопрос - как они разделяют эти функции с профильными службами? ведь спрвку о состоянии рынка и маркетинговый департамент должен готовить)
          А инвестиционно-аналит. отдел занимается просчитыванием уже поступивших предложений
          Это ИМХО - если меня поправят, буду рад...

          Комментарий


          • А что мешает-то сделать то же ROE, EVA или реакцию Вассермана положительной-то? Что там за дятлы, которые пытаются сравнивать показатели открытой компании с нашими полузакрытыми показателями? Почему стратеги им не объяснят, что при желании им можно сляпать реальный отчет?
            А вот идея обычно приходит, когда реально оцениваешь силы и слабости фирмы; угрозы и возможности внешней среды.
            Удачи

            Комментарий


            • lotss идея обычно приходит, когда реально оцениваешь силы и слабости фирмы; угрозы и возможности внешней среды.
              какие вызовы - экономические, политические, административные, etc? Или все вместе?

              Комментарий


              • lotss - можно ждать самопроизвольного появления идеи . Можно конечно и подождать. Только по результатам работы (а они у нас подводятся по полугодиям), можно эту работу потерять!

                Кроме того у нас бывают ситуации, когда руководство ждет приличных денег и в срочном порядке просит их эффективно вложить во что-либо новое (чтобы не все яйца в одной корзине).
                Своенравная дикая кошка

                Комментарий


                • Bagirra Ситуации бывают у всех, только вот для того чтобы своевременно предложить такой "вариант" этот отдел и создается! Только не надо ждать манны небесной в кратчайшие сроки. Те кто создал ОСР 1-2 года назад возможно только сегодня пожинают плоды. Делайте выводы. С уважением, lixas7.

                  Комментарий


                  • sanyek По поводу формализации "всего". Повторяю в 101 раз: все зависит от специфики Вашего бизнеса. Нет каких-либо универсальных рецептов. Например: если у Вас бензозаправка - объем информации один, если Вы крупная нефтяная компания - объем информации возможно увеличится, НО...было бы логично оставить структуру документа (в смысле стратегии) сопоставимой...Теперь по поводу рисков, идентифицировать эти самые риски и есть одна из задач ОСР, здесь я Вам помочь не могу, так как одни риски могут носить чисто специфичный для Вашей компании характер, другие общими для всех компаний отрасли. Почитайте авторитетных авторов, коим я не являюсь. Надеюсь это поможет:
                    http://www.finrisk.ru/links.html
                    Хотя я бы еще посмотрел бы здесь:
                    http://www.gloriamundi.org/
                    по части финансовых рисков.

                    С уважением, lixas7.

                    Комментарий


                    • Bagirra Начальниками не рождаются (???) ими становятся (!!!). Читайте выше на старте было в районе 2K СевероАмериканских Президентов...И работы было завались...Кстати, я вот что подумал, чем больше кто-то зарабатывает, тем меньше он работает...странно...Я думал все должно быть наоборот, в смысле прямой зависимости!
                      Последний раз редактировалось lixas7; 10.11.2003, 15:57.

                      Комментарий


                      • lixas7 - мне кажется Вы пытаетесь сами себя запутать. Мы говорим с Выми об одном и том же или о разном?

                        К примеру:

                        я - постоянный состав специалистов их зарплата должна составлять от 1000 до 5000
                        Вы - Насчет з/п - как-то мелковато, со старта было 2-3 не больше
                        я - я и говорю о зарплатах специалистов. Комсостав получает оклад+бонус
                        Вы - Начальниками не рождаются (???) ими становятся (!!!).

                        Будьте так добры разобраться в своих постах.
                        Своенравная дикая кошка

                        Комментарий


                        • Уважаемая Bagirra!!!

                          Начнем с первого поста. Итак "Когда складывается описанная мною ситуация мы достаем свои наработки, обновляем информацию" - все это зависит от регламента работы Вашей службы. Если у Вас все именно так, то мне не совсем понятно, зачем этот отдел Вашей компании нужен. Буду более конкретен, если Вы думаете, что весь Ваш труд кажется работой на, как Вы выразились, "корзину", то надо как-то логичнее выстраивать взаимоотношения с боссами / хозяевами, чтобы они ценили Ваше время и самое главное Ваши головы! По поводу манны небесной: "Получается внешне быстро: вопрос - ответ."...это по моему и есть манна небесная, с точки зрения начальства, по крайней мере!!! Ответьте честно: У Вас когда-нибудь спрашивали сколько времени Вы потратили на тот или иной "волшебный" рецепт???...Боюсь оказаться прав, но ответ "НЕТ"...Получается манна для руководства как ни крути!

                          Теперь по поводу второго поста: мои глубочайшие извинения...пост был не по адресу...простите. В следующий раз постараюсь быть более внимательным.

                          С уважением, lixas7.

                          Комментарий


                          • lixas7 - к сожалению мой пост куда-то исчез. Даже странно. Но отвечу Вам что мое руководство знает чем мы занимаемя и какие проекты просчитываем. Когда один из них принимается в работу дается его история. Волей неволей руководство вынуждено знать сколько времени затрачено на его проработку. Наша работа на "корзину" не риводит к цейтноту в ситуации требующей быстрого принятия решения. К счастью руководство это понимает.
                            Своенравная дикая кошка

                            Комментарий


                            • Bagirra мои искренние поздравления Вам в первую очередь, так как Ваш труд все же ценят (и я был не прав), а во вторых Вашему top managementy за его проницательность и заботу о коллективе!!!

                              Удачи!

                              Комментарий


                              • lixas7 - к сожалению не всегда все безоблачно, но в большинстве случае наша берет. В случае недовольства руководства пояляется желание иметь прослойку между ним и мной. Хотя это желание быстро проходит! Видимо уже не представляю для себя многоступенчатого подчинения.
                                Своенравная дикая кошка

                                Комментарий


                                • Bagirra Возможно, следующая информация Вас заинтересует:
                                  http://www.mckinseyquarterly.com/art...7&srid=17&gp=0

                                  На мой взгляд отвечает на многие вопросы, обсуждаемые здесь.

                                  С уважением, lixas7.

                                  Комментарий


                                  • lotss А что мешает-то сделать то же ROE, EVA или реакцию Вассермана положительной-то? Разница в ощущениях наполненности собственного кошелька и чужого....

                                    Комментарий


                                    • Что-то я не пойму: как формальный расчет той же EV ы (любимое развлечение тупых иностранцев) влияет на наполненность кошельков простых акционеров? Я же говорю, что нормальный отдел стратегического планирования делает реальный анализ, а не формализует никому ненужные показатели. Тут я где-то рассуждаю о "капитализации" российских компаний. Так вот там и имеются реальные выводы о необходимости "роста капитализации". А сколько времени потрачено бездарно нашими "стратегами" в попытке обосновать возможности классического выхода прямого инвестора в России? А сколько времени потеряно на обосновании необходимости формирования "бюро кредитных историй"?!
                                      Удачи

                                      Комментарий


                                      • lixas7 - спасибо за ссылку, но к великому моему сожалению я окончательно забыла английский из-за многолетнего отсутсвия практики и воспользоваться подсказками уже не могу.
                                        Своенравная дикая кошка

                                        Комментарий


                                        • Положим, EV у я не упоминал. Хотя показатель тож - неплохой.
                                          Смысел такой: я - акционер. По теханализу выходит, что компания, частью которой я владею сильно уступает как конкурентам в отрасли так и компаниям других отраслей, а уж до 50 самых прибыльных - и подавно.
                                          Т.е. если я в свой кошелек буду получать дивиденды (хоть в деньгах хоть в опционах) или то, что получу продавая акции, умозрительно в кошелеке будет чувствительно меньше, чем у акционера владеющего сопоставимым пакетом в другой компании с лучшими приведенными коэффициентами и показателями. Вправе я задать вопрос CEO почему так? Там -- да, а тут - Вы абсолютно правы... Это не может относится к подавляющему большинству российских компаний в том числе и котируемых и тут и там.
                                          Поэтому конечная задача стратегического планирования -- рост капитализации компании - для России пока нелепа. ИМХО..

                                          Комментарий


                                          • Bagirra Очень жаль, дельная статейка попалась. Так может Вы попросите кого-нибудь Вам перевести ее...Так как раз про нашу тему подробно пишут!

                                            Удачи!

                                            Комментарий


                                            • Но дальше ж надо выводы правильно делать!!! Российские акционеры еще лет 15 должны получать деньги от участия в проектах компании. Тогда и холдинги нормально выстраиваются и акционеры бегают озабоченные реальными делами. Самое печальное, что они могут сделать: это ввести в компании МСФО и на их основании принять управленческие решения. упущенная выгода получается такой, что ни в сказке сказать, ни пером описать.
                                              Удачи

                                              Комментарий


                                              • Ага! Именно когда каждый сам себе акционер, инвестор и стратег...

                                                Комментарий


                                                • Что делать! У России свой путь первоначального накопления. Сам недавно сдвигал одного из акционеров с прямого инвестора (такой стиль грозил компании неисчислимыми убытками) на корпоративного (целая куча стратегических возможностей). а вообще закон Марковица у нас (в отличие от США) практически не работает и курс акций мало зависит от эффективности активов.
                                                  Удачи

                                                  Комментарий


                                                  • lotss Уважаемый lotss, хотелось бы узнать конечный результат...если он не военная тайна. Спрашиваю, по причине весьма схожей ситуации в моей компании. Также интересно узнать какими довыдами вы пользовались???

                                                    С уважением, lixas7.

                                                    Комментарий


                                                    • Не военная, не военная... Вообще стратегические проблемы российских банков абсолютно одинаковы. Но это уже все по бимельке. Сам посылать не умею, зато, после того как напечатаю ответ, освоил нажатие кнопки по отсылке отправителю. Так что милости проошу туда.
                                                      Удачи

                                                      Комментарий


                                                      • Bagirra lixas7 дельная статейка
                                                        Регистрироваться там лень. Если скачнули и неогромная (не более 10 страниц)переправьте мне на би- или е- мыло.. Переведу и дабы не нарушать (С) верну тезисами или целиком.

                                                        Комментарий


                                                        • Сокращенно здесь со ссылкой на авторство. Но не просто: я тебе скину, ты мне скинь, у тебя какое мыло и т.д.
                                                          Две вещи на свете бесконечны - Вселенная и человеческая глупость.
                                                          Хотя насчет Вселенной я не уверен. Альберт Энштейн.

                                                          Комментарий


                                                          • Акулы бизнеса и финансовые воротилы! Пожалуйста загляните сюда http://dom.bankir.ru/showthread.php?...287#post807287 и будьте милосердны, примите посильное участие в судьбе малышки....
                                                            Часть времени посвятил содействию сбора средств, посему на перевод всего текста времени не осталось. Пока 1/3 текста......
                                                            Вот, что получается
                                                            ==================
                                                            ПРИУСТАЛ ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ?

                                                            Ежегодный процесс стратегического планирования приносит мало пользы большинству компаний. Процесс необходимо изменить, чтобы он способствовал оперативному созданию стратегий и поощрял "созидательные моменты".
                                                            ==========================================
                                                            Эрик Д. Байнхоукер и Сара Каплан
                                                            Ежеквартальное издание Маккинзи, N2, 2002 год, Риск и устойчивость.
                                                            (interpreted by Voha)
                                                            ==========================================

                                                            "..... случай благоприятствует только осмыслившим."
                                                            - Льюис Постэ

                                                            Руководители обычно согласны с тем, что изощренная стратегия является основной частью их работы. В итоге большинство компаний расходуют много времени и усилий на формальное ежегодное стратегическое планирование, типично завершающееся серией представляемых высшему и среднему руководству обзоров стратегий отдельных бизнес-направлений и компании в целом. Самой отрадной действительностью является то, что лишь немногие руководители полагают, что сей трудоемкий процесс, окупается сторицей. Многих угнетает, что в процессе стратегического планирования рождается мало новых идей и зачастую он перегружен политикой.

                                                            Откуда такое несоответствие усилий и результата? Фактуру мы отобрали в ходе исследования процессов планирования в 30 компаниях (см. Пояснение "Об исследовании"), а дополнительная работа еще с более чем 50-ю компаниями привела к обычному удручающему выводу: годовой стратегический обзор зачастую не более чем очередное мероприятие, на котором руководители подразделений представляют подредактированные с прошлого года отчеты, притягивают за уши к новым идеям парочку рисков, и, кроме всего, стремятся умолчать о трудностях. Один из директоров сказал нам: Процесс планирования для руководителя "До того как он столкнется с предстоящими стратегическими неопределенностями или станет отправной точкой для продуктивной мысли о перспективах и направлении движения компании всего лишь некий примитивный первобытный ритуал". "Много приплясов, вихляний перьями и битья в бубны". Никто толком не уверен, зачем мы этим занимаемся, но при этом, почти мистическая надежда, что что-нибудь хорошее из этого да получится." Что-нибудь хорошее обязательно должно получаться. В бизнес среде повышенного риска и неопределенности разработка эффективных стратегий — это самое важное. Однако как же нужно поправить процесс в компаниях, чтобы вернуть сторицей то, что они хотят?

                                                            НОВЫЕ ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
                                                            Часть ответа лежит в новом понимании сущности бизнес – подразделения и корпоративной стратегии. Но наиболее важным, и зачастую не воспринимаемым элементом является переосмысление процесса, в ходе которого создается стратегия. Это вполне может быть и оспорено тем, что без энергичного процесса та самая сущность вряд ли получится правильной. Важной отправной точкой является принятие трудно воспринимаемой мысли, что для получения стратегии не обязательно формализовывать процесс стратегического планирования. Профессор менеджмента в университете МакГилла Генри Минцберг называет фразу "стратегическое планирование" оксюмороном .Он считает, что настоящие стратегии редко формируются в официозных конференц-залах, а "выпекаются" именно на злобу дня при неформальном общении в кулуарах, в разовых рабочих комиссиях, в моменты комфортного расслабления длительных перелетов. Так в чем же, если вообще оно есть, предназначение формального процесса планирования. Наше исследование убедительно показывает, что такая практика может увеличивать стоимость, если у нее есть две более высокие цели.. Первой является "осмысление" – иными словами, уверенность в том, что принимающие решения лица обладают основательным пониманием бизнес-деятельности, стратегией бизнеса, и допущениями, на которых формируется эта стратегия. Тем самым руководители имеют возможность без промедления? по мере появления реагировать на проблемы и использовать свои возможности.

                                                            К примеру GE Capital постоянно демонстрировал лучшую способность оценки возможностей поглощения и реагирование быстрее, чем его конкуренты. Часть такого успеха принадлежит стратегическим процедурам показывающим, что руководство GE Capital владеет четким видением стратегического окружения в котором они работают, в принятии важнейших оперативных решений упреждает непредвиденные и одновременно неизбежные перипетии в которые ведет их бизнес при осуществлении слияний и поглощений. Вторая задача – это расширение инновационности фирменных стратегий. Никакой стратегический процесс не может гарантировать выдающиеся всплески созидательного озарения, однако многое может быть сделано для увеличения шансов их появления. Например, для тестирования предположений и поощрения нового мышления в организации, в дополнение к формальному планированию на всех уровнях организации, Johnson & Johnson использует нестандартные инициативы в таких важнейших вопросах, как биотехнологии, реорганизация отрасли здравоохранения, глобализация. В нашем исследовании мы не обнаружили ни одной компании, которая бы одновременно бы преуспела в решении обеих этих задач, хотя можно назвать GE Capital лучшей. Наоборот, в компаниях превалировала либо тенденция к формализации процесса создания творческого осмысления либо же — к более неформальным процедурам управления стратегической созидательностью. Еще мы обнаружили, что отдельные процедуры в упомянутых компаниях были очень специфическими для их отрасли или культуры. То, что мы опишем на примере, не является лучшей технологией какой-то отдельной компании, а обобщающей картиной, описанием идей многих компаний и привлечением внимания к тем находкам, которые, как мы считаем, являются наиболее интересными для распространения.

                                                            ОСМЫСЛЕНИЕ.
                                                            В большинстве компаний происходит годовой цикл рассмотрений стратегических планов завершающихся представлением совету директоров. В то время как сам процесс может быть довольно формализованным, в сущности, это всего лишь серия совещаний. Вся тонкость в том, как преобразовать практикующиеся сейчас в компаниях "вызовы на ковер" в настоящие обсуждения, способствующие пониманию управленческой командой изменений стратегии в предстоящем году в режиме реального времени. Нами обнаружено, что ключевым для подготовки эффективного обсуждения стратегии является понимание ряда уместных решающих мелочей.

                                                            Начнем с правомерного вопроса о том кто должен присутствовать. Настоящие обсуждения проводятся не большим скоплением народа, а на небольших собраниях числом не более десяти. Таким образом, участвующие в рассмотрении стратегии должны быть жестко ограничены только лицами, принимающими стратегические решения — это одно из первых лиц, руководитель конкретного направления совместно с руководителем сектора или группы, финансовым директором, одним или парой ведущих менеджеров направления и руководителем, ответственным за корпоративную стратегию. Точный список варьируется в зависимости от компании.
                                                            Ряд управленцев будут бороться за право присутствия, их можно включать "в обойму" на других совещаниях.

                                                            Озаботьтесь фактом, что глубокое обсуждение стратегии требует времени.
                                                            Руководители с напряженным графиком могут не вписываться, однако большинство из тех кого мы опрашивали, заявляли, что они бы хотели посвящать стратегии до трети своего рабочего времени. Это соответствует 80 дням в 240 дневном рабочем году. На этом фоне кажется неразумным посвящать 20-30 дней (что означает — от 15 до 20 дней работы для бизнес-направлений, плюс — от 2 до 5 дней — для секторов и корпоративных стратегов) интенсивным, качественно подготовленным обсуждениям стратегии.

                                                            Место проведения, по возможности, должно проходить на местах по бизнес направлениям; Исполнительный директор получит большее представление того, что там происходит, и атмосфера совещания менее будет напоминать "вызов в голову" и более -- настоящую дискуссию.

                                                            Вообще, компании должны избегать совмещения рассмотрений стратегии и обсуждений бюджетирования и финансовых задач, поскольку если это объединено, то краткосрочные финансовые вопросы отводят долгосрочные стратегические на второй план.

                                                            Как подытожил один руководитель: "Если они еще не говорили о цифрах, то они их затронут". Таким образом, изученные нами компании с передовым опытом, организовывали два четко разнонаправленных совещания: первое полнодневное -- по стратегии каждого бизнес направления и второе, короткое совещание на другую дату -- ; для определения финансовых задач. Затем, они увязываются в возобновляемом ежегодном цикле --; финансовый план предвосхищает обсуждение стратегии, которая, в свою очередь, является основной последующего финансового плана. (Рисунок 1 показывает примерный календарный план).
                                                            Последний раз редактировалось Voha; 17.11.2003, 07:51.

                                                            Комментарий


                                                            • Рисунок 1 Осмысление требует времени

                                                              Комментарий

                                                              Обработка...
                                                              X