Курс ЦБ ( 19.12, 20.12 ): $ 60.6825 1.0796, € 74.5727 1.2313
Найти на сайте:
Суббота
20 декабря 2014 года

Персонал, офис, управление

Создание региональной сети компаний финансового сектора (окончание)

27.02.2008

Роль корпоративного центра. Система управления компании и корпоративная культура. IT-инфраструктура. // Андрей Борисов. ООО "b2b. Технологии развития" . Специально для Bankir.Ru

// Андрей Борисов, главный редактор

Окончание. Начало: Создание региональной сети компаний финансового сектора.

Роль корпоративного центра.

Чем сложнее внешняя среда, в которой оперирует банк, чем сложнее региональная сеть, которую он имеет или планирует строить, тем сложнее становится система управления этим бизнесом, и тем большее значение приобретает роль головного банка как корпоративного центра. Эта роль, точнее, тот функционал, который оставляет в своем исключительном ведении головной банк, оказывает существенное влияние на конфигурацию сети. В своё время компания McKinsey предложила классификацию ролей корпоративного центра, которая, с нашей точки зрения, вполне может быть использована и для компаний финансового сектора. В таблице (Таблица 1) приведено краткое распределение функционала между линейными подразделениями и корпоративным центром, использующееся в данной модели взаимодействия. Вполне очевидно, что роль «Финансовый холдинг» более характерна для сети, построенной на основе неорганического роста, а роль «Оператор» более подходит некрупному банку с не очень разветвленной филиальной сетью. 

Таблица 1 

 

Роль корпоративного центра

 

Его основные функции

«Оператор»

 

·     Выдвижение инициатив по реализации основных инвестиционных и модернизационных программ, а также руководство этими программами;

·     Вмешательство в деятельность подразделений осуществляется в форме ежемесячной проверки всех финансовых и операционных параметров, а также основ принятия решений.

 

«Стратегический контролер»

 

·     Использование первоклассных функциональных знаний и навыков при проверке стратегий, разработанных функциональными отделами бизнес-единиц;

·     Вмешательство в деятельность подразделений в целях координации взаимодействий и реализации эффекта синергии.

 

«Стратегический архитектор»

 

·     Разработка и уточнение стратегической концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы;

·     Вмешательство в деятельность подразделений в целях проверки бизнес-логики и предложения дополнительных инициатив.

 

«Финансовый холдинг»

 

·     Приобретение недооцененных компаний и их реструктуризация;

·     Вмешательство в деятельность подразделений в виде исключения, только для того, чтобы добиться поставленной цели;

·     Продажа приобретенных ранее компаний при достижении оптимального соотношения цена/время.

 

Более наглядное представление о границах вмешательства корпоративного центра в работу региональных подразделений и соответствующей степени операционной интеграции дает приведенная диаграмма (Рисунок 1). Красными рамками с названием ролей на диаграмме изображены теоретические границы, овалами – практические границы. Очевидно, что на практике достаточно сложно провести четкую и однозначную грань между функционалом центра и его региональных подразделений.

На диаграмме наглядно видно, что фактическая автономия региональных подразделений в модели «Финансовый холдинг», постепенно замещается общими навыками и совместно используемыми бизнес-процессами моделей «Стратегический архитектор» и «Стратегический контролер», и, в конце концов, полностью уступает место объединению в единую бизнес-систему в модели «Оператор». Таким образом, степень операционной свободы региональных подразделений убывает от модели «Финансовый холдинг» к модели «Оператор».

Рисунок 1

На практике этот подход будет диктовать распределение функционала, полномочий, ответственности и соответствующих подразделений между головным банком и региональными подразделениями, что напрямую скажется на формате последних.

Система управления компании и корпоративная культура.

Прежде чем перейти к описанию влияния сложившейся в компании системы управления на конфигурацию региональной сети, мне бы хотелось сказать несколько слов о роли корпоративной культуры.

Так или иначе, в настоящее время преобладает мнение о том, что корпоративная культура есть нечто иллюзорное, лежащее, скорее, в области эмоций, и придуманное HR-специалистами для придания дополнительного веса своей деятельности. Между тем, у корпоративной культуры есть важная и вполне рациональная роль. И эта роль становится очевидной, когда мы начинаем говорить о системе управления организации. Любая система управления содержит в себе правила взаимодействия объектов и субъектов управления, принципы и способы принятия решений, передачи информации и управляющих воздействий. Именно корпоративная культура описывает в общем виде  внутреннюю среду организации, являющуюся каналом коммуникаций и взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. И как любой канал коммуникаций, эта среда обладаем своими передаточными характеристиками, которые напрямую влияют на скорость и качество передачи циркулирующих в ней сигналов. Чем прозрачнее и понятнее среда, тем ниже уровень искажения сигналов. Всё, что не описано и не сформулировано четкими и понятными правилами, заменяется негласными установками и неформальными взаимоотношениями. С ростом организации и, особенно, с увеличением её территориальной распределенности,  качество коммуникаций приобретает критический характер и служит одним из существенных факторов потерь операционной эффективности бизнеса и скорости реакции на изменения внешней среды. А это есть ни что иное, как ослабление конкурентной силы компании.

Нам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда один из основных документов, определяющих систему коммуникаций, организационная структура компании, был доступен лишь ограниченному кругу топ-менеджеров.

В другом банке, руководствуясь существующими негласными правилами, вновь разработанный и утвержденный советом директоров трехлетний бизнес-план был закрыт для доступа сотрудникам и менеджерам среднего звена, которые и должны были его претворять в жизнь.

Или другой пример, который стал хрестоматийным и многими уже от безысходности воспринимается как неизбежная норма жизни. Речь идет о низкой скорости перемещения и визирования документов внутри организации. Часто этот процесс становится предметом затяжных межличностных конфликтов, особенно при утрате документов или при фактически неограниченном времени реакции на них.

Достаточно очевидно, что для банка, обладающего разветвленной региональной сетью, масштабы подобных проблем приобретают лавинообразный характер, и борьба с ними и их последствиями отнимает значительное время и ресурсы без видимого результата.

Таким образом, признаваемая или нет, корпоративная культура, как набор характеристик среды передачи информации, играет существенную, если не определяющую, роль в системе управления организацией, особенно имеющей значительное территориальное распределение.

Определив роль корпоративной культуры, остановимся более подробно на влиянии системы управления организации на конфигурацию региональной сети.

В основе построения систем управления большинства банков на сегодняшний день преобладает функциональный принцип, в соответствии с которым основным объектом управления являются группы подобных функций (маркетинг, финансы, ИТ, персонал и т.п.) и организационная структура банка представляет собой набор так называемых «функциональных колодцев». Организационная структура региональных подразделений подобна организационной структуре головного банка, управление осуществляется руководителями функциональных служб.

Как правило, этот принцип лучше всего показывает себя применительно к небольшим банкам, не имеющим большого количества сотрудников и развитой региональной сети. С увеличением количества региональных подразделений и усложнением решаемых в связи с этим управленческих задач функциональный подход начинает проявлять свои врожденные отрицательные качества. Прежде всего, об этом свидетельствует лавинообразный рост проблем в коммуникациях между подразделениями сети, несогласованность действий, размытые зоны ответственности, неоправданно долгое решение оперативных вопросов и затягивание принятия решений. Кроме того, попытки объективно разобраться в происходящем и найти виновного сталкиваются  с непреодолимыми трудностями и не дают положительного результата. Достаточно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда нарезка подразделений и формирование зон ответственности как в головном банке, так и в подразделениях сети производится в соответствии с взглядами, пожеланиями или возможностями того или иного руководителя. Это приводит к неоднородности схожих подразделений в разных объектах сети и еще больше ухудшает её управляемость и масштабируемость. При этом следует отметить, что проявляемые негативные свойства связаны в большей степени не с объемными показателями бизнеса, а именно с усложнением его организационного устройства. То есть функциональная модель может независимо от объема операций достаточно хорошо работать в банке, состоящем из головного офиса с централизацией всех сервисов и большого количества простейших точек продаж.

Эволюцией функциональной модели управления являются дивизиональные  структуры, сформированные по продуктовому или территориальному принципу. Как правило, они позволяют в какой-то мере сократить негативные свойства, но не устранить их полностью.

Альтернативой функциональной модели управления является управление процессами, то есть устойчивой во времени повторяющейся логической последовательностью типовых операций, направленной на получение заданного результата. Переход на эту модель потребует от компании выделения и описания основных и обеспечивающих бизнес-процессов и построения организационной структуры, элементы которой будут привязаны именно к процессам. Выделение и описание процессов позволяет перейти к управлению технологиями и стандартами. Эти понятия особенно критичны для розничных банков и банков, обслуживающих массовые продукты, в которых совершенство технологического цикла является одним из ключевых факторов получения положительного финансового результата при обслуживании массовых поточных операций. Одним из важных положительных черт процессной модели является её легкая масштабируемость без потери управляемости. Поэтому область её применения – крупные банки, обладающие значительной долей розницы или массовых продуктов  в своих операциях, и имеющие разветвленную региональную сеть.

Рисунок 2

Логическим развитием процессной модели является последующее выделение структурных подразделений, отвечающих исключительно за разработку продуктов (управление продуктовым портфелем), управление технологиями и стандартами в так называемую продуктовую фабрику. При этом возникает уровень управления, не занимающийся обслуживанием клиентов и отвечающий за управление капиталом, продуктовым портфелем, технологиями и стандартами, определение и разработку стратегии, политик управления и бизнес-планов развития. В разных компаниях он носит различное название (головной банк, центральный офис, управляющая компания), но суть его едина.

Приведенная диаграмма (Рисунок 2) иллюстрирует организационную реализацию системы управления сетевого банка с выделением управляющей компании. Стоит заметить, что основной задачей региональных подразделений становится выполнение поставленных планов на основе использования разработанных управляющей компанией продуктов и технологий. Эта организационная схема позволяет без потери управляемости и прозрачности строить достаточно разветвленные региональные сети, содержащие объекты всех форматов: представительства, ККО, филиалы. Эти объекты могут быть сгруппированы по территориальному принципу и напрямую подчинены макрорегиональным центрам.

Выделение управляющей компании позволяет четко разделить всю деятельность на две составные части: регулярную (текущая операционная деятельность по выполнению планов) и подготовку и осуществление изменений (разработка и модификация продуктов, развитие сети, осуществление организационных изменений, внедрение IT-решений). Это играет положительную роль, поскольку, с точки зрения теории управления, эти виды деятельности должны управляться разными методами (регулярный менеджмент и управление проектами).

IT-инфраструктура.

Реалии сегодняшнего мира таковы, что, несмотря на все достижения высоких технологий и огромные бюджеты, осваиваемые IT подразделениями компаний, зачастую именно возможности IT инфраструктуры являются существенным сдерживающим фактором на пути территориального развития бизнеса. Этому факту можно найти множество объяснений, как объективного, так и субъективного характера, но это не тема нашей статьи.

На наш взгляд, IT инфраструктура является, наравне с сетью, лишь инструментом достижения поставленных бизнес-целей. Мы постоянно сталкиваемся с ситуациями в банках, когда возможности IT систем диктуют, де факто, бизнес-подразделениям условия их деятельности. Особая специфика предметной области усложняет возможности руководителям бизнес-подразделений объективно разобраться в происходящем и оценить истинное состояние дел. Будучи недопустимой, эта ситуация является типовой. Вопрос «что первично: потребности бизнеса или возможности имеющейся IT инфраструктуры» постоянно вызывает споры и служит предметом для многочисленных статей. Мы считаем, что именно бизнес должен научиться диктовать свои объективные потребности с учетом перспектив их изменения в будущем, а задача IT подразделений предлагать экономически оправданные способы решения поставленных задач, а не иначе. Но для осуществления подобного взаимодействия предстоит проделать достаточно большую работу не только IT подразделениям, но и бизнесу. Не секрет, что пока они говорят на разных языках, и для того, чтобы научиться понимать друг друга либо придется учить языки, либо использовать возможности профессиональных переводчиков, коими являются бизнес-аналитики.

В любом случае, желательно придерживаться модели взаимодействия, согласно которой в первую очередь следует определить требования бизнеса к сети с точки зрения достижения поставленных целей, а затем эти требования станут основой для формулирования IT стратегии компании. Конечно, в реальной жизни сразу найти устраивающее обе стороны решение, да и еще за приемлемые деньги, непросто. В этом случае фиксируется в сроках то, что может быть сделано с учетом расставленных бизнесом приоритетов, остальное закладывается в детальный план развития, согласованный с основными показателями и мероприятиями бизнес-плана компании. Эта программа действий подкрепляется бюджетом, и ответственность за её своевременное исполнение ложится на CIO.

Что в итоге?

Выбор конфигурации региональной сети и построение оптимальной для этого выбора системы управления задача непростая и требует анализа и учета множества факторов. Цена ошибки и невнимательности к деталям ощутимо велика. Помимо затрат ресурсов всех видов, в условиях динамичной внешней среды потеря времени может существенно ослабить позиции вашего бизнеса. Мы рассмотрели лишь часть из возникающих вопросов. Многообразие конкретных ситуаций не позволяет в рамках одной статьи детально рассмотреть оптимальные варианты для каждой из них.

В заключение мне хотелось бы еще раз упомянуть важность стратегии для решения многих практических задач, стоящих перед бизнесом, в том числе касающихся региональной сети. 

Борисов Андрей
borisov@b2b-group.ru

Предыдущие статьи рубрики «Персонал, офис, управление»
Все материалы раздела «Персонал, офис, управление» (279)