Эта статья задумывалась как обобщение, анализ и систематизация практического опыта, накопленного специалистами нашей компании за время участия в проектах развития и реструктуризации региональных сетей компаний финансового сектора. Подходы и взгляды, изложенные в ней, не претендуют на академическую и исчерпывающую полноту и призваны заострить внимание руководителей и специалистов, отвечающих за развитие сети, на важных, с нашей точки зрения, моментах.
Зачем нам сеть?
Быть сетевой организацией сегодня модно. Среди банков сложно уже найти тех, кто не обозначил построение своей региональной сети одним из ключевых направлений своего стратегического развития. Но региональная сеть, как и любой сложный инструмент достижения поставленных целей, несет в себе как возможности, так и не уступающие им по силе угрозы. Успех сетевого строительства во многом будет определяться пониманием этого и способностью выбрать именно тот баланс присущих сети свойств, который в полной мере реализует положительные качества и нивелирует отрицательные.
Специфика России, как страны с развивающейся экономикой в целом и финансового сектора в частности, характеризуется высокими темпами роста рынков. Рост прощает многие промахи и ошибки, которые могли бы стать критическими в условиях насыщения спроса. Но так или иначе, и в мире, и в нашей стране, всё теснее связывающей себя с возможностями международных рынков, периодически происходят масштабные события, которые заставляют владельцев сетей всё большее внимание уделять их конфигурации, затратам на содержание, эффективности работы сети и её способности добиться поставленных стратегических целей. В данной статье мы не будем рассматривать варианты, когда сеть, точнее, в большей мере, сам факт её присутствия, рассматривается владельцем бизнеса как существенный вклад в стоимость этого бизнеса при его продаже стратегическому инвестору. В данном случае, вопрос эффективности и целесообразности сетевого бизнеса отходит на второй план, и владелец выступает скорее в роли девелопера. Нас же, в первую очередь, интересуют именно вопросы, связанные с построением эффективной сети, как работающего механизма достижения целей бизнеса.
С чего начать?
В начале было слово. И слово это - «стратегия». Как ни набила оскомину прописная истина о необходимости формулирования стратегии, как основного документа, определяющего и консолидирующего усилия всех составных частей бизнеса, многие до сих пор отводят ей достаточно формальную роль, ограничиваясь сшиванием наспех надерганных из авторитетных первоисточников элементов и видов стратегий. Оставим этот подход и его последствия целиком на ответственности использующих его менеджеров и собственников бизнеса, и поговорим об основных факторах, влияющих на конфигурацию региональной сети.
На наш взгляд, основой для проектирования сети являются:
- Стратегия компании
- Стратегия регионального развития, базирующаяся на особенностях рынков и возможностях компании по их освоению
- Роль, отводимая корпоративному центру компании
- Сложившаяся в компании система управления и корпоративная культура
- Состояние IT инфраструктуры
Строго говоря, при системном подходе[1] к построению бизнеса и управлению им, все эти элементы тесно переплетаются между собой, зависят друг от друга и влияют друг на друга. Но поскольку, к сожалению, системный подход встречается в практике не повсеместно и использование его, скорее всего, дело ближайшего будущего, мы будем оперировать тем уровнем организационной зрелости, который присущ большинству действующих на рынке компаний. Руководствуясь принципами экономической целесообразности, мы будем придерживаться подхода к построению сети, в основе которого лежит последовательность «анализ-проектирование-построение». Эта последовательность применима не только при создании новой сети, но и позволяет переосмыслить значение уже существующей.
Стратегия компании.
Я уже упомянул о том, что особенностью нашей экономики являются высокие темпы роста финансового сектора. Этот рост предоставляет возможности всем участникам, но в то же время предшествует неизбежному делению игроков на сильных и слабых. Можно с большой долей вероятности предположить, что в разряд последних попадут как небольшие, так и крупные компании, живущие «в моменте» и не прогнозирующие сценариев развития рынка и своей реакции на них. Хорошим примером, иллюстрирующим этот тезис, может служить неоднократно наблюдаемое нами у региональных банков повальное увлечение открытием филиалов и дополнительных офисов, недолгие и безуспешные попытки «раскрутки» этих подразделений, и столь же поспешное сворачивание их деятельности вплоть до закрытия или перемещения в другое место. Порой создается впечатление, что менеджмент банка ждёт любого случайного внешнего повода, для того, что бы открыть своё подразделение в той или иной местности. Нам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда решение об открытии филиала принималось на основании:
- Возможного трудоустройства «полезного» человека руководителем или даже одним из топ-менеджеров нового филиала
- Необходимости использования доставшего по случаю банку помещения или здания
- Лоббирования одним из топ-менеджеров банка возможности аренды помещения в здании, с владельцем которого топ-менеджер имеет деловые отношения.
Можно с уверенностью предположить, что при этих решениях компания принимает на себя риски, не компенсирующиеся очевидным положительным экономическим эффектом. С нашей точки зрения, столь импульсивного поведения и неоправданного уровня риска можно было бы избежать, в случае доминанты экономически обоснованной долгосрочной линии поведения банка (стратегии). В этом случае становятся понятны основные требования, предъявляемые к конфигурации сети.
В качестве иллюстрации (Рисунок 1) определения подобных требований приведу простейший анализ возможного стратегического позиционирования, применимый как для банков, так и для страховых компаний. Он лишь демонстрирует один из подходов и не является единственно возможным.
Как видно из этого рисунка, выбору вида сети предшествует простейший анализ рынка и перспективной позиции компании на нем, опирающейся на оценку имеющихся в распоряжении компании возможностей, произведенную менеджментом и собственниками. В результате этого стратегического анализа компания получает два варианта возможной конфигурации сети, существенно отличающиеся как по затратам, так и по скорости реализации. Следует отметить, что этот выбор не является единственно возможным и окончательным. Достоинство его в том, что он существенно сужает диапазон возможных решений и позволяет сконцентрироваться на вариантах, наиболее соответствующих представлению компании о рынке и его перспективах. Кроме того, этот выбор проще обосновать экономически, так как становится более прозрачной структура предстоящих затрат и объемы требуемых инвестиций.
Идя по пути от общего к частному, компания существенно снижает риск принятия управленческих решений, необоснованных с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, отталкиваясь от стратегии компании, мы отвечаем на вопросы «для чего?» и «какая?» нам нужна сеть.
Стратегия регионального развития.
Следующим этапом в формировании конфигурации сети является выбор стратегии регионального развития. Именно в ней содержатся ответы на вопросы «где?» и «каким способом?» будет строиться сеть. Стратегия регионального развития может быть оформлена как в виде отдельного документа, так и являться разделом общей стратегии компании.
Мы не будем останавливаться подробно на способах определения желаемых регионов присутствия компании, так как существует большое количество методик, базирующихся как на расчетах экономического потенциала региона на основании данных статистики, так и на экспертных оценках специалистов компании. Обратим лишь внимание на тот факт, что подходы большинства банков очень схожи, и следствием этого является пугающая схожесть результатов. Для многих очевидны базовые приоритеты в выборе региона: мегаполисы, промышленные центры, города с высоким уровнем дохода на душу населения (особенно центры нефтяной и газовой отрасли). Произведя выбор исключительно на основе этих показателей, компания рискует влиться в многочисленную и, в общем, однообразно безликую массу конкурентов, делающих свой выбор по тем же принципам и с тем же результатом. Столь формальный подход является косвенным свидетельством того, что многие банки скорее стремятся обозначить своё присутствие, нежели проводят осмысленную и эффективную деятельность по завоеванию ощутимой доли местного рынка. Подобная картина достаточно характерна для большинства крупных городов России.
На наш взгляд, существенные отличия в итоговый список регионов могли бы внести подходы, базирующиеся на анализе позиции конкурентов, и поиске возможных путей дифференциации своего предложения. Решение о вхождении в регион могло бы приниматься не только на основе его макроэкономических показателей, а скорее базируясь на практической (то есть определенной в способах) возможности завоевания значимой доли рынка. Этот способ смещает акцент при проведении анализа с расчета емкости рынка (не отрицая её) на поиск путей завоевания сильной позиции за отведенное стратегией время. Таким образом, принимается решение быть там, где компания может стать сильным игроком за счет четкого понимания маркетинговых промахов присутствующих конкурентов и разработки способов дифференцирования на этой основе.
Определившись с регионами, выбираем способ реализации своих планов. Основными вариантами действий могут быть:
- Органический рост за счет развития существующей региональной сети
- Органический рост за счет создания новых региональных подразделений
- Неорганический рост за счет покупки/присоединения компаний.
Каждый из этих способов имеет свои преимущества и недостатки и, в общем, не исключает использования других. Основой для выбора является стратегия компании. Заявленные высокие темпы роста объемных показателей бизнеса, скорее всего, недостижимы только методами органического роста и придётся планировать действия по поиску и покупке подходящих региональных компаний. При этом важно особое внимание уделить выявлению и оценке рисков, связанных с периодом и процедурами интеграции двух бизнесов. При их неверной оценке в числе негативных последствий могут быть потеря части наиболее квалифицированного персонала, в том числе менеджмента, уход значимых клиентов, существенное замедление темпов интеграции и необходимость отвлекать значительные человеческие и финансовые ресурсы на преодоление неожиданно возникших трудностей.
Приведу в качестве примера несколько вариантов конфигурации сети, которые могут быть последовательно пройдены за счет органического роста (Рисунок 2).
В самом простом из них банк обладает лишь сетью элементарных точек продаж своих продуктов (POS), причем часть из них находится на территории компаний-партнеров. Все обслуживание и сопровождение операций сконцентрировано в головном банке. Это самая низкозатратная и мобильная сеть, которая в короткое время и с минимальными капитальными вложениями разворачивается и модифицируется в зависимости от изменения среды и целей банка. Существенным минусом данной сети является отсутствие возможности сопровождать и обслуживать уже заключенные сделки в удобных для клиента местах.
Далее следует вариант, в котором появляются филиалы, имеющие свои дополнительные офисы (ДО) и точки продаж. Подобная схема позволяет осуществлять полный набор банковских операций и является, по существу, классической и наиболее широко используемой в нашей стране. Как правило, этой схеме присущи определенные недостатки, связанные с несовершенством коммуникаций между головным банком и сетью. Частично они могут быть решены совершенствованием системы управления, но полное их устранение возможно лишь со значительным её изменением (об этом мы будем говорить дальше).
Рисунок 2
Обратите внимание, что первый и третий варианты, по сути, являются реализацией «продуктовой» и «клиентской» стратегии, описанной в предыдущем разделе. Более детально о присущих этим вариантах различиях мы поговорим в разделе, посвященном системе управления компании.
[1] Системный подход – взгляд на организацию и способы управления ею, основанные на понимании того, что организация состоит из взаимозависимых и непрерывно взаимодействующих видов деятельности, подразделений и связей между ними, составляющих целостную систему
